近日，長江商學院發(fā)布了一份《中國在線零售業(yè)：觀察與展望》的報告，洋洋灑灑數萬字的這份報告還是有一定價值的，較為系統(tǒng)的回顧了零售行業(yè)的發(fā)展歷程，以及對新模式的探討。報告中在提到了“價值鏈整合”的概念，并以京東、亞馬遜為例進行探討。供應鏈整合大家都懂，“價值鏈整合”又是怎么一回事?
價值鏈整合就是那么一回事
報告中首先探討了產業(yè)價值鏈的觀點，隨后對比京東、阿里、唯品會等電商，進一步探討了價值鏈整合的發(fā)展。
以產業(yè)價值鏈及要素管理理論分析，在線零售業(yè)包括了產品(商品和服務)創(chuàng)造、渠道、流通、在線交易平臺和客戶等五個關鍵價值環(huán)節(jié)，相對應的利基市場分別是產品制造和品牌管理、供應鏈管理、物流和配送、互聯(lián)網和社交。身處不同利基市場的企業(yè)以各自資源稟賦優(yōu)勢去整合其他供給服務資源，進而打造出模式各異的在線交易平臺，形成了各種在線零售業(yè)態(tài)模式。
進一步講，不同企業(yè)的產業(yè)價值鏈要素管理模式是其整合其他供給資源、打造富有競爭力的在線交易平臺的方法和策略，也是界定不同在線零售業(yè)態(tài)模式的重要標準?；诓煌袌龅暮诵墓芾砣蝿蘸透髯再Y源整合優(yōu)勢，我們將在線零售業(yè)的產業(yè)價值鏈要素劃分為三種類型：基礎性要素(產品流)、價值性要素(現金流)和競爭性要素(信息流)。
京東的戰(zhàn)略是圍繞利基市場而不斷優(yōu)化產業(yè)價值鏈要素的系統(tǒng)管理能力，最終成為值得信賴和能夠創(chuàng)造新價值的供應鏈管理服務商。自2009年以來，京東的一些戰(zhàn)略部署表現出越來越明確的價值鏈整合意圖，主要的戰(zhàn)略部署集中在強化產品流管理，包括全品類銷售的市場規(guī)劃、自營B2C與開放平臺相結合的業(yè)務體系、自有物流系統(tǒng)與開發(fā)物流戰(zhàn)略、廠商供應鏈管理服務等方面。
以上是報告中介紹的內容，通俗些用人話講，前些年流行的“供應鏈整合”只是關注供應鏈的高效運轉，而“價值鏈整合”其實就是將電商中的信息流、資金鏈、物流等環(huán)節(jié)，再加上社會化關系管理等要各個環(huán)節(jié)通過價值鏈整合的方式整合為一套系，實現數據化的高效管理，比供應鏈整合更進一步。
這就是所謂的“價值鏈整合”倒是一個不錯的概念，不過，有沒有發(fā)現，其實這與阿里強調的生態(tài)系統(tǒng)模式有異曲同工之處。
阿里大興水利構筑生態(tài)系統(tǒng)模式 京東精耕細作試探價值鏈整合模式
若拿劉強東與馬云相比，可以看出，馬云是宏觀戰(zhàn)略格局觀，劉強東則是微觀戰(zhàn)略格局觀。馬云是宏觀視角將眼光放在整個行業(yè)上，所以阿里的發(fā)展一直圍繞生態(tài)系統(tǒng)模式從大到小一步步的去完善，而劉強東的微觀視角將眼光放在業(yè)務鏈上，專注京東本身的發(fā)展而從小到大的形成了一套今日所謂的“價值鏈整合模式”。事實上，二者是殊途同歸，都是為了更好的服務于消費者，只是走的路不同。
阿里的生態(tài)系統(tǒng)模式與京東的價值鏈整合模式是相對的，也是相同的。阿里的萬億規(guī)模只能走生態(tài)系統(tǒng)路線，而京東的千億規(guī)模更適合價值鏈整合模式。若京東有一天達到萬億規(guī)模，京東的價值鏈整合模式也就自然而然的成為了生態(tài)系統(tǒng)模式。生態(tài)系統(tǒng)與價值鏈整合只是規(guī)模相對，是企業(yè)在不同時期的不同表現，未來則是殊途同歸。
無論是阿里從大到小的生他系統(tǒng)模式，還是京東從小到大的價值鏈整合模式，發(fā)展到一定程度時都會遇到瓶頸。如今，萬億阿里在物流管理、流量分配等遇到了嚴重的問題，這就是從大到小發(fā)展路徑的弊病，當阿里的規(guī)模還小時，這些問題被無意識的忽略掉了，一大規(guī)模突然放大，問題也就隨之顯得愈發(fā)嚴重。
反觀京東，從小到大也會遇到問題，以目前京東體制設施來看，很難撬動萬億市場的交易規(guī)模，在千億邁向萬億的路程必將爆發(fā)諸多問題。整個電商市場，甚至說零售市場的變量非常多，過去十年可以說是純電商時代，未來十年將會屬于新零售時代，京東除了要應對阿里、易迅等純電商企業(yè)外，還要應對蘇寧、國美等具備O2O優(yōu)勢的傳統(tǒng)零售企業(yè)，市場競爭的過程中會發(fā)生什么誰都無法預測。不過，京東走向價值鏈整合的道路是對自身業(yè)務鏈條的一次巨大升級。
劉強東的犀利不在嘴上 而在他那雙擅于找到方向的眼睛
劉強東的嘴上功夫了得眾人皆知，但其嘴上功夫只能算的上是“*”，比不上馬云的“洋炮”高大上。馬云的言論都是經過深思熟慮，有著讓聽眾飄飄然的功效，而劉強東從來都是不計后果的直接放言，但聽眾們總會覺得過癮。洋炮有洋炮的特效，*有*的威力，但是*終究不能成為新時代的主流，所以劉強東留美游學回來后*也隨之升級成洋炮了。
其實，劉強東的犀利不在嘴上，而在哪雙擅于找到方向的眼睛，前文提到劉強東是微觀視角，更關注京東本身的每個發(fā)展細節(jié)，我們回顧京東的成長史可以發(fā)現，劉強東掌舵京東總能在關鍵的時間節(jié)點選對方向。
2005年時京東只銷售IT產品，到了2006年擴充了手機等數碼產品和小家電等，2008年時又開始涉足空調、冰洗、電視等大家電市場，完成了3C家電的大件標準品的品類建設，此時京東主打的低價保真吸引了一批前期的忠實消費者。
到了2009年，京東增加了日用百貨、食品飲料、圖書音像、家居用品、鐘表首飾等諸多品類，接著在2010年底，又正式上線了第三方開放平臺，完成了從3C家電到全品類的擴張，此時京東開始強調低價保真全品類一站式購物。之后，京東還先后上線過醫(yī)藥、奢飾品、團購等務線，一步步的走向綜合電商。
在2012年至2013年期間，京東早期投入巨資建設的物流體系陸續(xù)完工上線，物流配送效率大幅提升，此前劉強東一直被人質疑詬病的大物流投入起到了效果，并成為京東領先阿里的優(yōu)勢;與此同時，京東2009年10月在宿遷投資建設的擁有400個呼叫席位的6000多平方米全國呼叫中心投入使用。此時京東不再強調低價，而是強調服務與全品類。
劉強東只是嘴上厲害的話根本不會有今天的京東，李國慶的嘴也是不可小覷的。劉強東力排眾議的強勢，在適當的時機做了合適的事才成就了今日京東。在前幾日的京東年會上，劉強東意氣風發(fā)的高呼：“我們第一個十年取得的成績難道說就只是一千億的交易額嗎?這真是我們“牛”的地方嗎?不是!我們第一個十年真正引以為傲的是業(yè)務布局!那是因為我們過去第一個十年做了很多傻活、笨活、累活、難活、重活，受到無數人的恥笑，別人都看不到，別人不愿意做。當他們有一天明白過來的時候再想來做，根本達不到我們的高度。”
如今，京東已上千億量級，品類擴張已無可擴，系統(tǒng)、支付、物流各自建設也已完成，現在要做的就是全面整合信息流、資金流、物流，也就是所謂的“價值鏈整合模式”。京東下一步營收如何，全看其在價值鏈整合上可以做到什么程度，價值鏈整合說白了就是結合基礎建設，通過技術手段盡可能的減少中間環(huán)節(jié)，節(jié)約成本提高盈利水平。雖然京東正如日中天，但也并不穩(wěn)妥，成敗皆看價值鏈整合是否能起效。
價值鏈整合了就無懈可擊了么?
京東梳理出一套所謂的“價值鏈整合”模式的做法很聰明，這與阿里的“生態(tài)系統(tǒng)”模式相對應更容易讓業(yè)界放在一起比較，就像阿里的LOGO是只黑貓，京東就選了金屬狗。不過，不是京東打造價值鏈整合模式就可以高枕無憂了，騰訊電商正借勢移動互聯(lián)網高歌猛進，接下來京東還有很長很難的路要走。
前十年的電商時代已經結束，接下來的新零售時代正式開始，精彩好戲馬年上演。
文/王利陽
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