文 | 陸水月
“好的咖啡，其實不貴。”彩帶飄落，鐘聲鳴起，《瑞幸咖啡宣言》在納斯達克場外點亮了大屏，也刷爆了朋友圈。18個月大的瑞幸咖啡踩著自己的節(jié)奏IPO了。
IPO首日，瑞幸咖啡盤中最高漲幅一度超50%，最終收盤報20.38美元，較IPO發(fā)行價17美元/股上漲近20%，市值47.4億美元。
從誕生到上市瑞幸咖啡用了18個月，而綠巨人星巴克用了整整21年時間。不僅如此，在IPO之夜，瑞幸咖啡CEO錢治亞還在星巴克老家美國本土發(fā)出“”咖啡消費平權(quán)”的宣言。
瑞幸咖啡IPO再一次見證了中概股的速度以及中國模式的“別有洞天”。從誕生之日起，瑞幸咖啡便陷入爭議的漩渦之中。瑞幸咖啡到底是在資本“豪賭”之下的現(xiàn)象級盛宴，還是在新商業(yè)基礎設施的積淀下的新物種？
有必要進一步揭開瑞幸咖啡的謎團。
一個基本面
18個月，2370家直營門店，1680萬累計交易客戶，這是一年半時間里瑞幸咖啡的戰(zhàn)績。具體來說，在開店速度上，瑞幸咖啡以平均每天超過5家新開門店的速度前行。目前，根據(jù)瑞幸官方“小目標”，2019年瑞幸咖啡在門店和杯量上全面超過星巴克。
瑞幸速度也瘋狂。
過去一年多時間，并不鮮見“這一杯誰不愛”的廣告畫面轟炸著寫字樓、商圈樓宇，為抓住用戶眼球，新人注冊首杯免費，沖2贈1，贈送4.8折、5折優(yōu)惠券等瘋狂補貼的畫面一幀一幀地出現(xiàn)。
燒錢補貼、快速融資，唯快不破，從誕生之日起瑞幸咖啡就帶著這樣的互聯(lián)網(wǎng)標簽，開疆拓土。
其實，在新零售領域閃電速度崛起的“網(wǎng)紅”還有盒馬鮮生和OYO。
盒馬鮮生作為阿里新零售1號工程，也是聚合流量的一大殺手锏。在“IP+場景+APP”的方針路線下，盒馬鮮生也開始瘋狂地開店。一言以概之，以生鮮為爆款，打造新零售“網(wǎng)紅”，IP形成之后再做大覆蓋，增加門店的密度。
三年時間下來，盒馬鮮生開出了130多家門店，上千SKU 的管理，據(jù)了解，單店（上海金橋店）線上線下客流量做到日均4000+，銷售額達40萬元，綜合毛利率做到了18%-23%。
另外，依靠“網(wǎng)紅閃電模式”締造的行業(yè)神話的還有OYO。
OYO主攻中低端市場的單體酒店，以提供如裝修改造、客耗品補給、系統(tǒng)升級、管理培訓等服務來換取單體酒店的加盟，并且不收取任何形式的加盟費，只是和酒店進行少量的分傭。
依靠這一打法，OYO用了一年時間超越了七天、如家等傳統(tǒng)連鎖酒店經(jīng)營 10 年取得的成果。目前，其在全國292座城市，運營有超過6700家酒店，管理31萬間客房。
不難看出，盒馬鮮生、瑞幸咖啡、OYO有著旗幟鮮明的標簽及極為相似的擴張邏輯——首先，品牌營銷在前，用資本造勢，待到規(guī)模出現(xiàn)之后再徐圖盈利。可以毫不諱言，盒馬鮮生、瑞幸咖啡、OYO均是可以寫入零售教科書級別的案例。
不難發(fā)現(xiàn)，新零售領域閃電模式的崛起離不開一個基本面：移動商業(yè)基礎設施的發(fā)展成熟。瑞幸咖啡、盒馬鮮生、OYO是在這樣成熟的土壤里長出來的新物種。
“唯快不破”不是它們的專利。
然而，在互聯(lián)網(wǎng)“五進三、三進二”的鐵律下，大魚吃小魚的野蠻生長階段過去之后，在互聯(lián)網(wǎng)各個細分領域的戰(zhàn)爭格局幾乎可以確定，后進者如何破局？“規(guī)模制勝”是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)發(fā)展的鐵律，后進者必須要有差異化的競爭策略，或者找到“巨頭”空白地帶，才有機會立足于行業(yè)。
顯然，盒馬鮮生從生鮮尤其是海鮮單品中突圍，而瑞幸咖啡則從咖啡飲品來撕開切入口，OYO則在其酒店、OTA、長租公寓、聯(lián)合辦公等產(chǎn)業(yè)鏈的布局中，瞄準了能夠迅速做覆蓋的單體平價酒店。有了突破口之后，便是施展閃電戰(zhàn)法的開始。
具體而言，它們的速度之戰(zhàn)背后有兩大支撐。
一方面移動互聯(lián)網(wǎng)的基礎設施已經(jīng)成熟，支付，即時配送、大數(shù)據(jù)、云計算等力量崛起之后，廣泛地應用；另一方面是，在移聯(lián)網(wǎng)紅利消盡的今天，線下包括下沉市場作為一大增量陣地，激發(fā)了很多可挖掘的新機會。
閃電戰(zhàn)打法的第一效應便是“網(wǎng)紅效應”，這是起勢的第一步。回過頭來看瑞幸咖啡，其“速成法則”便有了可以應用的天時和地利。
不過需要強調(diào)的是，一件事兒能成其實離不開三大因素——資本，戰(zhàn)略和團隊。在資本和團隊的角度，瑞幸速度已經(jīng)足夠證明了。那么其戰(zhàn)略節(jié)奏顯得尤為重要，要知道，網(wǎng)紅效應往往關(guān)聯(lián)的是“曇花一現(xiàn)”，因而需要從網(wǎng)紅晉升為大IP，占據(jù)用戶品牌心智的那種。
IP是怎樣煉成的？這是一個需要不斷迭代、創(chuàng)新的過程，唯有如此才有機會搶占用戶的心智。對瑞幸咖啡而言，把網(wǎng)紅體質(zhì)變?yōu)樾挛锓N大IP的戰(zhàn)略是一條必走之道。
兩大機會
互聯(lián)網(wǎng)、燒錢、虧損是瑞幸咖啡的標簽。但是，據(jù)地歌網(wǎng)了解，周圍的很多同事則是從張震和湯唯的小藍杯電梯廣告知曉瑞幸咖啡品牌。值得注意的是，在好奇心及優(yōu)惠補貼的雙重刺激下，他們幾乎都毫不猶豫地進行了首次下單。
時間、場景和人群匹配上之后，用戶的購買決策似乎瞬間可以調(diào)動。
不難看到電梯廣告，同時結(jié)合社會化以及LBS營銷，源源不斷地折扣和補貼是瑞幸咖啡品牌引爆的路徑，然而，回歸到零售新物種上，營銷只能算是瑞幸咖啡的“表”，無論如何互聯(lián)網(wǎng)，如何燒錢做規(guī)模，瑞幸的“里子”應該聚焦在零售上。
站在“零售”角度看風口浪尖中的瑞幸或許更加清晰。
零售的根本是什么？正如瑞幸咖啡宣言中提到的：你喝的是咖啡，還是咖啡館？一言以蔽之，零售的根本是賣貨。
至于怎么賣？星巴克誕生于70年代，然后90年代進入中國，經(jīng)歷數(shù)40年的摸索，星巴克已經(jīng)有了咖啡之外的場景溢價和文化的溢價。而初出茅廬的瑞幸咖啡必須選擇走一條和星巴克不同的“賣貨”路徑。
與星巴克第三空間的塑造相比，瑞幸在營造場景，爭奪場景上是一大機會。
顯然，在場景之爭中瑞幸咖啡打出不一樣的旗幟，不談第三空間，甚至很多快取店并沒有給予提供給顧客舒適的椅子和空間營造。
瑞幸主打的是“無限場景”的概念，這些場景包括咖啡廳、辦公室、大學校園、加油站、休閑聚會等場景。這也是它進行“無線擴張”的邏輯，換言之，在哪兒不重要，重要的是在哪兒都能喝到瑞幸咖啡。
瑞幸咖啡通過旗艦店、悠享店、快取店和外賣廚房店等不同門店類型的差異化布局，其中“簡配場景+自提+配送”的快取店（Pick-up）店占到瑞幸咖啡門店的91%。某種程度而言，瑞幸咖啡的快取店和星巴克第三空間的概念完全不同。
據(jù)地歌網(wǎng)了解，大部分快取店面積從30-60平方米不等，配置2-5臺咖啡桌椅，空間布局由后廚及倉儲區(qū)、吧臺及加工區(qū)、食用區(qū)組成。因而在瑞幸快取店里，往往只有有限的座位，絕大多數(shù)訂單的完成是通過消費者到店自取或者外賣送來實現(xiàn)的，如此一來，可以規(guī)避商鋪租金的壓力，同時也可以“杜絕”用戶的空間消遣，從而提高了坪效。
有相關(guān)數(shù)據(jù)顯示，一個快取店一次性投入（以30平米計算）大概在37.6萬元左右。假設單店銷售客單價為27元基礎價的咖啡200杯，單店的年銷售收入大致為243萬元?？梢灶A見的是，如此的單店在盈利問題擴張上的壓力減少了很多。
無論是線上線下、堂食、自提和外賣相結(jié)合的新零售模式，歸根結(jié)底，每一個場景的入口都是流量的入口，覆蓋越廣，流量觸達就越高。
瑞幸咖啡所有的線下流量，從一開始都匯集到線上，訂單全部是通過APP或小程序下單。這是不是與盒馬鮮生的套路如出一轍？
實際上，手機下單、付費，自提或者外賣，最終你買的和喝到的還是一杯咖啡而已。如此一來，瑞幸和星巴克消費平權(quán)之爭就顯得有玩味。
這里就聊到第二大機會——中國市場機會。
據(jù)地歌網(wǎng)了解，中國市場占據(jù)了星巴克全球市場約10%的營收與15%以上的利潤，資本市場普遍認為現(xiàn)市值900多億美元，年凈利潤45億美元的星巴克，至少有1/4的價值在中國。
錢治亞之所以在IPO之夜發(fā)出平權(quán)的“吶喊”，其實這里蘊含的是咖啡“賣給誰”的深層次的變量，尤其是在中國市場。
據(jù)《2017-2021年中國咖啡行業(yè)投資分析及前景預測報告》顯示，預計中國的咖啡消費量每年增幅為15%-20%，咖啡連鎖店難以承載這么大的市場容量，咖啡玩家勢必要拓展新的消費模式分食市場蛋糕。
另外，通過現(xiàn)場公布的數(shù)據(jù)顯示，中國每年人均咖啡消費量只有4杯左右，與歐洲的750杯、美國的400杯、日韓/港臺的200杯有很大的差距，市場增長空間巨大。
正因如此，咖啡人群的特質(zhì)并不明顯。
或許在很多人在記憶中并沒有咖啡味道的記憶，也就是說星巴克或者瑞幸的咖啡在他們口中品出來的味道沒有區(qū)別。其消費心智的占領秉持的是“先到先得”原則。
據(jù)相關(guān)數(shù)據(jù)表明，中國咖啡消費正在以每年15%的增速發(fā)展，遠高于全球的平均水平2%。隨著行業(yè)迅猛發(fā)展，國人對咖啡品類認知也提升，越來越多的人養(yǎng)成喝咖啡的習慣。
另外，在星巴克的咖啡文化進入中國的20多年時間里，已經(jīng)締造了到店消費作為咖啡消費的主流文化之一，星巴克、Costa、太平洋等傳統(tǒng)連鎖咖啡品牌均采用開設大門店的方式吸引用戶堂食、外帶。
不過，僅以線下大門店形式發(fā)展弊端也顯而易見，此類門店對物業(yè)要求較高，一般分布在核心商圈或?qū)懽謽?，租金高昂，需要大量的訂單支撐。但?yōu)質(zhì)門店資源有限，這就決定了以單純的連鎖門店模式發(fā)展具有局限性。
正因如此，近幾年在消費升級的趨勢下，中國的新茶飲市場這一垂直賽道上不斷產(chǎn)生“新物種”。從空間概念和茶飲產(chǎn)品去突破的奈雪的茶，憑借單品打爆的喜茶，號稱互聯(lián)網(wǎng)咖啡的連咖啡等都是這個行業(yè)的新寵。
與此相比，瑞幸咖啡的步伐走得最為閃電，最為“激進”。
因而在這樣的路線指引下，瑞幸咖啡成功上市，一方面意味瑞幸打開了資本市場的通路，為其模式的擴張鋪下了一條良好的的道路。更為重要的是，瑞幸咖啡將作為公眾公司亮相，在品牌上得到了最大的信任背書。
那么站在IPO的分水嶺上，瑞幸咖啡未來的道路如何？
五大問題
“IPO是公司發(fā)展的重要里程碑，瑞幸咖啡今后會在產(chǎn)品研發(fā)、技術(shù)創(chuàng)新、門店拓展，以及品牌建設和市場培育方面進行持續(xù)的大規(guī)模投入，在很長一段時間內(nèi)都將堅持高速擴張戰(zhàn)略。”瑞幸咖啡CEO錢治亞在敲鐘之際表示。
其實錢治亞已經(jīng)較為清晰表達了瑞幸IPO之后的戰(zhàn)略路線——保持擴張，在產(chǎn)品、技術(shù)等維度全方位地持續(xù)投入。
那么在瑞幸繼續(xù)高調(diào)擴張的戰(zhàn)略路徑中，需要從五個方面進行解讀。
首當其沖是模式的問題，這也是瑞幸咖啡陷入爭議漩渦最受關(guān)注的問題之一。瑞幸模式率先扛起來的是營銷大旗，顯而易見的是，燒錢跑規(guī)模的驅(qū)動力。對瑞幸的質(zhì)疑便是，一旦資本的血包停止輸送，它或?qū)⒈槐迫胍粋€危險的境地。
在愉悅資本劉二?？磥?，瑞幸咖啡一點都不激進，它的IPO是一個順理成章的過程。
正如前文所述，在“一個基本面和兩大機會的前提下，瑞幸模式只要能夠解決以下四個問題，那么，一個咖啡界新物種才有躍然立了起來的姿態(tài)。也相當程度上才能證明瑞幸咖啡模式的可行性。
第一個問題必然是產(chǎn)品這一本質(zhì)問題。
零售的本質(zhì)在于賣貨，那么回歸到瑞幸模式，咖啡品質(zhì)便是需要夯實的第一要務。
其實，不難發(fā)現(xiàn)，隨著擴張的推進，盒馬模式在產(chǎn)品這一本質(zhì)線上的問題不斷暴露。盒馬鮮生海鮮被檢出含有抗生素，黑毛豬大紅腸大腸菌群超標高達85倍，銷售過期胡蘿卜等食品安全問題頻頻被曝，一系列負面消息背后無外乎是盒馬鮮生的規(guī)模化擴張與店鋪、品類等有序化管理之間出現(xiàn)難以調(diào)和的矛盾。
一旦產(chǎn)品問題失控，迎面而來的將是用戶體驗、品牌等一系列問題爆發(fā)的多米骨效應。
瑞幸當然也不例外。
細心的讀者會發(fā)現(xiàn)，和錢治亞等一行人西裝革履的大拿在一起敲響開市鐘的有三位身穿白色襯衫的職業(yè)者。
他們是瑞幸咖啡的首席咖啡工藝大師，分別來自意大利、日本和中國。同時他們還有另外一個身份就是WBC（世界咖啡師大賽）的冠軍。這其中至少可以折射出來一個問題——瑞幸咖啡對產(chǎn)品本身的注重。
按照公開說法，瑞幸采取的咖啡豆是埃塞俄比亞日曬西達摩當季生豆，獲得了被譽為咖啡界“奧斯卡”的 IIAC 國際咖啡品鑒大獎，由 WBC 冠軍團隊拼配烘焙，新鮮現(xiàn)磨，在質(zhì)量上足以與星巴克一爭高下。
不過，如果從供應鏈本身來講，與人到中年的星巴克比，瑞幸咖啡還有很長的路要走。這是一個長期且首要重要的問題。
產(chǎn)品作為本質(zhì)問題直接關(guān)系到的是用戶體驗，那么這里自然延展到第二個問題——擴張的戰(zhàn)略節(jié)奏。
根據(jù)專業(yè)人士介紹，產(chǎn)品質(zhì)量是決定用戶體驗的第一要素，同時直接影響用戶的購買決策，而另外第二大因素則是便利性。顯然，門店的擴張一定程度上是在為便利性打底。
據(jù)地歌網(wǎng)了解，瑞幸新開店的邏輯遵循一定的規(guī)律。較早入駐市場的單店盈虧平衡點穩(wěn)定在日銷量430杯左右，若新開門店日銷量達到了600杯，那么就可以開始物色下一個新店的目標了。即便會增加一筆固定成本攤銷，開店策略以規(guī)模化優(yōu)先，盈利時間可以做讓步。
如果再把時間線拉長，瑞幸繼續(xù)跑馬圈地和便利性不無關(guān)系，所想即能買，同時每一個店鋪作為前置倉的概念來運轉(zhuǎn)，協(xié)同效率一旦出現(xiàn)，它未來要解決的將是即時配送降本增效的行業(yè)痛點了。
擴張帶來的一個直接問題就是成本。瑞幸之所以產(chǎn)生巨虧，在開店費用和成本上占據(jù)著大頭。理想總是豐滿的，但需要高度符合現(xiàn)實的節(jié)奏來執(zhí)行，需要有理有節(jié)地進行成本控制。
大鉦資本執(zhí)行董事劉紹強也對瑞幸的策略表示認可，他認為企業(yè)的戰(zhàn)略有長中短期，短期盈利有短期盈利的打法，長期盈利有長期盈利的打法和規(guī)模。
一路狂奔跑馬圈地之后，瑞幸總歸要向市場給出可持續(xù)的盈利模式。這里就涉及到瑞幸咖啡模式被認為不可持續(xù)的一個顯性問題——虧損。
2018年，瑞幸總收入8.41億元，凈虧損接近收入2倍，高達16.19億元。全年24.39億元的運營成本中，銷售費用達7.46億元，占比30.6%。根據(jù)招股書數(shù)據(jù)計算，以2018年為例，若不考慮開張未滿一年店鋪的折算，平均每家店每年固定成本約為38萬元，單杯咖啡的邊際成本約為6.6元。
瑞幸自己對未來盈利并不悲觀：每杯12元的產(chǎn)品成本已比去年同期壓縮了6元，未來有望控制在10元以內(nèi)。同時，瑞幸嘗試逐步減弱補貼力度，“買一送一”優(yōu)惠改為“買二送一”，外賣免配送費的門檻從35元升至55元，大量發(fā)放的優(yōu)惠券也從一八折、二八折變?yōu)槎嘣谖逭垡陨稀?/p>
其實這個問題的另外一個面就是——瑞幸的長期投資價值，成長性本身。
劉二海就表示長期不賺錢，永遠不賺錢，那是騙子公司。但短期不賺錢，意味著長期不賺錢嗎？將來要賺錢，那得靠誰？我們是拿我們的錢在做事情，打嘴仗不頂用。
根據(jù)財新網(wǎng)透露，多名市場人士確認，在B+輪領投1.25億美元的貝萊德（BlackRock）也認購了瑞幸的IPO股份，貝萊德亦持有星巴克6.77%股權(quán)。瑞幸的IPO定價邏輯采用市銷率（PS）定價，主要參照系就是星巴克。
一名瑞幸投資人援引投行報告稱，瑞幸2020年銷售額預計在180億元，2021年則為300億元左右，按目前定價計算，瑞幸明年市銷率約為1.5倍，星巴克市銷率約為3.5倍。
作為一家剛18個月大的公司，這個數(shù)據(jù)已經(jīng)說明了問題。
盒馬鮮生作為阿里新零售的一號工程，其在阿里理想生活的三公里范圍里讓用戶在“吃”的維度唾手可得。反觀瑞幸咖啡，在它的商業(yè)藍圖中，消費可以在辦公室喝瑞幸，可以在家里喝瑞幸，線上線下的場景的聯(lián)動，外賣業(yè)務，自提業(yè)務都能夠一鍵可得。
這樣的圖景只要解決了產(chǎn)品、擴張節(jié)奏、止損等問題的前提下，同樣一鍵可得。瑞幸，革命尚未成功，同志仍需努力。
申請創(chuàng)業(yè)報道，分享創(chuàng)業(yè)好點子。點擊此處，共同探討創(chuàng)業(yè)新機遇！
