618電商節(jié)剛過，服裝企業(yè)們過的開心嗎？或許一番忙忙忙過后，它們卻悲催的發(fā)現(xiàn)又有一大堆庫在倉庫、供應(yīng)商那里放著，可能還有一批不確定性庫存（退貨）在飛奔回倉庫的路上。

而在最近，國內(nèi)外許多服裝品牌商似乎自發(fā)地組織了一場關(guān)于庫存的“吐槽大會”。

前不久，森馬針對投資者關(guān)于把控存貨風(fēng)險的提問時表示，森馬品牌面臨的問題，主要是需要同時兼顧高速的發(fā)展以及對市場需求預(yù)測的準確，這也流露出森馬對庫存問題的重視。

無獨有偶，海瀾之家被傳出2018年庫存余額接近百億；

而美特斯邦威由于庫存壓力也關(guān)閉了近800家門店。

國外品牌方面，UA安德瑪財報也顯示它虧損越來越厲害，原因是庫存和收入相當，不賺就是賠，因為庫存的隱形成本也是一筆不小的開支。而H&M集團的庫存在第二季度依舊持續(xù)增加，明顯拖了營收的后退，眼不見心不煩的它也曾“沖冠一怒為庫存”，燒了60噸的衣服。

可以說，如風(fēng)控對于金融一般，庫存問題已然成為服裝產(chǎn)業(yè)的的“命門”，它所帶來的危害其實無需贅述，關(guān)于服裝企業(yè)清庫存的討論也已經(jīng)進行了太多年。而在大數(shù)據(jù)、人工智能被追捧到極高地位的今天，C2M也被譽為是服裝產(chǎn)業(yè)去庫存的“救命稻草”。但如今看來，最近一段時間這么多知名品牌的表現(xiàn)來看，純粹以大數(shù)據(jù)為指導(dǎo)的C2M似乎并沒有取得理想的效果。

換湯不換藥？純技術(shù)驅(qū)動的C2M阻止不了牛鞭效應(yīng)

關(guān)于服裝產(chǎn)業(yè)的庫存問題，一個行業(yè)性的共識性原因就是較長的反射弧。

供應(yīng)鏈越長，中間環(huán)節(jié)越多，它所造成的后果不只是社會流通成本增多，還有就是對用戶需求理解的不準確，從而觸發(fā)牛鞭效應(yīng)，這也一直都是服裝產(chǎn)業(yè)高庫存產(chǎn)生的緣由。

就比如會計報表中只會反映出收入和成本，卻無法把成本和產(chǎn)品的復(fù)雜度聯(lián)系起來，服裝廠商的管理層往往難以洞察龐大的商品種類市場和過于復(fù)雜的管控結(jié)構(gòu)。

從產(chǎn)品類別上看，服裝本身其實屬于半標準化產(chǎn)品，標準化體現(xiàn)在性能、所用原材料、工藝裝備和檢驗方法等規(guī)定統(tǒng)一。而非標準化一方面體現(xiàn)在服裝本身的規(guī)格、款式細分類別太多。另一方面，由于服裝本身的復(fù)雜性，企業(yè)在過去很容易對客戶需求產(chǎn)生曲解。尤其是用戶喜好以及流行元素的變化實在過快，除此之外，還存在著由于質(zhì)量、價格款式、季節(jié)、地域、外貿(mào)因素和終端管理等因素導(dǎo)致高庫存問題的發(fā)生。

這種情況在許多半標準化產(chǎn)品市場中其實已經(jīng)屢見不鮮。

比如手機，設(shè)計人員要以成百上千的手機型號是為了滿足顧客的需要時，并不能解釋每一種型號的手機究竟有多大的市場空間。對于非標準化程度更高，SKU更多的服裝產(chǎn)業(yè)而言，市場會更加難以預(yù)測。確實有一部分產(chǎn)品是掌握實際需求制作的，但市場有多大難以確定。而且更多的，其實是服裝廠商自己出于自身的理（臆）解（想）所進行的。

而以牛鞭效應(yīng)為基礎(chǔ)，很容易觸動吸粉的曲棍球效應(yīng)的負面作用發(fā)生。

服裝產(chǎn)業(yè)其實經(jīng)常提到曲棍球效應(yīng)。意思說由于服裝自身季節(jié)性等各種因素，某一個固定的周期（月、季或年），在其一定時間段會有一個突發(fā)性的增長，而且在連續(xù)的周期中，這種現(xiàn)象會周而復(fù)始。

然而，就像節(jié)日營銷，商家銷量夠高，但也意味著商家會備更多的貨，也承擔著庫存激增的風(fēng)險。開頭我們提到的那些品牌都不缺銷量，同時也是各種曲棍球效應(yīng)激發(fā)時容易被用戶追捧的品牌，但結(jié)果大家也都知道。除此之外，如今的用戶喜好變化太快了，爆款不一定就能賣出去，可能還在經(jīng)銷商運往商場的路上這一流行品類服裝突然就“涼涼”了。

不敢因為一時的爆款就隨意加大生產(chǎn)，但不跟風(fēng)害怕錯過銷量旺季或者爆款機會，如今的服裝廠商對于節(jié)日、“曲棍球效應(yīng)”的高峰期其實更多的是種愛（小于）恨交加的情感。

每個環(huán)節(jié)的成本多耗費一點時間，這個時候用戶可能對這件服裝款式已經(jīng)失去了興趣，或者已經(jīng)通過其他渠道購買了競品，等廠商警醒的時候，“準售出產(chǎn)品”已經(jīng)變成了庫存。組織生產(chǎn)過程中，最大的不確定性便是單量。

由此可見，服裝產(chǎn)業(yè)庫存的罪魁禍首就是產(chǎn)業(yè)鏈，那么接下來我們就把目光聚焦在服裝產(chǎn)業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈上。

很多人把服裝產(chǎn)業(yè)鏈概括為“3P”理論——計劃（plan），研發(fā)（produce），推出（present），但實際上每一環(huán)節(jié)都包含許多細分流程，推出環(huán)節(jié)中的各種渠道商、經(jīng)銷商、直營店、線上電商平臺很多人都有了解，在此我們看一下計劃和研發(fā)的簡化流程：

第一步：確認服裝樣品并記錄跟蹤。

第二步：使用面料確立和管理，成本核算，進貨、原材料庫存管理。

第三步：服裝跟單過程中的信息反饋、信息查詢管理。

第四步：服裝跟單過程中的信息反饋、信息查詢管理，進行樣品確認，進行訂貨。

第五步：渠道選擇、運輸、送到消費者手中。

以此，也反映出純技術(shù)驅(qū)動下的C2M為什么無法解決庫存問題的原因。

C2M的精髓是什么？在互聯(lián)網(wǎng)江湖(VIPIT1)團隊看來，簡單來說就是精準洞察用戶需求，滿足消費者的“個性”需求，從而推動生產(chǎn)進行。等于從用戶需求到前端“計劃”環(huán)節(jié)進行高效對接，但從前端到終端的反應(yīng)呢？純技術(shù)驅(qū)動下的C2M并沒有進行改善。

*C2M其實要求企業(yè)擁有高度柔性的制造流程，但這更適合標準化產(chǎn)品。在生產(chǎn)過程中對市場動向變化有了洞察，但企業(yè)已經(jīng)把訂單交給廠商了很難做出調(diào)整。而且服裝產(chǎn)業(yè)屬于勞動力密集型產(chǎn)業(yè)，這一類型產(chǎn)業(yè)最大的短板就是靈活性很差。

*如今的C2M并不只是指專業(yè)定制，那樣成本太高也太小眾，主要是從用戶大數(shù)據(jù)確定相應(yīng)爆款。從收集數(shù)據(jù)到分析整理（還不確定數(shù)據(jù)的完整和準確）需要花費時間，從定制到一層層推出也需要時間，消費者的購物周期被拉長，也容易產(chǎn)生購買動搖。

*上一條提到的，數(shù)據(jù)本身存在誤判的可能，只是根據(jù)用戶某一個不經(jīng)意的行為被放大化，這就形成了一種大數(shù)據(jù)騙局。消費主體需求的碎片化，消費客體內(nèi)涵碎片化，以及消費場景的碎片化，這些碎片化讓市場需求的確立變得更加復(fù)雜難弄懂。這也是為什么越來越多的互聯(lián)網(wǎng)公司想要掌握用戶更多的碎片化場景。

因此，C2M本身其實是一個由終端到前端，再由前端到終端為一個周期，但它改變的只是第一個弧線的反應(yīng)效率和精準度，對真正拖后腿的3P卻無能為力，而且大數(shù)據(jù)等關(guān)鍵指標還遠遠不夠格，換湯不換藥的C2M理想國如今看起來更像是一場烏托邦。

由規(guī)模思維到網(wǎng)絡(luò)思維：技術(shù)場景化需要適宜的模式“土壤”

時下，一個幾乎成為共識性的認知就是模式驅(qū)動浪潮過去，商業(yè)社會已經(jīng)進入到了技術(shù)驅(qū)動主導(dǎo)的周期。人們也期待人工智能、大數(shù)據(jù)、云服務(wù)、邊緣計算等新事物去解決原先解決不了的事。

然而，如同軟件需要建立在硬件基礎(chǔ)之上，技術(shù)場景化也需要相應(yīng)的配套設(shè)施作為支撐。如何實現(xiàn)？答案是通過模式創(chuàng)新對產(chǎn)業(yè)的底層組織基礎(chǔ)進行重塑。

C2M是未來沒錯，但并沒有動搖現(xiàn)在的行業(yè)根基，英雄難有用武之地。重構(gòu)效率需要的不只是技術(shù)，還需要通過模式創(chuàng)新重塑產(chǎn)業(yè)鏈。服裝企業(yè)的庫存問題解決需要“技術(shù)創(chuàng)新+模式創(chuàng)新”相互配合共同驅(qū)進，而從M到C的重塑需要模式創(chuàng)新，這樣才能真正發(fā)揮C2M模式的優(yōu)勢。

模式創(chuàng)新能做什么？重塑產(chǎn)業(yè)鏈，提高效率。因此，服裝廠商需要找到合適的模式實現(xiàn)“去渠道商化”。通過模式創(chuàng)新盡可能的去革中間商的“命”，簡化產(chǎn)業(yè)鏈流程，提高運作效率，這已經(jīng)成為電商領(lǐng)域的共識性方向。

傳統(tǒng)電商方面，例如阿里方面先后推出“天天工廠”和“C2M產(chǎn)區(qū)”。京東和蘇寧也提出自己的C2M戰(zhàn)略?；究蚣芤彩菄@廠商-平臺-用戶這一形態(tài)，產(chǎn)業(yè)鏈大幅度削減。形成“消費者下單、工廠再生產(chǎn)”的形態(tài)，實現(xiàn)去庫存。不過在形式上，有的是通過收藏點贊付定金等各個渠道收集信息，判斷哪些貨品存在爆款潛質(zhì)，但這和原來的市場調(diào)查其實區(qū)別不大，面對用戶喜好的動態(tài)變化可能仍舊不及時。

而大數(shù)據(jù)方面，前面提到的“大數(shù)據(jù)騙局”目前其實很難避免，即便是電商巨頭也是如此，例如大數(shù)據(jù)可能判斷這個人想要買一件襯衣，但具體什么顏色，什么樣的領(lǐng)子、什么料子，這些都很難做到精準。

還有一種模式創(chuàng)新則是社交電商帶動的S2b2c模式，也是“廠商-平臺-用戶”的形式，只不過在“平臺-用戶”之間有許多分散龐大的個體小b，充當用戶信息收集的前沿，這一形態(tài)的代表是愛庫存。讓大生產(chǎn)商與小B，結(jié)合成共同利益體。一方面是連接，一邊連接品牌商，一邊連接下沉的小b；另一方面是效率，大數(shù)據(jù)和小b齊動，在最短的時間內(nèi)實現(xiàn)信息的收集和反映。這種經(jīng)濟其實可以衍生出熟人社交零售、粉絲經(jīng)濟以及社群經(jīng)濟。

從短期來看，這種信息收集模式在一定程度上彌補了大數(shù)據(jù)現(xiàn)有的缺陷，從長期來看，技術(shù)與小b結(jié)合其實會是一個相互彌補的過程。用技術(shù)彌補人為因素的失誤，用人與人溝通彌補缺少人情味的機器。

由此可見，現(xiàn)階段不同服裝廠商可以采取以下相應(yīng)的策略：

*沒有能力“去中間商”的，大規(guī)模定制先別想，個性消費時代的小規(guī)模定制可以實現(xiàn)，C2M模式與原先正常模式相結(jié)合。

*而有能力改變的或者初創(chuàng)公司，完全可以通過模式創(chuàng)新去重塑渠道模式，“去中間渠道”不光是提高效率的過程，它還是個成本問題、服務(wù)問題、市場收集問題。

事實上，互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)對傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)沖擊的底層邏輯，本質(zhì)上其實就是個“去中間商發(fā)展史”。廠商、平臺與用戶之間不能僅是產(chǎn)品買賣的關(guān)系。廠商要延伸業(yè)務(wù)范疇，提供全生命周期的服務(wù)，從而實現(xiàn)整體效率的提升。

例如貝殼找房，在改造傳統(tǒng)房地產(chǎn)交易環(huán)節(jié)；二手車電商，在改造傳統(tǒng)二手汽車交易流通環(huán)節(jié)。類似這的例子已經(jīng)太多，服裝產(chǎn)業(yè)落后的生產(chǎn)方式不適應(yīng)新的市場，任何一個成熟產(chǎn)業(yè)在市場經(jīng)濟條件下往往具備自我進化的能力，隨著行業(yè)同質(zhì)化、高庫存化的趨勢進一步嚴重，這會倒逼整個服裝產(chǎn)業(yè)的轉(zhuǎn)型。

事實上，不同時間段產(chǎn)業(yè)的KSF也會有所不同，包括服裝產(chǎn)業(yè)在內(nèi)的許多產(chǎn)業(yè)在過去價值實現(xiàn)等同于Scalability（規(guī)?；?，這一時期主要指的是渠道。

但如今看來，這一論調(diào)已經(jīng)明顯out了。如今更強調(diào)網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)，隨著用戶基數(shù)的增長，通過用戶效用的滿足實現(xiàn)收益增長，以流量吸引品牌商或者廠家的合作，形成一種正向循環(huán)機制。因此當下服裝企業(yè)價值的實現(xiàn)其實要基于Scalability（規(guī)?；?、Value Proposition（價值主張）和Unit Economy（單位經(jīng)濟效應(yīng)）這三個維度。

Scalability（規(guī)?；褐饕傅氖怯脩舯旧淼囊?guī)?；?，阿里、京東、蘇寧等傳統(tǒng)電商需要大量數(shù)據(jù)來判斷整體市場走向；主張S2b2c模式的愛庫存等社交電商需要龐大的小b來實現(xiàn)高度的下沉，從而對接更多的C端群體。

Value Proposition（價值主張）：通過模式創(chuàng)新形成C2M發(fā)展所需要的土壤，并利用大數(shù)據(jù)提高效率。

Unit Economy（單位經(jīng)濟效應(yīng)）：這一點本身其實建立在前兩者的基礎(chǔ)上，效率提升、去庫存本身就是單位經(jīng)濟效應(yīng)的提升。與此同時，網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)的實現(xiàn)使得服裝品牌客戶生命周期的延長有了更多想象空間。畢竟原先服裝產(chǎn)業(yè)只是純賣貨思維，而減少了牛鞭效應(yīng)干擾，廠商、平臺與用戶的關(guān)聯(lián)度也會更強，商業(yè)操作空間也會提升。

當然了，就目前來看，C2M的效果發(fā)揮還是要通過模式創(chuàng)新為主，大數(shù)據(jù)分析為輔。

接下來，服裝廠商所要做的事情就是對上游供應(yīng)商和下游零售商進行整合，或者是借助具備這一能力的電商平臺提高企業(yè)對用戶調(diào)研、市場研究的駕馭能力，而這或許也是時下服裝廠商應(yīng)對庫存問題最有效的方案。

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