文/孟永輝
社交新零售、內(nèi)容新零售、網(wǎng)紅新零售等諸多新零售概念的不斷出現(xiàn)似乎正在告訴我們一個(gè)以“新零售”為關(guān)鍵詞的全新時(shí)代正在向我們緩緩走來。以阿里、騰訊和京東為代表的科技巨頭的不斷加持，資本機(jī)構(gòu)對于新零售項(xiàng)目的不斷關(guān)注都不斷助推著新零售成為新的風(fēng)口。正如每一個(gè)風(fēng)口的出現(xiàn)都會(huì)有人擁護(hù)一樣，新零售風(fēng)口的出現(xiàn)同樣引發(fā)了人們的一致追捧。
當(dāng)電商時(shí)代落幕，人們?nèi)ふ倚碌脑鲩L點(diǎn)的初衷是理所應(yīng)當(dāng)?shù)摹５?，如果僅僅只是將新風(fēng)口僅僅只是當(dāng)成一個(gè)新的概念，缺少了對于新概念的打造和落地，所謂的概念僅僅只能稱得上是一個(gè)概念，并不具備真正實(shí)質(zhì)性的內(nèi)涵與意義。只有借助新的概念去解決那些傳統(tǒng)電商無法解決的痛點(diǎn)和難題，并且找到未來正確的發(fā)展道路或許才是新零售發(fā)展的正確道路?；谛铝闶?，無論是新技術(shù)的不斷落地和成熟，還是新體系的不斷搭建和完善，其實(shí)都是在修正和完善那些電商時(shí)代并未真正解決的痛點(diǎn)和難題。
新零售的關(guān)鍵點(diǎn)在于“新”上，如果缺少了“新”的標(biāo)簽，所謂的“零售”或許僅僅只是電商的代名詞，并不具備任何創(chuàng)新性的地方。當(dāng)新零售的腳步越來越近，我們需要以全新的視角和思路來看待，而不是僅僅只是用電商的邏輯思維和操作方式來進(jìn)行新零售的嘗試。跳出電商發(fā)展的怪圈，找到適合新零售的發(fā)展模式，我們才能讓新零售真正成為新零售，而不僅僅只是一種概念上的所謂的創(chuàng)新，其實(shí)質(zhì)依然是電商的敗絮一堆。
新零售的風(fēng)潮下，電商的烙印依然深刻
流量紅利的見頂、平臺(tái)模式的困局都在讓電商模式遭遇前所未有的挑戰(zhàn)：原本火爆的購物節(jié)開始變得冷清、原本海量的用戶群體開始變得沉寂、原本熱烈的營銷活動(dòng)開始變得沉悶。所有的這一切都在告訴我們，以電商為代表的發(fā)展模式正在前所未有的挑戰(zhàn)。
盡管新零售的風(fēng)潮逐漸來臨，但是對于電商發(fā)展模式的輕車熟路依然讓人們不愿意放棄，他們表面上為新零售搖旗吶喊，實(shí)質(zhì)上卻依然在做著一些電商的事情。以平臺(tái)為代表的發(fā)展模式依然是他們假借新零售之名的主要套路和手段，所謂的新零售身上依然有很深的電商烙印。
僅僅對流量做目標(biāo)對象的轉(zhuǎn)移，缺少了實(shí)質(zhì)的改變讓新零售依然遵循流量思維。 伴隨著新零售的概念出現(xiàn)的是產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)，所謂的產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)其實(shí)是將B端用戶看成是改造對象，通過改變供給來滿足C端消費(fèi)升級(jí)的需求。當(dāng)C端用戶的消費(fèi)需求和習(xí)慣已經(jīng)發(fā)生深刻改變的大背景下，我們將目光轉(zhuǎn)移到并未真正改變的B端用戶身上是十分切合時(shí)宜的。然而，如果繼續(xù)按照互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的流量思維來行產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)之實(shí)的話，那么，所謂的新零售或許有淪為下一個(gè)電商時(shí)代的可能性。
從當(dāng)前人們對于新零售的布局情況來看，我們看到的僅僅只是將目標(biāo)對象從C端轉(zhuǎn)移到了B端，幾乎所有的新零售的玩家都在盡可能下多的獲取B端用戶的流量，從而又將新零售的發(fā)展帶入到了流量陷阱當(dāng)中。當(dāng)所謂的新零售的較量從技術(shù)、模式和渠道等方面轉(zhuǎn)移到流量上的時(shí)候，我們看到的是新零售有淪落成為新的概念的可能性。
一味地關(guān)注流量，缺少了基于新零售為出發(fā)點(diǎn)的新體系的搭建和改造，所謂的新零售或許僅僅只是一個(gè)電商的衍生體。我們看到的那么多的新零售的玩家，他們或許僅僅只是把新零售看成是獲取流量的方式并未進(jìn)行新零售的相關(guān)操作，所謂的新零售終將淪為一種概念和營銷噱頭。
對于互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的盲目依賴，缺少了對于新技術(shù)的深度布局，所謂的新零售依然是“互聯(lián)網(wǎng)物種”。 電商時(shí)代之所以落幕，其中一個(gè)很重要的原因在于互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)在改造行業(yè)痛點(diǎn)和難題上的無力。當(dāng)產(chǎn)業(yè)的進(jìn)化發(fā)展到需要改造內(nèi)在的生產(chǎn)和供應(yīng)環(huán)節(jié)的時(shí)候，互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的表層、簡單的去中間化或許僅僅只是一個(gè)過客，能夠承擔(dān)起改造行業(yè)本身的痛點(diǎn)和難題的責(zé)任的新技術(shù)才是真正驅(qū)動(dòng)新零售發(fā)展的關(guān)鍵所在。
對于互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的輕車熟路最終讓新零售的玩家們?nèi)鄙僮銐虻哪托娜ミM(jìn)行新技術(shù)的研發(fā)和布局，僅僅只是會(huì)用互聯(lián)網(wǎng)式的技術(shù)去做新零售的相關(guān)操作，我們看到的很多新零售的玩家無疑不是在用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)來進(jìn)行新零售的相關(guān)操作。當(dāng)新零售本身缺少了新技術(shù)的支撐，僅僅只是用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)行新零售只是的時(shí)候，那么，這些玩家口中所謂的新零售或許僅僅只是他們延續(xù)互聯(lián)網(wǎng)式發(fā)展模式的一種噱頭而已。
對標(biāo)阿里、騰訊、京東、亞馬遜等科技巨頭對于新零售的相關(guān)操作，我們可以看出幾乎所有的新零售的入局者都在將新技術(shù)看成是他們從底層塑造全新新零售體系的切入點(diǎn)。無論是刷臉支付、區(qū)塊鏈溯源、智能配送其實(shí)都在用新的技術(shù)去解決那些互聯(lián)網(wǎng)想做但是卻無法做的事情。當(dāng)新零售的玩家們口口聲聲在強(qiáng)調(diào)新零售，實(shí)際操作過程當(dāng)中卻依然依靠互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的時(shí)候，所謂的新零售或許正在淪為一種“互聯(lián)網(wǎng)物種”。
以撮合交易為導(dǎo)向，缺少了對于行業(yè)的深度改造，所謂的新零售或許僅僅只是一種“新電商”。 經(jīng)典的電商模式就是搭建一個(gè)平臺(tái)，通過將買賣雙方集中在這個(gè)平臺(tái)上以運(yùn)營、營銷等方式來讓買賣雙方達(dá)成交易，從而獲得平臺(tái)抽成和廣告費(fèi)用。這種模式在流量紅利存在的大背景下是屢試不爽的，并且造就了以阿里、京東和亞馬遜這樣的大型電商平臺(tái)的出現(xiàn)。
隨著越來越多的人加入到線上電商的陣營當(dāng)中，特別是當(dāng)幾乎所有的產(chǎn)品銷售都在將電商看成一種標(biāo)配的時(shí)候，所謂的電商或許開始面臨越來越多的撮合困境。面對海量的平臺(tái)、海量的渠道，買賣雙方有足夠多的選擇，他們不再僅僅只是將成交的地點(diǎn)局限在阿里、京東和亞馬遜這些平臺(tái)上面。于是，我們看到的是各大電商平臺(tái)開始面臨新的增長瓶頸。
于是，一場以深度改造行業(yè)為代表的全新進(jìn)化正在上演，不再僅僅只是將目光聚焦在終端的成交上，而是開始將目光聚焦在更為長尾的生產(chǎn)和供應(yīng)環(huán)節(jié)。通過賦能、深度介入等方式來改變商品的生產(chǎn)、供應(yīng)等環(huán)節(jié)，從而找到更多的盈利點(diǎn)。這或許正是新零售的最為本質(zhì)的內(nèi)涵和意義。
然而，我們看當(dāng)下的新零售玩家?guī)缀跻廊欢荚趯⒋楹辖灰桩?dāng)成是主要盈利點(diǎn)。我們看到的以VR、AR為代表的新技術(shù)從本質(zhì)上來看依然是為了成交，而不是去深度改變行業(yè)本身。當(dāng)玩家們將所謂的新零售依然僅僅只是看成是一種成交的方式和手段，缺少了真正意義上對于行業(yè)的深度介入，所謂的新零售或許僅僅只是一種“新型電商”，并不具備真正意義上的創(chuàng)新性。
以科技巨頭為引領(lǐng)，在資本巨頭的鼓動(dòng)下，我們看到的是新零售豐巢的逐漸來臨。然而，互聯(lián)網(wǎng)思維影響的根深蒂固最終讓所謂的新零售身上依然有深深的電商烙印，所謂的新零售有淪落成為“新電商”的風(fēng)險(xiǎn)。對于一種完全區(qū)別于電商的新生物種來講，新零售或許只有真正找到自我的發(fā)展邏輯，才能跳出電商的怪圈，真正迎來具有自己鮮明特色的發(fā)展新世代。
巨頭先行，新零售的新范例在哪？
電商的影響將會(huì)持續(xù)存在，因此，我們在投身到新零售過程當(dāng)中時(shí)必然需要避免陷入到電商的怪圈當(dāng)中。值得慶幸的是，巨頭的表率總是可以為我們找到新零售發(fā)展的完美范例，遵循新零售的腳步，我們總是可以找到投身到新零售浪潮里的完美范例。
從渠道到產(chǎn)業(yè)鏈，新零售需要的是全系統(tǒng)的打造。 回顧電商時(shí)代的發(fā)展，渠道是一個(gè)關(guān)鍵詞。所謂的渠道，其實(shí)就是打通用戶和商家之間的溝通障礙，提升他們的對接效率，從而實(shí)現(xiàn)行業(yè)效能的提升。我們看到的各大電商平臺(tái)的運(yùn)營套路無一不是如此，在渠道不暢的時(shí)代，這種以渠道為主打的發(fā)展模式解決的用戶和商家的痛點(diǎn)和難題，提升了行業(yè)效率。而當(dāng)渠道不再有效的時(shí)候，電商的發(fā)展模式開始遭遇新的挑戰(zhàn)，新零售應(yīng)運(yùn)而生。
同電商時(shí)代僅僅只是搭建平臺(tái)來進(jìn)行流量的管道輸送不同，新零售時(shí)代的來臨，我們看到的是巨頭們對于新零售全系統(tǒng)的打造。無論是底層的技術(shù)，還是從中間環(huán)節(jié)的加入，甚至是后端的物流配送，我們都看到了有新元素的加入。所有的新零售巨頭幾乎都在將打造全產(chǎn)業(yè)鏈看成是他們加入到新零售行業(yè)的完美范例。
如果我們尋找新零售發(fā)展的完美范例的話，深度加入到行業(yè)的每一個(gè)流程和環(huán)節(jié)，而不是僅僅只是從后端的銷售來解決交易難題，或許才是新零售行業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵所在。通過加入到行業(yè)運(yùn)行的每一個(gè)流程和環(huán)節(jié)，以改變行業(yè)本身著手來對行業(yè)進(jìn)行深度、全方位的改造或許才是新零售能夠區(qū)別于電商的去中間化的根本所在。如果尋找新零售發(fā)展的完美范例，加入到行業(yè)運(yùn)行的每一個(gè)流程和環(huán)節(jié)，通過對這些流程和環(huán)節(jié)的深度改造來找到的新的發(fā)展可能性，或許是其中一個(gè)。
終結(jié)線上和線下的二元結(jié)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)線上和線下的完美彌合。 我們都知道在傳統(tǒng)時(shí)代，商品的交易是以線下為主的，人們所有的交易幾乎都是現(xiàn)在的實(shí)體門店來完成的。進(jìn)入到互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代后，隨著人們的消費(fèi)習(xí)慣從線下轉(zhuǎn)移到線上，我們看到的是人們的消費(fèi)習(xí)慣開始集中到了線上的平臺(tái)來完成。購物、外賣、出行等領(lǐng)域幾乎都有相應(yīng)的流量中心的出現(xiàn)。
簡單地依靠線上或者線下這種單一的模式，造成的是線上和線下的對立，這就是線下實(shí)體店的生活日益艱難，而線上的電商平臺(tái)卻風(fēng)生水起的關(guān)鍵所在。簡單的一元結(jié)構(gòu)雖然可以通過流量的遷移帶來一定的增長勢能，但是當(dāng)流量遷移塵埃落定之后，單純地依靠線上和線下的單一的渠道開始遭遇越來越多的困境。這是當(dāng)前幾乎所有的電商平臺(tái)都在遭遇到的困境和難題，同樣是新零售產(chǎn)生的大背景。
進(jìn)入到新零售時(shí)代后，簡單依靠線上或線下的這種單一的一元結(jié)構(gòu)的發(fā)展模式開始遭遇越來越多的困境和難題，打通線上和線下，從而實(shí)現(xiàn)線上和線下的優(yōu)勢互補(bǔ)，最終帶動(dòng)效能的再度提升或許是新零售時(shí)代的另外一個(gè)完美范例。我們看到現(xiàn)在加入到新零售戰(zhàn)局當(dāng)中的阿里、京東和亞馬遜幾乎都在將線上和線下的彌合和互補(bǔ)成為未來的發(fā)展方向。
通過將線上和線下的優(yōu)勢發(fā)揮到極致，并且真正實(shí)現(xiàn)兩者之間的優(yōu)勢互補(bǔ)，我們看到的是一個(gè)以線上和線下的彌合為代表的全新時(shí)代的來臨。無論是巨頭們以資本方式加入到新零售的戰(zhàn)局里，還是遍地開花的線下的小店，其實(shí)都在告訴我們新零售時(shí)代發(fā)展的另外一個(gè)主要方向就是在用線上和線下的彌合來破解行業(yè)發(fā)展的難題，最終實(shí)現(xiàn)行業(yè)效能再度提升的目的。
新技術(shù)是新零售之所以“新”的關(guān)鍵，缺少了新技術(shù)，新零售或不再“新”。 當(dāng)新零售的概念被提出之后，我們看到的是一個(gè)布局新技術(shù)的井噴期。無論是阿里、騰訊還是京東幾乎都在將布局新技術(shù)看成是推動(dòng)行業(yè)發(fā)展的主要方向，從這個(gè)角度來看，所謂的新零售其實(shí)背后是新技術(shù)的強(qiáng)大支撐，缺少了新技術(shù)的加持，所謂的新零售或許僅僅只是一個(gè)虛假的概念而已。
如果我們尋找新零售的另外一個(gè)完美范例的話，那么，新技術(shù)無疑是一個(gè)最佳的切入點(diǎn)。巨頭們下血本布局新技術(shù)正是新技術(shù)成為新零售發(fā)展關(guān)鍵的原因所在。對于想要加入到新零售戰(zhàn)局里的玩家們來講，或許只有通過加入到新技術(shù)的布局當(dāng)中，通過不斷用新技術(shù)去改造那些互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)無法解決的痛點(diǎn)和難題，所謂的新零售才能一步步實(shí)現(xiàn)。當(dāng)新零售缺少了新技術(shù)的支撐，所謂的新零售或許僅僅只剩下“零售”，不再具備實(shí)質(zhì)性的內(nèi)涵與意義。
無人超市的出現(xiàn)、無人配送的來臨、智能分析和預(yù)測的出現(xiàn)都是新技術(shù)深度影響行業(yè)內(nèi)在的流程和環(huán)節(jié)的關(guān)鍵所在。只有用新技術(shù)才能真正解決那些互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)無法解決的痛點(diǎn)和難題，真正讓行業(yè)的發(fā)展脫胎換骨，真正將行業(yè)的發(fā)展帶入到一個(gè)全新的時(shí)代。對于新零售來講，新技術(shù)或許才是真正的驅(qū)動(dòng)力。
賦能的終極目的在于改變行業(yè)，而不是為了獲取流量。 當(dāng)新零售時(shí)代來臨，我們看到的是一個(gè)以賦能為主要代表的全新時(shí)代的來臨，無論是巨頭還是新生的玩家?guī)缀醵荚趯①x能看成是加入到新零售戰(zhàn)局的方式和手段。當(dāng)目標(biāo)用戶從C端用戶轉(zhuǎn)移到B端用戶的時(shí)候，我們看到的是玩家們開始用新零售的方式來不斷獲得B端的流量。其實(shí)，這并不是人們加入到新零售戰(zhàn)局的完美范例，所謂的賦能的最為本質(zhì)的內(nèi)涵和意義在于對于行業(yè)的深度改造。
如果我們尋找新零售時(shí)代的完美范例的話，通過賦能的方式去深度改變B端行業(yè)的生產(chǎn)和供應(yīng)或許才是最根本的。如果僅僅只是將新零售看成是獲取流量的一種方式和手段，缺少了對于行業(yè)深度的賦能，所謂的新零售或許只不過是電商的另外一個(gè)代名詞，其根本依然只是流量思維和平臺(tái)模式。
從這個(gè)角度來看，改變行業(yè)本身內(nèi)在流程和邏輯的深度賦能才是新零售的完美范例。缺少了對于行業(yè)的深度改造，缺少了對于行業(yè)體系的重塑，所謂的新零售只不過是一個(gè)類似電商的概念而已，并不具備真正實(shí)質(zhì)性的內(nèi)涵與意義。只有當(dāng)新零售回歸到深度改變行業(yè)的賦能本身的時(shí)候，所謂的新零售才能跳出電商的怪圈，真正進(jìn)入到屬于自己的發(fā)展軌道里。
當(dāng)新零售的風(fēng)潮來臨，巨頭和資本不斷鼓動(dòng)，我們看到的是一個(gè)以新零售為主要概念的全新風(fēng)口的來臨。對于誕生于互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的電商的輕車熟路讓人們依然停留在電商的舒適圈里缺少真刀真槍的改變，于是，我們看到新零售有淪為概念的風(fēng)險(xiǎn)。在這個(gè)背景下，找到加入到新零售的完美范例或許才是新零售落地的關(guān)鍵，這樣的新零售才能稱得上真正意義上的風(fēng)口。
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