并沒有超出大家的意料之外，瑞幸又虧損了。
8月14日晚間，瑞幸咖啡發(fā)布了上市后的首份財報。財報顯示，2019年第二季度，瑞幸咖啡總營收勉強達到市場預(yù)期的9.09億元，單季度凈虧損額達到了6.81億元。受此消息影響，目前瑞幸的總市值已跌到了49億美元。
作為新零售的標桿企業(yè)，瑞幸一直以“不懼虧損，持續(xù)燒錢”的姿態(tài)進軍市場，“燒錢”與“瘋狂擴張”幾乎成為了瑞幸咖啡的標簽與代名詞。這種“虧本賺吆喝”的姿態(tài)給瑞幸的帶來了成立僅18個月就成功IPO的輝煌成績，但持續(xù)不斷的虧損，仍難以消除市場對其盈利能力的質(zhì)疑。
盡管瑞幸來勢洶洶的“新零售”模式，在沖擊傳統(tǒng)零售巨頭星巴克的道路上已經(jīng)站穩(wěn)了腳跟。但“新零售”模式能否一定會取代傳統(tǒng)的零售模式，瑞幸未來真的能給出答案嗎？
誕生即顛覆
新零售概念的興起，始于阿里馬云。
2016年杭州云棲大會，阿里巴巴董事局主席馬云現(xiàn)身，并提出五個“新”，其中第一個就是新零售——線上、線下以及物流的結(jié)合才會誕生新零售，新零售誕生后又會對純電商和純線下產(chǎn)生沖擊。
成立于2017年10月的瑞幸公司，一出生就帶著“新零售”的基因。或者說，瑞幸也是互聯(lián)網(wǎng)人改造傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)物。用互聯(lián)網(wǎng)思維手段顛覆線下產(chǎn)業(yè)，并不是新鮮的想法，但是只有瑞幸的快速開店、裂變手段、線上+線下、大數(shù)據(jù)，將這一整套互聯(lián)網(wǎng)打法完美踐行到了企業(yè)的整個發(fā)展脈絡(luò)中。
作為中國現(xiàn)磨咖啡的龍頭老大，星巴克代表了過去十年咖啡行業(yè)發(fā)展。瑞幸的橫空出世，直接撼動了星巴克的江山，成為了行業(yè)里最成功的攪局者。星巴克走了17年的路，瑞幸不到兩年就走完了。根據(jù)數(shù)據(jù)統(tǒng)計，截止今年6月30日，瑞幸咖啡共計開出2963家門店。
盡管瑞幸從出生到現(xiàn)在，都在持續(xù)虧損。但作為一家有深厚技術(shù)背景的強運營公司，瑞幸咖啡一直在利用其強大的技術(shù)和數(shù)據(jù)能力，顛覆傳統(tǒng)咖啡品牌運營的運營方式。
用戶數(shù)據(jù)，是資本看待瑞幸咖啡的視角，也是理解以瑞幸為代表的新零售商業(yè)模式的核心價值。
瑞幸的新零售之路
瑞幸咖啡成立18個月就IPO，估值近50億美金，堪稱史上最快IPO公司。
盡管此次財報瑞幸仍在虧損，但是瑞幸咖啡首席執(zhí)行官錢治亞仍在財報中表示“我們對我們業(yè)務(wù)的表現(xiàn)感到滿意，因為我們繼續(xù)執(zhí)行我們的長期增長計劃。”據(jù)財報顯示，預(yù)計到今年第三季度，瑞幸咖啡產(chǎn)品凈收入將達13.5億元至14.5億元之間。
瑞幸能有如此底氣的原因，是因為它一直堅持的新零售策略，并以此實現(xiàn)對成本和質(zhì)量的完美控制。
2018 年9月6日，瑞幸咖啡宣布與騰訊企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略性合作，將人工智能、大數(shù)據(jù)以及移動互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)靈活運用到線下場景，并充分智能化微信小程序的營銷功能，以建設(shè)瑞幸咖啡的“新零售”及“智慧零售”的營銷模式。
對于傳統(tǒng)餐飲門店來說，店長每天頭疼的是要賣多少，多了少了都不行。但是瑞幸則不同，瑞幸的所有訂貨系統(tǒng)全是自動的，后臺的自動系統(tǒng)可以自動匹配店面訂單和運力之間的平衡。每個店的店長只需根據(jù)這個后臺系統(tǒng)，就可以有序地進行店面管理。如此一來，他們就可以集中精力做好服務(wù)，保證了品質(zhì)的一致性。
瑞幸和其他咖啡外賣明顯不同的是，瑞幸必須通過APP實現(xiàn)下單，這在移動互聯(lián)網(wǎng)一個有效客戶可以賣到200元的獲客成本比上，顯得尤其的格格不入但是又令人驚嘆。利用這種方式，瑞幸完全顛覆了傳統(tǒng)咖啡店與顧客的鏈接方式。
以前顧客去喝咖啡，連接人和（現(xiàn)磨）咖啡的是物理店面，走過去排隊、選咖啡、買單。如今瑞幸連接人和咖啡的是想法，“你想喝咖啡”，就可以最方便的喝到。
當(dāng)然，錢治亞也曾強調(diào)，“我在這里要糾正一個誤區(qū)，我們不是咖啡外賣品牌，純外賣不等于新零售。”這也是為什么瑞幸咖啡采取的是自提＋外送，線上＋線下的戰(zhàn)略。
于是瑞幸就是這樣，通過大數(shù)據(jù)和人工智能，使消費者需要的商品以最佳的品質(zhì)和服務(wù)，最高效率在供應(yīng)商、各銷售渠道、倉庫、門店間通達；產(chǎn)品品質(zhì)、用戶便利性、企業(yè)經(jīng)營成本達到完美平衡，并在持續(xù)虧損的狀況下，追上星巴克，實現(xiàn)了短時間內(nèi)的快速擴張。
新零售的未來之路
通過瑞幸案例分析可以看出，新興的企業(yè)即便在短時期內(nèi)無法戰(zhàn)勝本行業(yè)的巨頭，但仍可以通過采取新零售方法對傳統(tǒng)零售方式產(chǎn)生一定沖擊，迫使行業(yè)巨頭對其原有的營銷模式進行改革，以順應(yīng)潮流發(fā)展的方向，從而更好的服務(wù)消費者，滿足消費者日益變化且不斷增長的各項需求。
當(dāng)然，不只是瑞幸，包括近兩年掀起的新零售“狂潮”在內(nèi)，新零售發(fā)展至今始終處于大眾視野關(guān)注的焦點。新零售三個字掀起的“風(fēng)波”并不止于對傳統(tǒng)零售商的沖擊，更重要的是新零售在其發(fā)展過程中，也在不斷催生各種“新物種”。
2017年蘇寧董事長張近東，就曾明確提出“未來零售就是智慧零售”，并指出“智慧零售是運用互聯(lián)網(wǎng)、物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，感知消費習(xí)慣，預(yù)測消費趨勢，引導(dǎo)生產(chǎn)制造，為消費者提供多樣化、個性化的產(chǎn)品和服務(wù)”。
新零售的本質(zhì)一是要把握產(chǎn)品質(zhì)量源頭。消費者是任何一種零售模式的服務(wù)終端，但就其本質(zhì)而言，產(chǎn)品質(zhì)量才是消費者關(guān)注的重點。二是利用云計算、大數(shù)據(jù)等新技術(shù)優(yōu)勢，“新零售”模式下的企業(yè)可以根據(jù)顧客的需求，提供多樣化的產(chǎn)品種類。并且可以圍繞消費者的需求，在自有品類的基礎(chǔ)上，對接供應(yīng)鏈擴充，升級服務(wù)，滿足多樣化需求的呈現(xiàn)和管理工作。
線上線下齊頭并進，蘇寧在“智慧零售”模式的探索上占據(jù)了先機，并取得了耀眼的成績。與傳統(tǒng)便利店不同，蘇寧小店在店內(nèi)商品的選擇上，摒棄了過去所有門店商品品類一樣的做法，而是根據(jù)用戶畫像，給不同的用戶提供差異化品類，實現(xiàn)“千店千面”。在運營上，蘇寧小店的用戶除了可以自己到店購買商品外，還可以通過小店APP線上購買商品到門店自提，或者讓商家送貨上門。
在移動互聯(lián)網(wǎng)時代，傳統(tǒng)電商的用戶增長及流量紅利日漸萎縮，如何進一步提升購物體驗，也促成了新零售模式的進一步發(fā)展。瑞幸和蘇寧小店的案例，就證明了變革更新的新零售模式可以以更高效率的銷售方式，實現(xiàn)線上服務(wù)與線下體驗的完美結(jié)合，來重新改變我們的生活。
當(dāng)然，瑞幸目前尚未盈利的現(xiàn)狀，給新零售模式的發(fā)展帶來了一絲陰影，但是各個企業(yè)運用新零售模式來探索啟動消費購物體驗的升級，推進消費購物方式的變革的嘗試仍在繼續(xù)。
目前來看，這種新零售模式顯然已經(jīng)在市場角逐中占得了先機。這樣看來，瑞幸虧損的6.8個億，就算不上什么了。
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