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品牌延伸的策略

1． 策略一：品牌并不等于某類產(chǎn)品

當(dāng)品牌等于某一類具體的產(chǎn)品時(shí)，雖然可以為品牌帶來競(jìng)爭(zhēng)上的優(yōu)勢(shì)，但是如果品牌要延伸到其他產(chǎn)品就會(huì)非常困難。比如說提到TCL，我們就把它與家電劃上等，如果TCL要做其他的產(chǎn)品，比如飲料、食品等，就會(huì)給消費(fèi)者造成障礙。在這種情況下，首先就需要將TCL品牌虛化，使TCL不再等于家電，而代表一種文化、一種生活方式，使其從類別產(chǎn)品的桎梏中解脫出來，這樣才能兼容不得更多的產(chǎn)品。

“海爾，真誠(chéng)到永遠(yuǎn)”體現(xiàn)了海爾品牌由單一的轉(zhuǎn)向全方位的品牌，體現(xiàn)其海爾=產(chǎn)品+服務(wù)品牌理念：它更側(cè)重于在顧客心中樹立品牌形象。由于海爾部在更高的利益點(diǎn)上，而且作為一種品牌有逐步虛化的趨勢(shì)，海爾不再單純代表冰箱或空調(diào)某一產(chǎn)品，而是由單一的產(chǎn)品，發(fā)展到更深層挖掘品牌的文化內(nèi)涵，使其內(nèi)涵變得模糊，而其外延則一再擴(kuò)大，從而使其品牌具有極強(qiáng)的包容性。現(xiàn)在人們談到海爾，不是將它與具體的產(chǎn)品聯(lián)系在一家品質(zhì)服務(wù)一流的家電企業(yè)，這為海爾由原先的白色家電為主體向黑色家電及小家電領(lǐng)域進(jìn)行品牌延伸創(chuàng)造了條件。

品牌延伸有許多優(yōu)點(diǎn)，但也存在風(fēng)險(xiǎn)，因?yàn)橐环N名稱代表幾種有差異的商品，可能會(huì)導(dǎo)致受眾人認(rèn)知模糊，甚至產(chǎn)生一損俱損的多米諾骨牌反應(yīng)。為避免這種情況，副品牌和多品牌策略的折中，使多個(gè)副品牌之間既共享一個(gè)品牌的影響，彼此又有所區(qū)別。例如美的冷靜星、美的太陽(yáng)星、美的智能星等產(chǎn)品，實(shí)際上形成了一個(gè)家族品牌的格局，美的是家長(zhǎng)，冷靜星、太陽(yáng)星、智能星等是孩子，它們之間有著血緣關(guān)系。

利用品牌策略進(jìn)行品牌延伸有以下好處：

（1）副品牌可以直觀、形象地表達(dá)延伸產(chǎn)品個(gè)性形象。副品牌名最理想的選擇就是品名帶描述性“松下—畫王”彩電主要優(yōu)點(diǎn)是、畫面逼真自然、色彩鮮艷，而且副品牌“畫王”充分形象地表達(dá)了產(chǎn)品的這些優(yōu)勢(shì)。

（2）副品牌可以盡享主品牌的影響力。采用副品牌后，廣告宣傳的重心仍是主品牌，副品牌一般不單獨(dú)對(duì)外宣傳，都是依附于主品牌進(jìn)行廣告活動(dòng)的。這樣，每個(gè)副產(chǎn)品都可以利用原來主品牌的品牌資產(chǎn)，沾主品牌的光，而不需投入大筆廣告推廣費(fèi)用重新建立一個(gè)品牌；另一方面，副品牌不斷推出新品，可以提升主品牌的美譽(yù)度。

（3）副品牌可能避免受到一些法律法規(guī)的限制?！渡虡?biāo)法》規(guī)定了商標(biāo)不得不采用商品質(zhì)量、主要原料、功能等其他特點(diǎn)為商標(biāo)名稱。例如海爾—小王子，小王子是不能注冊(cè)商標(biāo)的。但作為副牌卻不受限制。

（4）副品牌可以減輕風(fēng)險(xiǎn)。如果品牌延伸失敗，相對(duì)直接用主品牌來延伸產(chǎn)品來說，副品牌可以起到一定的緩沖作用。有時(shí)為了保住品牌，還可以使出斷臂求生、丟卒保車的策略，如果直接用主品牌，則完全沒有退路可言。

經(jīng)營(yíng)秘訣

慎重選擇品牌延伸策略能將風(fēng)險(xiǎn)降至最低。

10．3　類型與方式

A餐廳是國(guó)內(nèi)一家年?duì)I業(yè)額1億的知名餐廳，其獨(dú)立品牌達(dá)到6個(gè)之多：經(jīng)過診斷，我們認(rèn)為：

（1）因?yàn)楠?dú)立品牌太多，企業(yè)根本沒有人力、財(cái)力將一一推廣這些品牌實(shí)際上處于自然銷售狀態(tài)，形同虛設(shè)，業(yè)績(jī)不明顯。

（2）主打品牌1已成為全國(guó)知名品牌餐廳沒有充分利用其品牌械桿力。

（3）各個(gè)品牌之間缺少統(tǒng)一規(guī)劃，所以沒有產(chǎn)生互動(dòng)。

經(jīng)過分析，運(yùn)用副品牌策略后的品牌格局：

品牌1：

（１） 在全國(guó)已有一定知名度。

（２） 公司主打品牌，是公司主要銷量和利潤(rùn)一源。

（３） 發(fā)展前景樂觀。

建議：作公司主品牌。

品牌照：

（１） 市場(chǎng)還處于啟蒙階段，啟動(dòng)市場(chǎng)需花費(fèi)大筆啟蒙用。

（２） 與公司其他產(chǎn)品通路不一，在市場(chǎng)推廣時(shí)有可能造成資源的浪費(fèi)。

建議：放棄。

品牌號(hào)：

（１） 與品牌6定位大同小異，不太符合市場(chǎng)細(xì)分的原則。

（２） 品牌6相比，影響為不夠。

（３） 只有局部地區(qū)營(yíng)業(yè)情況較好。

建議：放棄。

品牌4：

（１） 市場(chǎng)前景較好。

（２） 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手還不是很強(qiáng)大。

（３） 已經(jīng)具備一定的市場(chǎng)基礎(chǔ)。

（４） 品牌知名度有待提高。

建議：采用副品牌策略。

品牌5：

（１） 隨著人們生活水平的進(jìn)一步提高，需求將加大。

（２） 目前市場(chǎng)上類似經(jīng)營(yíng)內(nèi)容較多，但都以散、雜、亂、差為特點(diǎn)，沒有強(qiáng)熱品牌。

（３） 技術(shù)優(yōu)勢(shì)明顯，服務(wù)品質(zhì)過硬。

（４） 品牌知名度不夠。

建議：采取副品牌策略，加強(qiáng)推廣力度。

□　 品牌延伸方法之二

*店的在美國(guó)十分發(fā)達(dá)，而且還組織了“國(guó)際*店協(xié)會(huì)”在中世紀(jì)的歐洲“*“（franchise）是指某人獲得國(guó)王或群候的特許狀，因而取得了某些特權(quán)，從而可以免除農(nóng)奴或服勞役等等。但是今天的“*”則是指加盟的分店從公司總部獲得的授權(quán)，可以采用總部的商標(biāo)、技術(shù)等等進(jìn)行營(yíng)業(yè)活動(dòng)，而過去的特許狀也演化為今天的經(jīng)營(yíng)執(zhí)照。所以通過執(zhí)照的獲得，分店取得了與經(jīng)營(yíng)總部同樣產(chǎn)品的“特權(quán)”，如同特許狀所賦予的階級(jí)“特權(quán)”一樣。

直營(yíng)連鎖是與*相對(duì)的另一種形式。所謂直營(yíng)連鎖店也稱正規(guī)連鎖店，指總部對(duì)各分店擁有完全的所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)，在人員|物資、財(cái)產(chǎn)、生產(chǎn)和銷售等方面實(shí)行統(tǒng)一管理。各個(gè)分店的經(jīng)理和員工、廣告宣傳、采購(gòu)計(jì)劃等方面均由總部決定，直營(yíng)連鎖店的優(yōu)點(diǎn)是公司總部能夠完全控制連鎖店的全部經(jīng)營(yíng)，從而能夠?qū)嵭屑泄芾怼６捎谶@種方式的連鎖店在拓展市場(chǎng)上缺乏靈活性，速度相對(duì)來說比較緩慢。這是直營(yíng)連鎖店的致命弱點(diǎn)。因此，最初采取直營(yíng)方式的連鎖系統(tǒng)在規(guī)模擴(kuò)大和取得較大影響以后，也開始積極吸收加盟店。

而開始所說的*店是連鎖店的一種最發(fā)達(dá)的形式。這種連鎖形態(tài)在各個(gè)國(guó)家有不一樣的稱呼，有的稱合同連鎖店，有的稱營(yíng)鎖連鎖店。這種連鎖店的關(guān)鍵在于總部的授權(quán)，在而又稱特許連鎖店。連鎖店的總部和分店之間靠契約合同相互聯(lián)系在一起。總部依照這個(gè)契約將商品和標(biāo)識(shí)供分店使用，并提供人員訓(xùn)練、商品供應(yīng)、知識(shí)財(cái)產(chǎn)（技術(shù)決竅）、營(yíng)銷管理、組織結(jié)構(gòu)和策略等方面的指導(dǎo)和幫助。分店在享受總中給予的這些權(quán)利后，需要向總部繳納相關(guān)的費(fèi)用?？偛颗c加盟店形成集中規(guī)劃和專業(yè)管理的組織網(wǎng)絡(luò)，通過協(xié)同效應(yīng)，能迅速地?cái)U(kuò)大餐廳規(guī)模，延伸其品牌同時(shí)增強(qiáng)了與供應(yīng)商討論價(jià)格的能力，有助于物質(zhì)流動(dòng)的順暢，獲得規(guī)模效應(yīng)，加快了擴(kuò)展的速度，使連鎖整體在市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)力增強(qiáng)了。

下面是連鎖大王麥當(dāng)勞的例子。麥當(dāng)勞大力推行了有自己特點(diǎn)的特許加盟制度再加上直營(yíng)連鎖，形成了名副其實(shí)、規(guī)模龐大的麥當(dāng)勞王國(guó)。

我們可以用下面幾個(gè)概念來定義一下麥當(dāng)勞連鎖體系，麥當(dāng)勞連鎖店統(tǒng)一的經(jīng)營(yíng)觀念就是以滿足顧客為標(biāo)準(zhǔn)，包括提供“高質(zhì)量的食品、舒適的環(huán)境、便捷的服務(wù)和衷心的關(guān)懷”。

麥當(dāng)勞統(tǒng)一的企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)是金色雙拱門和麥當(dāng)勞叔叔的形象。

麥當(dāng)勞連鎖店的商品服務(wù)，即漢堡包、炸薯?xiàng)l、飲料等等。隨便顧客到哪一家麥當(dāng)勞餐館，都是接受這些組合商品的服務(wù)。

那么，麥當(dāng)勞的連鎖體系到底有什么獨(dú)特之處呢？

首先，麥當(dāng)勞連鎖體系形成了完整的供應(yīng)體制，提供由總部負(fù)責(zé)所有的商品和原材料以及加工品，能夠做到配送快捷、同時(shí)質(zhì)量有保障，加盟店可免除缺貨之慮。商品的保證供給能給顧客一種信任感，也保證了加盟店商品的標(biāo)準(zhǔn)化，從而保證了整個(gè)體系的服務(wù)質(zhì)量有保證，進(jìn)而產(chǎn)生巨大在的整體效應(yīng)。

通過*經(jīng)營(yíng)方式，麥當(dāng)公司占據(jù)了很大的經(jīng)營(yíng)優(yōu)勢(shì)。連鎖店采取聯(lián)購(gòu)分銷的方式，統(tǒng)一采購(gòu)，訂貨數(shù)量大，可以同某些固定的供應(yīng)商簽訂長(zhǎng)期合同（麥當(dāng)勞公司只簽訂10年以上的供應(yīng)合同）。因而能夠獲得價(jià)格上較大折扣的優(yōu)惠，因而降低采購(gòu)成本。

其次，麥當(dāng)勞連鎖體系實(shí)行的聯(lián)合廣告戰(zhàn)略方式，由總部統(tǒng)籌負(fù)責(zé)麥當(dāng)勞體系的廣告宣傳活動(dòng)這不但增強(qiáng)了廣告的整體性效果，同時(shí)也大幅度地減少了廣告費(fèi)用。一般是由總部負(fù)擔(dān)麥當(dāng)勞所作廣告的費(fèi)用，加盟店只須分擔(dān)其中的一小部分。這顯然比獨(dú)家支付廣告費(fèi)用要節(jié)省的多，在同等享受廣告帶來的效益的同時(shí)，廣告平均到每個(gè)加盟店的部分越來越少。

同時(shí)，麥當(dāng)勞連鎖體系的加盟店分散在世界各地，廣泛直接地接近消費(fèi)群眾，這是其他同類型的商店無法與之相比的，有統(tǒng)一的標(biāo)志，統(tǒng)一的名稱，遍地開花，每個(gè)加盟店實(shí)際上都是一個(gè)活廣告，這種效果也是其他單店無法一之相比的。這顯然是也有利于麥當(dāng)勞擴(kuò)大市場(chǎng)占有率。

第三，麥當(dāng)勞的連鎖體系能夠有效地保證了其連鎖體系成員經(jīng)營(yíng)的標(biāo)準(zhǔn)經(jīng)營(yíng)和模式化，進(jìn)而提高了經(jīng)營(yíng)管理的效率。世界各地的麥當(dāng)勞餐館是紅白相間色的建筑物，高懸金色的“M”形拱門，提供了統(tǒng)一的企業(yè)形象識(shí)別系統(tǒng)。它的統(tǒng)一的“質(zhì)量、服務(wù)、清潔、劃算“（QSC&V）的營(yíng)業(yè)標(biāo)準(zhǔn)更是吸引了世界各地越來越多的顧客。

第四，麥當(dāng)勞的*體系規(guī)模大、效益好，更容易取得銀行和金融機(jī)構(gòu)的信任，麥當(dāng)勞加盟體系民可以文便地與地區(qū)之間的資金相互調(diào)劑，增強(qiáng)了資金融通能力。不但如此，麥當(dāng)勞的股票上市后也容易獲得服股民的信任，能夠溢價(jià)發(fā)行，獲得高額利潤(rùn)，更可以增資配股，增加它的資金實(shí)力。

第五，麥當(dāng)勞連鎖體系，體系內(nèi)部建立起迅速、完善、準(zhǔn)確的信息交流網(wǎng)絡(luò)。加盟店定期向總部報(bào)告各自的經(jīng)營(yíng)狀況，于是總部可以根據(jù)各個(gè)加盟店提供的數(shù)據(jù)，能夠迅速地制定總體的營(yíng)銷方案和規(guī)劃，從而能夠更好的地把握住了市場(chǎng)的敏感點(diǎn)。在這個(gè)信息系統(tǒng)中，每家加盟店都成為為總部的“終端“，使總部整個(gè)市場(chǎng)情況的變動(dòng)。信息的快捷和準(zhǔn)確增強(qiáng)了整個(gè)體系在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中取勝的幾率。

要管理一個(gè)龐大的連鎖王國(guó)并不是一件容易的事。但是。不用擔(dān)心，麥當(dāng)勞自有絕招，麥當(dāng)勞連鎖體系為了有效管理分散在全世界各地的所有快餐連鎖店，建立了一套有效的中心管制辦法，并發(fā)展出一套統(tǒng)一規(guī)范的作業(yè)程序?？偛康挠?xùn)練部向每個(gè)加盟人傳授這套程序，并讓他們?cè)趯?shí)際中嚴(yán)格地執(zhí)行。此外，總部的管制中心必須謹(jǐn)慎小心地選擇原料供應(yīng)商，并且將所有的食品原料的標(biāo)準(zhǔn)要制定得清清楚楚，以供能照?qǐng)?zhí)行。其管制中心還經(jīng)常地不定期進(jìn)行檢查，考核加盟人是否按照這些程序去做，原料供應(yīng)商是否供應(yīng)合乎標(biāo)準(zhǔn)，可以說從創(chuàng)業(yè)的一開始，麥當(dāng)勞就把精力放在整體規(guī)劃、整體營(yíng)運(yùn)上了。我們從這里可以看出克羅克高瞻遠(yuǎn)矚的氣魄。就像克羅克自己說的，你把一切都做對(duì)了、做好了，賺取利潤(rùn)是很自然的事情。

在克羅克接手麥當(dāng)勞之后，就下決心要建立一個(gè)全國(guó)性的連鎖，而沒有一個(gè)精密的連鎖制度是行不通的。而且這個(gè)連鎖制度必須是既完整又簡(jiǎn)單的系統(tǒng)，它要使所有的加盟者能夠在最短時(shí)間里學(xué)會(huì)該怎樣做才符合要求?？墒且龅揭稽c(diǎn)談何容易，所以克羅克從在芝加哥第一家連鎖店張起，就開始著手研究麥?zhǔn)闲值艿哪且惶卓焖俜?wù)系統(tǒng)，并決定在它的基礎(chǔ)上進(jìn)一步對(duì)其作業(yè)方法進(jìn)行改進(jìn)。

過了一段時(shí)間，一個(gè)與其他連鎖體系相比，結(jié)構(gòu)和關(guān)系都更加復(fù)雜性、規(guī)則更加嚴(yán)格，而同時(shí)操作又十分簡(jiǎn)單，具有鮮明特色的麥當(dāng)勞連鎖體系產(chǎn)生了。

在連鎖經(jīng)營(yíng)體系中，總部與連鎖店可以選擇建立以下幾種不同的權(quán)力關(guān)系。

一種是總部對(duì)連鎖店完全控制?？偛坎坏珦碛羞B鎖店的所有權(quán)，同時(shí)還控制著連鎖店的經(jīng)營(yíng)權(quán)、人事權(quán)、行政權(quán)等。這種權(quán)力關(guān)系決定了連鎖店其實(shí)就是總部的直營(yíng)店，便于集中管理是這種權(quán)力關(guān)系的優(yōu)點(diǎn)，統(tǒng)一行動(dòng)有利于樹立連鎖體系的形體形象，以便在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中站穩(wěn)腳跟，總部和各個(gè)連鎖店構(gòu)成了一個(gè)共同利益的組織，能夠充分發(fā)揮整體力量。但是，這種完全控制的權(quán)力結(jié)構(gòu)一般要求有雄厚的資金、人員和技術(shù)作后盾，開拓市場(chǎng)的速度比較慢，可以說是一種穩(wěn)扎穩(wěn)打、步步為營(yíng)的策略。

麥當(dāng)勞發(fā)展的早期也主要是采取這種權(quán)力結(jié)構(gòu)。在當(dāng)時(shí)，大家都認(rèn)為出售區(qū)域連鎖權(quán)利金是連鎖經(jīng)營(yíng)的必要條件，因?yàn)檫@是連鎖體系最省心。而卻最容易賺到錢的方法。

經(jīng)營(yíng)秘訣

品牌延伸方法的選擇要考慮自身實(shí)際需要。

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