10年前，一個淘寶起家的土豪仿佛看透一切地告訴我，電商之戰(zhàn)的大局將定，就是阿里和京東二分天下，劃江而治。
那時候很多人都覺得自己對電商的格局判斷很準確，幾年后，京東在一輪又一輪的唱衰中成功上市。但是天下大勢，分久必合，合久必分 ，那時候的我們看到了一年兩年，沒有看到更遠的地方，很多人認為不再有任何大機會。
今年的雙十一又到了，地鐵里到處都是京東和淘寶的廣告。當年阿里和京東都曾以挑戰(zhàn)者的姿態(tài)出現(xiàn)，阿里曾大戰(zhàn)eBay，將其趕出中國市場，京東曾大戰(zhàn)當當、國美搶下圖書與家電市場。它們都屢戰(zhàn)屢勝，二分天下，與往年稍稍不同的是，年輕的電商拼多多以搶占五環(huán)外市場的姿態(tài)成功殺入戰(zhàn)局，其他諸如聚美、一號店等電商平臺逐漸成為不溫不火的陪襯，當當淪落到被賣的地步。
電商朝著“寡頭+群雄并起”的趨勢發(fā)展，并且演變成了多維度、多層次、多平臺的戰(zhàn)爭，集中化和碎片化同時在發(fā)生。
在這趨勢的背后，是馬云、劉強東、雷軍、李國慶、陳年、黃崢，這些最熟悉的陌生人，或登上財富巔峰、或黯然離場，或激情燃燒、或痛苦掙扎，有人及時行樂賺快錢，就有人永遠懷揣成為霸主的野望。
01霸主阿里
20年前，QQ還叫做OICQ，發(fā)郵件還是一件稀奇事，聽過電子商務的人更是鳳毛麟角。20年前一個普通的夜晚，吃了無數(shù)次閉門羹的馬云看著長安街上的霓虹，略顯疲憊，但他堅信：“再過幾年北京不會這么對我，所有人都知道我是干什么的。”
1999年3月，馬云帶領團隊回到杭州，在湖畔花園的家里創(chuàng)立了B2C公司阿里巴巴；同年8月，從哈佛商學院畢業(yè)的邵亦波和譚海音把美國eBay的C2C模式引入中國，在上海成立易趣；11月，曾經(jīng)的北大學生會副主席，崔健的鐵粉李國慶帶著他的老婆俞渝回國，兩人仿照電商的鼻祖亞馬遜創(chuàng)辦了當當網(wǎng)，開始網(wǎng)上賣書。那一年中國的電商如雨后春筍般涌起。
2000年3月10日，互聯(lián)網(wǎng)泡沫開始破滅，影響波及全球。資本對互聯(lián)網(wǎng)由狂熱到謹慎再到恐懼，變臉迅速，讓很多公司猝不及防。那時候的馬化騰開始借錢，甚提出用股票還債。
同樣有志向遠大的馬云此時爬上了一座100米的小山。那一年的阿里巴巴過得格外艱苦，裁員、壓縮開支，董事會月月開，得出的結論是：“方向是對的，但再做幾個月還不不成功，就得砍掉網(wǎng)站。”在重重的壓力下，馬云定了當年的目標：“阿里要賺一塊錢。 ”
從這一天起，阿里的發(fā)展駛入快車道。2003年，馬云提出每天收入100萬，隨后，馬云又提出每天交稅100萬。到了2006年，他告訴媒體，這個目標已經(jīng)實現(xiàn)了。
終于嘗到賺錢滋味的馬云并沒有閑著，同年5月，阿里巴巴旗下C2C交易網(wǎng)站淘寶網(wǎng)上線。10月，解決網(wǎng)上交易信任問題的第三方支付平臺支付寶上線。到年底，淘寶的交易額已達4000萬元。
在2006年的一次訪談中，曾有記者問馬云，他認為自己最大的對手是誰。馬云給出了那句十分著名的回答：“我就怕用望遠鏡也找不到對手。 ” 當時，人們對于這個回答就有截然不同的解釋。有的人認為，這是馬云的驕傲之言；而另一些人的觀點則正好相反，認為這番話恰恰反映了馬云對難以發(fā)現(xiàn)潛在對手的憂慮。在我看來，其實當時的馬云更可能是兩種心情兼而有之。
彼時，淘寶剛剛取代ebay成為全國第一大電商網(wǎng)站，后來的勁敵京東當時還不成氣候，放眼望去，阿里巴巴確實是獨孤求敗，但馬云心里應該也很清楚，對手隨時都可能從暗處出現(xiàn)。 只要一不小心，它們就會像阿里巴巴扳倒ebay那樣扳倒阿里巴巴。
后來的歷史確實證實了阿里的對手可能隨時出現(xiàn)。不久之后，隨著京東的崛起，阿里在電商市場上的一枝獨秀很快就被阿里、京東雙雄爭霸所取代。而后來拼多多的強勢崛起，則進一步讓電商格局變成了三足鼎立。
情況還不止于此。像快手、抖音等App，雖然名義上是做短視頻和直播的，但在掌握了巨大的流量之后，也開始切入了電商市場，并獨立發(fā)展出了視頻電商 這一新的電商門類。小紅書，蜜芽等社交電商 代表也逐漸嶄露頭角。傳統(tǒng)的線下零售賣場開始大規(guī)?；ヂ?lián)網(wǎng)化，線上線下之間的界限已經(jīng)日漸模糊。
在“新零售”“社交電商”等旗號的指引之下，線上平臺、線下商場開始在產(chǎn)品、物流、服務等賽道上短兵相接 ?？梢哉f，整個電商行業(yè)正在走向戰(zhàn)國時代。
02愛戰(zhàn)爭的京東
2003年的那場非典，讓馬云抓住商機成立淘寶。也是在那個時候，突如其來的非典打亂了劉強東的計劃和節(jié)奏。因為賣不出去貨，劉強東只能帶著員工到各大網(wǎng)站發(fā)帖推銷，沒想到第一天就成交了6筆生意。
這讓劉強東嘗到了互聯(lián)網(wǎng)的甜頭，于是當機立斷——關閉實體店。來年，京東多媒體網(wǎng)正式上線，線上線下相結合出售3C產(chǎn)品。
那一年的“非典”在一定程度上培養(yǎng)了網(wǎng)民們的網(wǎng)購習慣，電商收入大增。
2007年，京東拿到今日資本的投資后，他將京東從售賣3C產(chǎn)品向全品類擴張，強勢如劉強東，力排眾議，用剛融到的1000萬美元力推物流與服務這兩項措施。
盡管在2008年的金融危機令劉強東嘗到苦果。但劉強東仍然幾乎走進絕路才拿到的投資，同樣的用在京東的物流、服務體系等方面。
不得不說，劉強東很有遠見與魄力。
2010年開始，好戰(zhàn)的劉強東開始南征北伐。他剛在3C類產(chǎn)品打完勝仗，就瞄準了即將上市的當當。
京東與當當?shù)膽?zhàn)爭一直持續(xù)到2012年。當當網(wǎng)十年銷售額突破14億，京東圖書業(yè)務上線兩年，銷售額就達到15億。這一戰(zhàn)，京東憑借圖書業(yè)務贏得了更多用戶，可以說是大獲全勝。
當京東當當之戰(zhàn)告一段落，劉強東又發(fā)動起與蘇寧國美之間的戰(zhàn)爭。
2012年8月，京東寫字樓打出了這樣一張條幅——“炮打蘇寧指揮部”，這是價格戰(zhàn)的一年，由京東挑起，蘇寧國美紛紛卷入，易迅網(wǎng)等電商也陷入混戰(zhàn)。
這一年，劉強東在微博分享上半年業(yè)績報告時，得意洋洋地宣布，銷售額、GMV等各項指標都在高速增長，只有一個數(shù)字比較難看：凈利潤為負，并配以大笑的表情。
03新的玩法
2010年，“凡客體”廣告因為新穎、獨立、個性火爆全國，也助力凡客一飛沖天。成為垂直電商的老大。陳年也看到了用戶體驗的重要性，組建了自己的物流如風達。
但是凡客的火爆就像龍卷風，衰落的時候根本來不及逃。在“凡客體”成功后，凡客投廣告更加瘋狂，但品類分散使得廣告效果并不明顯，庫存一度高達近20億。經(jīng)歷了痛苦的去庫存，凡客元氣大傷，凡客的品牌被消耗太多。曾經(jīng)員工1.3萬的凡客，如今僅剩下不足200人，淪為了“平凡的過客”。
早在陳年創(chuàng)辦凡客誠品的時候，曾經(jīng)在卓越的老板雷軍就是他的第一個投資人。雷軍看到陳年在互聯(lián)網(wǎng)上服裝賣得火爆，正契合了他互聯(lián)網(wǎng)思維做手機的構想。
2013年，雷軍的小米改變了整個中國手機產(chǎn)業(yè)。一年后，小米調轉船頭，開始擴張，成為了一家品類豐富的電商。
2017年雙11，全國電商淘寶、天貓占66.2%，京東占21.4%，無論誰是第三，留下的份額也不多了。
后來小米把視線放在了線下的用戶體驗上 。2011年底，小米開始布局小米之家，最開始只是小米售后的客戶服務中心，后來直接升級成為零售體驗店。消費者可以在小米之家享受體驗、購買、售后服務等等一條龍服務 。小米在用戶體驗的布局，使之成為手機行業(yè)的“新零售”
2015年7月和9月，黃崢創(chuàng)立的拼好貨和拼多多App正式上線，2016年，雙“拼”App正式合并為拼多多。這個最初靠著在微信群里通過組團來購買低價水果的應用，最終擴展到從家電到日用品的全品類電商平臺。
在雙“拼”的運營過程中，黃崢發(fā)現(xiàn)其實不少人對品質的要求并不高，只要價廉就夠了。于是他借著社交電商的風，用0元購、1元購裹挾用戶發(fā)動親友砍價，成功導入了大量流量，再通過微信群團購的方式進一步裂變，呈現(xiàn)病毒式的增長。到2018年中，拼多多用戶已達3.44億，活躍用戶數(shù)穩(wěn)定在一億左右，僅次于淘寶和京東。
盡管現(xiàn)在的拼多多深陷假貨、服務差、劣質的漩渦，但數(shù)據(jù)顯示，拼多多才是當前真正的第三電商。
況且，我們并不應該覺得拼多多發(fā)現(xiàn)了什么人類從未發(fā)現(xiàn)的東西，他只是尊重了從未被重視的用戶的需求 ，做了“精英”不愿意俯下身體去做的生意。
04服務大戰(zhàn)
中國電商的發(fā)展，離不開中國的人口紅利，也離不開中國人不斷提升的消費本質。簡單的道理，卻很少有人參透。光靠資本做后盾遠遠不夠，更需要深諳中國國情的戰(zhàn)略和戰(zhàn)術。
從本質上看，電商只是零售的一種歷史形態(tài)，而不是最終形態(tài)。零售是什么呢？營銷大師科特勒在其經(jīng)典著作《營銷管理》給出過一個定義：「零售就是將商品或服務直接銷售給最終消費者供其個人進行非商業(yè)性使用的過程中涉及到的一切活動。 」
根據(jù)這個定義，我們看零售，決不能只看貨物最終實現(xiàn)買賣的那一段，還應該將眼光放得更寬，將為買賣達成而進行的一切零售服務活動都考慮進來。
馬云并不在意用戶的眼睛，他更在意的是用戶的心 。在成立淘寶的時候，馬云直接宣布淘寶免費三年。免費，意味著燒很多的錢和花更長的時間，對于那時資金并不充裕的阿里巴巴來說，的確是一個艱難的決定。同時阿里樹立企業(yè)價值觀：客戶第一，員工第二，股東第三。
阿里不止一次如此開誠布公的表示對客戶及員工的重視度。此前馬云曾親自上陣體驗雙十一期間淘寶客服的工作，也曾在微博為阿里客服點贊。
馬云曾說：很多企業(yè)及創(chuàng)業(yè)團隊，他們非常關注戰(zhàn)略問題、技術問題、運營問題、人才問題，但卻忽視了客戶服務 。而阿里的核心戰(zhàn)略無一不圍繞著阿里最初的使命價值觀“讓天下沒有難做的生意”。
阿里的一系列動作始終圍繞著客戶體驗展開 ，通過不斷優(yōu)化的服務，吸引了越來越多的用戶才是阿里成功的關鍵。
就像達爾文《物種起源》里說的：能夠生存下來的物種，并不是那些最強壯的，也不是那些頭腦最聰明的，而是那些能夠對環(huán)境變化做出最快反應的物種。
電商最終要面對消費者，什么樣的策略能夠在第一時間吸引消費者？最直接的就是低價。因此過去的電商，相較傳統(tǒng)商業(yè)優(yōu)勢就是在于通過虛擬的網(wǎng)絡連接商品和消費者，壓縮中間環(huán)節(jié)，降低流通成本。而低價吸引來流量，進而沉淀用戶，產(chǎn)生數(shù)據(jù)。
而現(xiàn)階段的電商已經(jīng)逐漸從貨找人逐漸變?yōu)槿苏邑浽谡覉鼍埃^去的免費不過是低價的極致應用，現(xiàn)在的電商更側重用戶體驗。就像國外巨頭對免費模式長期畏縮甚至嗤之以鼻，但有一種競爭方式卻是四海而皆有，這就是服務戰(zhàn)。
2009年，是電商價格戰(zhàn)的開端，也是電商服務戰(zhàn)的開端，彼時淘寶商城剛成立一年，阿里的張勇想挑一個日子，通過這個節(jié)日能讓“消費者每年好好玩一次”。于是就成了第一屆“雙十一”購物節(jié) 。當時只有27個品牌參與，銷售額0.5億元。但經(jīng)過9年的發(fā)展，“雙十一”逐漸成為所有電商參與的全民購物狂歡。
而跟隨著銷量不斷變化的還有電商們的服務升級 ，馬云曾公開透露：在服務和體驗這件事上，阿里的投入和深耕力度“遠超外界想象” ?；趯蛻趔w驗的看重，自2017年起阿里集團用于客戶極速體驗上的投入高達4億元，客戶體驗事業(yè)群曾向全員發(fā)起號召，讓業(yè)務決策者深入服務一線，解答客戶問題 ，面對面傾聽客戶最真實的聲音。
2018年阿里“雙11”開始啟動“全民體驗官”，這一活動已經(jīng)連續(xù)舉辦了三次，一線服務的“體驗官”的隊伍擴大到阿里全員。全球辦公點、20多條業(yè)務線的1000多位小二報名參加，覆蓋上百個阿里各部門。
伴隨著越來越多的變化，客戶第一線也逐漸改變，服務和體驗真正成為商業(yè)競爭的核心競爭力。
阿里通過低價與服務體驗造出的節(jié)，徹底激發(fā)了人們的網(wǎng)購積極性，也刺激了其他商家的野心。
2012年，史上最出名的價格戰(zhàn)拉開帷幕，6月18日京東喊出了“史上暴強店慶月，讓利10億元！”的口號。其他對手聞風而動，天貓商城推出無門檻派送4000萬元現(xiàn)金紅包的活動；蘇寧易購喊出“全網(wǎng)底價日，三折搶三天”、當當網(wǎng)開始“年中慶”、國美庫巴網(wǎng)更為直接“狙擊618，萬款商品全場1折起”。
大家你來我往，戰(zhàn)爭不斷升級，但經(jīng)過一場場的價格戰(zhàn)過后，消費者為算折扣腦力枯竭，為比價眼睛布滿血絲，購買過后，又為售后操碎了心，為跟客服溝通嗓聲嘶力竭。鬧劇過后，消費者心力憔悴開始發(fā)現(xiàn)，購物體驗是多么重要。
05電商江湖
我們不要說消費升級，也不要說降級。在電商這個江湖里，一切都在同時進行。
以拼多多為代表的平臺已經(jīng)證明中國的消費結構是多層次的。京東建了奢侈品倉，開通了航空運輸專線和京尊達白手套服務。
這意味著越來越多的用戶在購物時以用戶體驗為主，以及一批新的高凈值用戶正在誕生，他們早年就成了互聯(lián)網(wǎng)用戶。
在這種情境下，最終做成大買賣的，一定是運用某一優(yōu)勢，抓住了點。
再從電商的進化趨勢來看，這其中也似乎從不缺少變數(shù)：
1. 從低效到高效
比如：電商這個名詞已經(jīng)讓位給零售，競爭的核心變成了效率。這個效率不光包括物流效率，像京東、蘇寧等玩家的著力點是物流效率，阿里、小米抓住的其實是服務效率，前者以物流服務提升用戶在該環(huán)節(jié)的體驗，后者借助人工智能、打造體驗中心提升用戶在購物前后中的體驗，相信還會有多提升效率的手段出現(xiàn)。
2. 從產(chǎn)品到服務
用戶正變得越來越挑剔，電商平臺的應對之策就是從渠道方轉變?yōu)榉辗?，比如：淘寶、京東等電商APP上加入了迎合用戶興趣的內容，在商品推薦上采用了千人千面的算法，比拼的不只是品類的豐富與否，還有服務的滿意度。
就好像小紅書的崛起是個意外，服務上還有很多值得嘗試的方向。
3.. 從線上到線下
很多年前就出現(xiàn)了線上線下融合的說法，歷史經(jīng)驗證明，線上的流量越來越貴，像雷哥那樣的底層玩家只能選擇性放棄，而大的平臺廠商則開始采用線上線下混搭的形式，手機廠商就是例證。
可以預見的是：線上線下的競爭將超越零和游戲，最終不再區(qū)分線上和線下，這也將是一種經(jīng)濟現(xiàn)象。
因此我們可以看出基于基礎能力建設給電商行業(yè)帶來的變化很徹底，以下兩個方面才是更有用的驅動：
1. 用戶對用戶體驗的要求只有更高沒有最高；
2. 每一個新場景的發(fā)現(xiàn)都有可能切走一個細分市場。 舉例來說，替代下樓、速度快、白領——每日優(yōu)鮮；微信朋友圈、社交圈、母嬰——蜜芽。
從兩個角度去切消費升級，一個是用戶體驗，一個是模式。
這兩個驅動多年來一直是巨頭公司、創(chuàng)業(yè)公司最為關注的。
因為中國市場是一個多層次多區(qū)域的市場，這個市場不同于任何一個市場，用戶的消費訴求不可能由任何一個單一品牌和平臺完成。
劉強東曾經(jīng)提到一個觀點：
“我們處在一個變革的時代。第四次零售革命的實質是無界零售，終極目標是在“知人、知貨、”的基礎上，重構零售的成本、效率、體驗。抓住“不變”的本質，同時在戰(zhàn)略和組織的方法論上積極“求變”，是我們和這個時代共存、共演的必經(jīng)之路。”
流量會越用越少，但服務可以越來越精。
06尾聲
從最初的學習模仿到如今的獨樹一幟，在阿里的霸主地位、京東分天下、再到百花齊放，各方在基礎建設，價格之戰(zhàn)，用戶體驗，還有我沒提到的物流之戰(zhàn)。無數(shù)電商企業(yè)掙扎、彷徨、磨練、涅槃、成長、進化甚至死去。所有這些，都是電商發(fā)展的最好注腳。
歷史上所有商業(yè)帝國的誕生都會遇上一次產(chǎn)業(yè)革命，都會趕上一個巨大的上升周期，都會群雄割據(jù)，都會有梟雄和弄潮兒，當然也有炮灰。
就像央視又在重播老版的《三國演義》，在所有關于紛爭、攻伐和謀略的故事中，三國堪稱經(jīng)典。在紛爭的年代，各路英雄豎起大旗、拉起隊伍，凡是建立門戶的，誰都不是等閑之輩。最強的曹操，討伐董卓、斬殺呂布、打敗袁紹，占據(jù)了天下九州中的六州，挾天子令諸侯，但在赤壁之戰(zhàn)被以少勝多打敗，大勢又被扭轉。
阿里在電商領域以一敵眾，京東、拼多多、網(wǎng)易等各路諸侯無可奈何，阿里似乎到了一統(tǒng)天下的契機。但歷史的經(jīng)驗一再表明，舊的諸侯倒下，新的勢力又會起于青萍之末。
紛紛世事無窮盡，分久必合，合久必分。
但需要面對的事實是，國內電商規(guī)模增長已經(jīng)明顯放緩，在沒有了用戶高速增長的互聯(lián)網(wǎng)紅利，電商需要更多的努力和創(chuàng)新，馬云說：“純電商已死，未來屬于新零售”。答案未必如此簡單。每一位電商都要去思考，用戶真正需要的是什么？
在增量減少的前提下，如何更好的為用戶服務？
因為在廣袤的中國，用戶已經(jīng)被幾個階段分割。各階層人群的消費能力、用戶要求并不相同。就像以拼多多為代表的消費降級并不代表所有人們的消費需求，以精品電商為代表的消費升級也并不代表五環(huán)內的所有人的消費需求 ，更何況五環(huán)不過國土面積的萬分之一。
但無論如何，電商已經(jīng)真真切切地改變我們的生活，價格更便宜，消費更加便利，服務也越來越好，無數(shù)的機會、財富隨之誕生。
這個時代的確是最好的時代。
最后，分享電影《功夫熊貓》中我很喜愛的一句話：
昨日已消逝，明天是個謎，今日要珍惜。
Yesterday is history, tomorrow is mystery, but today is a gift.
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