誼品生鮮2013年7月創(chuàng)立于合肥，花了兩年時間在合肥實現(xiàn)規(guī)?；?/p>
2015年11月入駐成都，并于2017年起加速擴張，同年7月入駐武漢，2018年進駐南京、北京、貴陽、 杭州、南昌，2019年已進入上海和福州。
莊帥根據(jù)公開數(shù)據(jù)，截止2019年底，誼品生鮮有800多家門店，員工人數(shù)達到1.8萬多人。
2020年計劃新開650家店，江建飛稱今年是擴張的好時機。
我覺得現(xiàn)在對我們的業(yè)態(tài)來說，是非常好的發(fā)展機會，650家新開店目標是去年年底訂的目標。我們可能還會修正，3月份我們的會議，會再討論一下，有可能將年內(nèi)新開店目標調(diào)整到800家。
2018年8月，誼品生鮮獲今日資本 2.4 億元A輪融資；2019年3月，獲20億元 B 輪增資，由騰訊領(lǐng)投，今日資本、美團龍珠資本、鐘鼎資本跟投。
誼品生鮮創(chuàng)始人江建飛曾擔任永輝超市華東區(qū)區(qū)總，創(chuàng)始團隊的其他5名成員也均來自永輝。
因此，誼品生鮮在供應鏈、物流體系、合伙人機制建設(shè)、開店運營和商品管理等方面都借鑒了永輝超市的部分成功經(jīng)驗，最終形成了自身的特色經(jīng)營。
倉店一體與獨立自提點
誼品生鮮的“誼品到家”有倉店一體與獨立自提點兩種形態(tài)，即有誼品生鮮門店的地方會在店內(nèi)開辟一個區(qū)域作為自提點，沒有誼品生鮮門店的網(wǎng)點也可以獨立開設(shè)自提點。
一般而言，誼品到家自提點面積在30-40平方米之間，分為常溫、冷凍、冷藏三個溫區(qū)。
2019年在合肥已經(jīng)完成布局，有2000多個提貨點，重慶、成都、福州、南京的自提點也在快速發(fā)展，目前全國超過6000個自提點。
預計2020年進駐40個城市五萬家，2021年的目標是做到十萬家。
誼品到家2020年的目標是完成100億元GMV，也就是說生鮮自提業(yè)務將達到70億元銷售額。
在合肥，誼品生鮮總共有216個網(wǎng)點，服務的社區(qū)到今年年底輻射可以達到250萬左右的用戶，用戶都已經(jīng)數(shù)字化了。
疫情期間，誼品生鮮每天接到的訂單量都超過10萬單，與年前相比翻番。
線上業(yè)務的高速發(fā)展主要得益于誼品2018在“小程序+微信社群”上拓展到家業(yè)務的經(jīng)驗。
誼品到家在合肥先做嘗試，通過小程序拼團的嘗試，短短幾個月就積累了超過100萬的用戶，用戶活躍度也非常高，月留存接近80%。
2019年這一模式很快拓展到重慶、南京、上海和成都，業(yè)務量同樣上漲迅速。
誼品到家也在“整合”社區(qū)早餐店、便利店、花店、干洗店等業(yè)態(tài)的閑置面積，通過合作招商方式與社區(qū)早餐店、花店等進行合作，在社區(qū)早餐店、花店等場內(nèi)開展生鮮零售、自提業(yè)務。
后臺模塊化、以城市為單位實現(xiàn)千店千面
誼品生鮮的店型從100平米，到120平米，到150平米，到200、600、800、1200、2400平米都有。
因為早期創(chuàng)業(yè)團隊都是做大賣場出身，對“做小店”這件事，基本也是從0到1“摸著做”。
后期，摸索出業(yè)績較好的店為300-800平米，并確定300-400平米為主力標準店型。
業(yè)態(tài)包括社區(qū)生鮮折扣店、社區(qū)生鮮O2O、輕餐飲、商貿(mào)、海鮮批發(fā)平臺、禽業(yè)養(yǎng)殖基地等。
誼品生鮮的開店邏輯不考慮競品，而更多研究商品和用戶需求，按照社區(qū)的層次來匹配商品組織、商品定價。
首先，每進駐一個社區(qū)，都會評估所在社區(qū)、商圈的特點，社區(qū)評估的因素包括社區(qū)物業(yè)供給的面積，離配送中心、批發(fā)市場等的距離、社區(qū)人口特點等。
誼品生鮮的開店標準是周圍居民達到2000-3000戶，接近1萬人的基礎(chǔ)顧客量就可以開一家店。
開社區(qū)店離不開人，人的板塊是要本地化、社區(qū)化，不要想著把哪個高端的人找來就能怎么樣了。而是要以社區(qū)為中心，服務好一個社區(qū)的心態(tài)，服務十年、二十年的心態(tài)才能做到最后的贏家。
其次，誼品生鮮的后臺主要設(shè)計了6大板塊，包括海鮮、水果、蔬菜等。每個大板塊里有三個模塊，總共有18個子板塊。
比如海鮮板塊有ABC三類， C類海鮮只賣六個品種，A類海鮮卻有160多種。
我們主要是按照社區(qū)的層次和需求，匹配價位吻合的商品，其門店商品組織、價位都以滿足所在社區(qū)的需求為主。
最后，開店采用集裝箱模式，為門店配置相應的模塊。就像拼魔方一樣拼進去，決定每個門店的水果、蔬菜等配比。
誼品生鮮在進駐一個社區(qū)的時候，后臺通過對目標社區(qū)周邊的客群進行評估，選擇合適的水果、蔬菜、肉類等產(chǎn)品檔次和數(shù)量配比。
例如偏商住選址的門店，水果就會選擇A類放入門店。
因此雖然門店前端各有不同，但每個細分單元均為標準化模塊，門店拓展時只需根據(jù)周邊用戶需求進行有序組合。
這樣就可以將難以標準化的生鮮商品納入到標準化的流程中，增加了門店收入，為快速開店打下基礎(chǔ)并實現(xiàn)千店千面。
除社區(qū)生鮮實體店后臺模塊外，誼品生鮮還擁有商行、養(yǎng)殖基地、種植基地、海鮮批發(fā)平臺、物流中心、輕餐飲、商貿(mào)公司、商學院、招商、工程裝修、財務投資等中后臺體系。
這樣就能夠在門店效率提升基礎(chǔ)上，通過回報周期短、盈利能力強等特點，吸引更多加盟商加盟，從而促使更加快速地擴張。
加盟制度支撐了誼品生鮮的輕資產(chǎn)模式，節(jié)約開店成本和運營費用，各加盟店的靈活性、主動性和自主性較強。
此外，通過門店精簡及布局陳列兩方面，降低費用。
一方面門店方面裝修簡易，投資與同行相比處于低水平范圍。
例如一家300-400平方米的生鮮店，控制的總投資為50-60萬元，其中裝修20多萬，設(shè)備20多萬；一家500-600平方米的生鮮店，店面總投資約100萬元。
另一方面布局陳列更加注重效率，對布局陳列和動線要求不高。
不同的生鮮門店都有不一樣的布局陳列和動線，貨道陳列和寬度沒有固定標準，只在大品類比如干貨、生鮮、快消等板塊做大的方向定準，而具體布局做都依賴于店長和店員的主動性。
門店運營注重的是拼貨、理貨、上貨、到貨的效率。
莊帥根據(jù)實體店單店模型測算，以客流約1800-2000人次、客單價在23-25元估算，在不考慮員工分紅基礎(chǔ)上，以20%毛利率可基本實現(xiàn)盈虧平衡。
如果按照成熟門店的日銷5萬元，毛利率約19.4%，費用率約13.5%，測算分紅及除稅后凈利率約3.1%，月利潤和年利潤分別約4萬元和48萬元。
培育門店的日銷3萬元，毛利率約17.4%，費用率約22%，測算月虧損約3.6萬元。
“單品撬動”策略
一個社區(qū)里本來就那么3000-5000戶，若還想做什么細分定位，那是做不出什么生意的。
江建飛對社區(qū)商業(yè)的認知是必須滿足到社區(qū)家庭80%的日用所需的需求。
誼品生鮮對商品效率關(guān)注度不高，更傾向商品池的廣度和深度，以多層次價格段的全面分布，不放棄任何低價位段的顧客需求。
商品種類囊括蔬菜水果、肉禽水產(chǎn)、糧油米面、熟食面點、煙酒日雜、家居家用、美妝個護、母嬰寵玩等日常生活所需，約4000-5000SKU，生鮮占比25%。
不要求所有商品都有價格競爭力，而是采用“單品撬動”策略，挑出在社區(qū)銷售量大的幾個單品做低價，形成門店實惠的信譽度和低價印象。
這種低價印象類似莊帥零售電商頻道之前研究過的COSTCO陳列產(chǎn)生的低價印象。
“雙向”去中心化
一、垂直供應鏈及上游去中心化。
誼品生鮮沒有上游供應商的概念，直采比例高達90%，這意味著不需要跟供應商談進場費、談賬期、談扣點、談促銷支持等一系列的傳統(tǒng)渠道和推廣費用，而是自己做批發(fā)貿(mào)易、做代理經(jīng)銷業(yè)務。
把供應商的板塊全部自己來做，批發(fā)和零售一體化自營，這就是“垂直供應鏈”。
誼品生鮮的團隊構(gòu)成，一塊是商貿(mào)B2B批發(fā)貿(mào)易業(yè)務，會做一部分產(chǎn)品的代理、分銷，有較強的散貨能力；一塊是零售業(yè)務，大概代理100多個國內(nèi)品牌，運作300多個品項。
誼品生鮮向上游付訂金直接采購，承包產(chǎn)能，比如柚子是包下整個山頭，或者包下十萬只蛋雞，然后在產(chǎn)地分級，在產(chǎn)地建立分揀中心和加工中心，在每個城市建立倉儲配送中心。
除部分供應誼品生鮮門店銷售外，其他產(chǎn)品整合外部渠道分銷，包括其批發(fā)業(yè)務檔口。
不同于普通的基地直采模式，誼品生鮮會隨著所在城市的經(jīng)營體量提升，在源頭垂直以一個打包價把單位土地種植出的同一品類、但規(guī)格有差異的商品整體采購，然后進行分揀，把不同規(guī)格的產(chǎn)品賣給門店或批發(fā)賣給B端客戶以匹配不同用戶的需求。
針對B端市場，目前有兩種打法：一種是針對中小餐飲、社區(qū)夫妻店的“今日訂，明日達”， 誼品生鮮通過自建城配履約送達；另一種則是針對大客戶，以聯(lián)合采購方式，共同降低成本。
除此之外，誼品生鮮部分商品要在當?shù)厥袌鲅a充，誼品會同步設(shè)立供應鏈公司，每進入一個城市，就會進入當?shù)嘏l(fā)市場，盤下檔口。
對外招募檔口合伙人，把交易商發(fā)展成為公司員工，變相實現(xiàn)去中間化，整合供應鏈資源，其加價率也按批發(fā)檔口走，減少一層加價，降低成本。
整體采購分揀，批零一體化的方式可以有效降低損耗率，增加采購量從而降低采購成本。
誼品生鮮上游去中心化還有一個重要的環(huán)節(jié)是“研發(fā)中心”：合肥的研發(fā)中心專門研究履約中臺；南京的研發(fā)中心專門研究商品、交易、風控中心和數(shù)據(jù)中臺；杭州的運營中心是專門研究運營、用戶和決策中臺。
在這些保障下，誼品生鮮的供應鏈、倉配、庫存、商品、交易、門店、會員能夠做到正常的運轉(zhuǎn)，實現(xiàn)快速的門店和自提點擴張。
二、下游去中心化的合伙人制度
誼品生鮮傳承了永輝超市的合伙人制度，門店團隊真正做到“自掏腰包”，以自有資金和公司合資開店，按利潤進行分紅。
莊帥通過公開信息了解，誼品生鮮給店長的生活費只有4000元/月，主要靠分紅，運營較好的店面店長工資可達2萬元。
店長需投入10-40萬元不等，副店長、小店長投入2-10萬元不等，但是出資比例一般不會超過單店的40%，合伙人享有分紅權(quán)而非股權(quán)。
因此，誼品生鮮對門店仍有主導權(quán)，但是卻賦予合伙人經(jīng)營的主動性，讓合伙人有更大的自主權(quán)進行采銷，提升效率。
其次，誼品生鮮下游實現(xiàn)公司化服務，稱為全公司化，總共有 13 個公司，包括誼品的物流公司、裝修公司以及尚未對外開放的商學院這些服務平臺等，都需要與合伙人一起合作，最后同樣是按照貢獻來分配利潤。
例如誼品生鮮自己的裝修公司，20多萬就可以裝修好一家原來需要100多萬的店，加設(shè)備僅五六十萬。全公司化讓成本大大下降。
江建飛多次在公開場合表示，
我們有一個規(guī)則：三個月內(nèi)，門店必須掙錢，不掙錢的店就要關(guān)。現(xiàn)在我們還沒有關(guān)店，因為都掙錢。
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