域名預(yù)訂/競(jìng)價(jià)，好“米”不錯(cuò)過

生鮮產(chǎn)品的生產(chǎn)具有明顯的周期性、季節(jié)性和分散性，這決定了生鮮產(chǎn)品的運(yùn)輸和銷售具有較強(qiáng)的時(shí)效性和易腐性。

因此，生鮮產(chǎn)品的時(shí)效性要求盡量縮短生鮮農(nóng)產(chǎn)品物流半徑，并利用運(yùn)輸技術(shù)、倉(cāng)儲(chǔ)物流設(shè)施、配送技術(shù)等實(shí)現(xiàn)高品質(zhì)的極速物流體驗(yàn)；

而生鮮產(chǎn)品的易腐性要求改變傳統(tǒng)的生鮮農(nóng)產(chǎn)品恒溫物流，加強(qiáng)冷鏈物流及低溫物流。

從冷庫(kù)保有量來看，2016年中國(guó)冷庫(kù)保有量為107百萬立方米，僅次于印度和美國(guó)，位列世界第三。

包括日本、英國(guó)、德國(guó)和韓國(guó)在內(nèi)的一些發(fā)達(dá)國(guó)家冷庫(kù)保有量相對(duì)較少的原因在于一是這些國(guó)家的面積相對(duì)較小，很多地區(qū)可以實(shí)現(xiàn)在生鮮原產(chǎn)地的銷售；

二是這些國(guó)家的氣溫炎熱的時(shí)間段相對(duì)較短，可以減少部分冷庫(kù)保溫的需求。

因此，與我國(guó)可比性較強(qiáng)的是印度，印度同作為一個(gè)發(fā)展中國(guó)家，其冷庫(kù)保有量卻遠(yuǎn)高于中國(guó)，這說明中國(guó)在冷庫(kù)建設(shè)方面，還有待提升。

如今，隨著消費(fèi)者對(duì)于日常飲食要求的提高，專售生鮮的零售超市在超市里的數(shù)量占比逐漸提升。

以美國(guó)地區(qū)為例，在美國(guó)2017年最受歡迎的23家超市中，專售生鮮的零售超市數(shù)量過半，且排名前10的超市中，除了第1名的Publix和第8名的Costco，其余均為生鮮超市。

Webvan：美國(guó)最早做生鮮 O2O 的公司，卻將行業(yè)帶入深淵

Webvan 創(chuàng)辦于1996 年12 月，是一家概念非常超前的生鮮果蔬公司。

Webvan 采用線上交易、線下運(yùn)輸模式，擁有自己的倉(cāng)儲(chǔ)、分銷系統(tǒng)，配送新鮮雜貨，其目標(biāo)是挑戰(zhàn)傳統(tǒng)的線下生鮮雜貨巨頭。

Webvan 倉(cāng)儲(chǔ)系統(tǒng)迅速拓展，卻始終沒有達(dá)到盈虧平衡點(diǎn)。

1999 年，Webvan 簽訂了一份10億美元合約，準(zhǔn)備在全美復(fù)制26 個(gè)大型倉(cāng)庫(kù)，總金額大約是10億美元，平均每個(gè)倉(cāng)庫(kù)的花費(fèi)大約是3000萬-4000萬美元。

然而，過度擴(kuò)張帶來配送密度的問題，這就導(dǎo)致Webvan 的配送用車必須不遠(yuǎn)千里去遞送寥寥數(shù)個(gè)訂單。

Webvan 目標(biāo)客戶群分層和價(jià)格機(jī)制產(chǎn)生失誤，制定錯(cuò)誤價(jià)格模型。

Webvan 的市場(chǎng)策略是主售有機(jī)食品，價(jià)格偏低頗具吸引力，配送便利，即采用了大規(guī)模市場(chǎng)滲透策略，這跟有機(jī)食品的高端消費(fèi)市場(chǎng)存在矛盾。

Webvan 的破產(chǎn)不僅把自己帶入深淵，更是把整個(gè)產(chǎn)業(yè)帶入了深淵。

Webvan 被稱為是美國(guó)互聯(lián)網(wǎng)歷史上，甚至是美國(guó)創(chuàng)業(yè)歷史上最為災(zāi)難深重的一次失敗，因?yàn)檫@次失敗，不僅是個(gè)體公司的失敗，而且在某種意義上來說，在線生鮮雜貨行業(yè)的發(fā)展因此滯后了10年。

亞馬遜：重建生鮮雜貨配送服務(wù)，穩(wěn)扎穩(wěn)打緩慢擴(kuò)張

亞馬遜吸取Webvan 教訓(xùn)進(jìn)入生鮮雜貨行業(yè)，選址在高收入高密度地區(qū)。

在 Webvan產(chǎn) 7年之后，亞馬遜悄悄進(jìn)入在線生鮮雜貨行業(yè)，由Amazon Fresh 部門負(fù)責(zé)此項(xiàng)業(yè)務(wù)。

亞馬遜的生鮮配送業(yè)務(wù)也不是覆蓋整個(gè)城市，而是僅選擇了西雅圖的幾個(gè)小區(qū)，這些小區(qū)具備兩個(gè)特點(diǎn)：一個(gè)是收入相對(duì)較高，一個(gè)是居住密度較高，可以減少配送的壓力。

穩(wěn)扎穩(wěn)打，緩慢擴(kuò)張業(yè)務(wù)地區(qū)。亞馬遜花了五年時(shí)間，在西雅圖不斷測(cè)試這個(gè)生鮮零售的模型并調(diào)整參數(shù)，直到2012 年才切入第二個(gè)城市洛杉磯。

2019 年，Amazon Fresh 擴(kuò)展到休斯頓、明尼阿波利斯、菲尼克斯這三個(gè)新城市，居民可以在兩小時(shí)甚至更短的時(shí)間內(nèi)收到亞馬遜配送的商品。

提供Amazon Fresh 自提服務(wù)。

2017 年，位于西雅圖的兩家Amazon Fresh Pickup 門店正式面向生活在該區(qū)域的Prime 用戶提供自提服務(wù)，其生鮮自提可以在最短15 分鐘內(nèi)為顧客準(zhǔn)備好商品，等顧客上門來取；

同時(shí)，還把這項(xiàng)服務(wù)和自己的會(huì)員體系（Prime）連接起來。

Amazon Fresh 服務(wù)專注于高粘性客戶群體。針對(duì)這項(xiàng)業(yè)務(wù)，亞馬遜先用繳納299 美元年費(fèi)的方式過濾出對(duì)購(gòu)物時(shí)效性要求極高的一部分客戶，即使這一部分用戶群體相對(duì)較少，但是他們的黏度非常高。

具體的，這批消費(fèi)者有兩個(gè)重要特征：

第一，這批人對(duì)于配送服務(wù)的需求足夠強(qiáng)烈，以至于對(duì)解決方案的存在性高度苛求，卻能夠容忍初始解決方案的不完美；

第二，一旦解決方案對(duì)他有作用，他有很強(qiáng)的傳播力。

此外，相對(duì)Webvan，亞馬遜的生鮮配送有三點(diǎn)優(yōu)勢(shì)：

1）龐大的用戶基數(shù)，一定程度降低了獲客成本；

2）在配送食品雜貨時(shí)，同時(shí)還可配送書籍或電子產(chǎn)品，進(jìn)而分?jǐn)偝杀荆?/p>

3）在技術(shù)上面的積累提供了一些其他優(yōu)勢(shì)。

沃爾瑪：利用實(shí)體店優(yōu)勢(shì)，將成本源直接變成收入源

沃爾瑪利用自己的實(shí)體店優(yōu)勢(shì)，選擇“線上下單店內(nèi)提貨”，降低成本、提升實(shí)體店面流量。

沃爾瑪發(fā)現(xiàn)，將商品直接快遞至消費(fèi)者家中的平均成本達(dá)到5 美元，而將商品配送到店內(nèi)，然后由用戶自提的成本僅為0.75 美元，這就意味著如果能以實(shí)體店為物流終點(diǎn)，那么成本將大幅縮減。

從經(jīng)驗(yàn)看，只要消費(fèi)者進(jìn)入實(shí)體店，都極有可能再次消費(fèi)，這就意味著沃爾瑪通過“線上下單店內(nèi)提貨”策略給實(shí)體店帶來了新的流量。

調(diào)動(dòng)員工、門店提升效率，將成本源直接變成收入源。

沃爾瑪線上業(yè)務(wù)的配臵并沒有完全區(qū)分于線下，相反，公司充分調(diào)動(dòng)了員工、門店的作用，提升效率。

沃爾瑪“無限配送”服務(wù)有 2450個(gè)提貨點(diǎn)，能給近1000個(gè)地點(diǎn)提供服務(wù)，預(yù)計(jì)2019 年底提貨點(diǎn)增加到3100個(gè)，送貨地點(diǎn)增加到1600個(gè)。

Instacart：輕型共享模式，無倉(cāng)無物流，僅承擔(dān)配送功能，夾縫求生

Instacart 是一家2012 年創(chuàng)辦的，總部位于舊金山的美國(guó)食品雜貨配送初創(chuàng)企業(yè)。

Instacart的擴(kuò)張之路走得非常謹(jǐn)慎，最初它只在舊金山、附近硅谷的山景城及帕洛阿爾托三地運(yùn)營(yíng)。

從某種程度上說，Instacart 其實(shí)是一種“代跑腿”的業(yè)務(wù)模式，平臺(tái)上簽約了數(shù)以萬計(jì)的購(gòu)物員，與中國(guó)大街小巷里穿梭的外賣騎士不同，Instacart 的購(gòu)物員是兼職身份，他們享受的社保等服務(wù)與全職員工有一定程度的差異，但這并不影響其高額的小費(fèi)對(duì)普通人的吸引力。

通過與Whole Foods、Costco 等知名實(shí)體店合作，為用戶提供送貨上門服務(wù)。

Instacart用戶可以在單個(gè)或不同的店鋪內(nèi)選擇產(chǎn)品，由專人進(jìn)行統(tǒng)一購(gòu)買和配送，商品價(jià)格和店內(nèi)保持一致，平臺(tái)對(duì)用戶只收取運(yùn)費(fèi)。

對(duì)比Webvan，Instacart 運(yùn)營(yíng)模式更輕，并且具備三個(gè)可能的盈利角度。

與Webvan 不同，Instacart 沒有倉(cāng)儲(chǔ)，沒有物流，只做配送，這種輕型運(yùn)營(yíng)的模式可以極大減少成本，讓公司能夠在沃爾瑪、亞馬遜兩大巨頭之戰(zhàn)中得以?shī)A縫而生。

從盈利角度來看，公司有三種收費(fèi)模式：

1）派送費(fèi)用。和大多數(shù)派送服務(wù)平臺(tái)一樣，這是Instacart 最直接、也最為明顯的營(yíng)收來源，但是出于獲客考慮，Instacart 的運(yùn)費(fèi)并不會(huì)設(shè)臵太高，目前為5.99 美元。

2）對(duì)零售商的營(yíng)收分成。一方面，Instacart 網(wǎng)站上幫助各個(gè)零售商實(shí)時(shí)促銷，帶來更多客流量，并且助其免除單獨(dú)運(yùn)營(yíng)外送團(tuán)隊(duì)的成本負(fù)擔(dān)，進(jìn)而享受知名零售商的營(yíng)收分成。

3）廣告收入。Instacart 在外包裝上可以印刷品牌商相應(yīng)廣告，進(jìn)而幫助品牌商在最大可能上接觸客戶，并基于后臺(tái)數(shù)據(jù)形成的用戶畫像，提升廣告投放精準(zhǔn)化能力，借力獲得廣告收入。

日本生鮮宅配電商：打通生產(chǎn)、流通、消費(fèi)端全鏈條，借高毛利產(chǎn)品及附加服務(wù)，得以獲利

與美國(guó)不同，日本的城市及人口構(gòu)造某種角度更接近中國(guó)情況，在日本，當(dāng)前生鮮配送服務(wù)零售商大體可分為兩類：

1）綜合電商，如樂天、亞馬遜（日本）和雅虎購(gòu)物等；

2）生鮮宅配類電商，主營(yíng)生鮮食材，目前日本從事生鮮食材宅配服務(wù)的企業(yè)約20家，其中以大地宅配、Oisix 尤其知名。

大地宅配：引入農(nóng)戶、消費(fèi)者成為股東，打通生產(chǎn)、流通、消費(fèi)端全鏈條，滾動(dòng)發(fā)展。

1）生產(chǎn)端，協(xié)會(huì)幫助和指導(dǎo)農(nóng)戶開展可持續(xù)農(nóng)作，跟農(nóng)戶一起研究和解決技術(shù)問題；

2）流通端，最早采取擺攤方式，成立協(xié)會(huì)后，讓市民主動(dòng)找10-20位伙伴成立“供應(yīng)站”，定期把協(xié)會(huì)的農(nóng)產(chǎn)品配送到供應(yīng)站，隨后隨會(huì)員逐步增多，開始定期宅配服務(wù)，并于 2009 年開通網(wǎng)站，供消費(fèi)者在線上選擇套餐配送。

3）消費(fèi)端，教育消費(fèi)者，倡導(dǎo)健康飲食習(xí)慣，并組織消費(fèi)者參觀農(nóng)田、參與相關(guān)協(xié)會(huì)活動(dòng)，培養(yǎng)信任感，采用上下游簽約會(huì)員模式，并且協(xié)會(huì)本身為農(nóng)戶、員工、部分消費(fèi)者共同出資的企業(yè)，進(jìn)而綁定各方利益，滾動(dòng)發(fā)展。

不斷縱深拓展產(chǎn)品，通過成本控制保持價(jià)格優(yōu)勢(shì)，當(dāng)前配送服務(wù)覆蓋日本全境。

商品端，公司從兩個(gè)角度進(jìn)行拓展：

一方面，為日常食材全部品類，包括蔬菜水果、谷物雜糧、肉禽奶蛋、水產(chǎn)海鮮、油及調(diào)味品等；

另一方面，對(duì)初級(jí)農(nóng)產(chǎn)品進(jìn)行加工。

此外，Oisix 也是日本著名生鮮宅配企業(yè)，提供高質(zhì)量產(chǎn)品及附加服務(wù)獲得收益。

通過以上兩家日本知名生鮮宅配企業(yè)的分析，不難看出，通過高毛利率產(chǎn)品的打造以及優(yōu)質(zhì)的附加服務(wù)培養(yǎng)用戶信任，是兩家企業(yè)得以在狹窄賽道上能夠存活的關(guān)鍵原因。

日本小型生鮮超市：以永旺Mybasket 為代表，小商圈密集開店，已具備規(guī)模

日本的超小型生鮮超市的產(chǎn)生是需求導(dǎo)向，是經(jīng)濟(jì)及人口結(jié)構(gòu)變化共同作用下的結(jié)果。

據(jù)商業(yè)觀察家，過去幾年，日本超市的消費(fèi)背景產(chǎn)生了以下幾點(diǎn)變化：

1）首都圈的人口變化，體現(xiàn)為人口數(shù)下降、但老齡化更嚴(yán)重，預(yù)計(jì)未來10年老齡化將達(dá)60%，購(gòu)買生鮮類食品的老齡消費(fèi)者將達(dá)到872 萬人（與2010年相比增幅50%）；同時(shí)家庭人口的減少、上班女性和單身人口增加，更是導(dǎo)致了單次采購(gòu)所需食材的豐富程度下降，大型綜合超市進(jìn)一次大規(guī)模購(gòu)買需求降低。

2）平均家庭支出減少，據(jù)商業(yè)觀察家，日本家庭平均年消費(fèi)為560.2 萬元，與1994-1998 年相比-104 萬日元，而且低收入人口在增加，拉低消費(fèi)；

同時(shí)，房租成本等生存成本都在上升，并且自2019 年10月起，日本消費(fèi)稅從8%增至10%，消費(fèi)者節(jié)約意識(shí)愈發(fā)增強(qiáng)。

這樣的人口結(jié)構(gòu)及消費(fèi)需求變化為小型生鮮超市的產(chǎn)生提供了需求條件：據(jù)商業(yè)觀察家數(shù)據(jù)，日本生鮮消費(fèi)明顯提升，其中熟食最為明顯，當(dāng)前日本中食市場(chǎng)，便利店的市占率已經(jīng)達(dá)到32.3%（同期餐廳飯店、食品超市市占率分別為28.8%、26.2%）。

以永旺為代表，小商圈密集開店，已具備規(guī)模。在此背景下，永旺旗下Mybasket 主打“貼近顧客、價(jià)格便宜、環(huán)境干凈、服務(wù)友好”，在距離顧客很近的地方密集開店。

Mybasket店鋪集中分布在橫濱、川崎，表面上看會(huì)自身分流，但實(shí)際結(jié)果恰恰相反，不僅可以實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)額增長(zhǎng)，還達(dá)到了密集開店的效果；

具體而言，可以提升物流效率、店鋪員工利用率，品牌認(rèn)知度，并在招聘時(shí)起到良性效果；截至2019 年2 月，已擁有825 家店鋪，具備規(guī)模。

以高復(fù)購(gòu)率和家庭消費(fèi)占比大商品為主，自有品牌占比高。

MY BASKET 經(jīng)營(yíng)的品項(xiàng)數(shù)在2000-3000個(gè)左右，雖然只有標(biāo)準(zhǔn)食品超市的1/4到1/5，但集中了高復(fù)購(gòu)率和家庭消費(fèi)占比大的商品，并且精選每個(gè)品類的“NO.1的品牌暢銷品”和永旺自有品牌“TOP VALU”的商品。

通過低成本運(yùn)營(yíng)，實(shí)現(xiàn)盈利。Mybasket 目標(biāo)銷售利潤(rùn)率設(shè)定為 5%，通過降低各項(xiàng)成本，使日均銷售額在70萬日元左右也能實(shí)現(xiàn)盈利：選址上，多聚焦在低成本地區(qū)，選址大多在車站附近、商店街、住宅區(qū)、公寓一樓等，租金成本較低；

在賣場(chǎng)業(yè)務(wù)方面，簡(jiǎn)化作業(yè)內(nèi)容，減輕店員在商品管理和補(bǔ)貨等上的負(fù)擔(dān)，大部分商品的訂貨都采用永旺的自動(dòng)補(bǔ)貨系統(tǒng)（ODBMS），只有生鮮和日配的部分商品保留了由員工訂貨的方式；

門店員工的工作主要包括補(bǔ)貨、上貨、部分商品的訂貨、收銀和接待顧客等；

人員配臵也進(jìn)行精簡(jiǎn)，一般只有兩名正式員工，其余人員全部是兼職工或小時(shí)工；

加之通過密集展店對(duì)物流成本等方面的分?jǐn)傄约案呙十a(chǎn)品占比的提升，跑通盈利模型。

國(guó)外到家、生鮮小店并非國(guó)內(nèi)獨(dú)有，觀他山之石，有成有敗。

安信證券分析師梳理，發(fā)現(xiàn)到家盈利模式以商品結(jié)構(gòu)調(diào)整帶來的高毛利率或第三方輕型配送模式為主，于小店而言，高坪效、適當(dāng)毛利率及成本管控能力是其能夠規(guī)?；瘡?fù)制的先決條件。

具體地：1）于到家模式而言，美國(guó) Webvan 在15%左右的毛利率技術(shù)上，以B2C 純電商模式運(yùn)營(yíng)，盈利困難；Instacart采用無倉(cāng)無物流、僅第三方配送的輕型模式，得以生存；

2）于小店模式而言，客流、坪效、毛利率是小店之“魂”，成本管控能力是其能夠規(guī)?；瘡?fù)制的先決條件，以日本永旺 Mybasket為代表，由于適應(yīng)經(jīng)濟(jì)及人口結(jié)構(gòu)變化，并精選SKU、以高自有品牌占比穩(wěn)定毛利率，并采用小商圈密集開店，實(shí)現(xiàn)單店盈利及規(guī)?；瘮U(kuò)張。

3）于小店模式而言，客流、坪效、毛利率是小店之“魂”，成本管控能力是其能夠規(guī)?；瘡?fù)制的先決條件，以日本永旺 Mybasket為代表，由于適應(yīng)經(jīng)濟(jì)及人口結(jié)構(gòu)變化，并精選SKU、以高自有品牌占比穩(wěn)定毛利率，并采用小商圈密集開店，實(shí)現(xiàn)單店盈利及規(guī)?；瘮U(kuò)張。

傳統(tǒng)大賣場(chǎng)發(fā)力線上，以沃爾瑪為例，通過以會(huì)員制收取一定配送費(fèi)用，并充分發(fā)揮人員效能、提升門店效率，將成本源轉(zhuǎn)化為收入增量，實(shí)現(xiàn)效率平衡。

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