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生鮮產(chǎn)品的生產(chǎn)具有明顯的周期性、季節(jié)性和分散性,這決定了生鮮產(chǎn)品的運(yùn)輸和銷售具有較強(qiáng)的時(shí)效性和易腐性。
因此,生鮮產(chǎn)品的時(shí)效性要求盡量縮短生鮮農(nóng)產(chǎn)品物流半徑,并利用運(yùn)輸技術(shù)、倉(cāng)儲(chǔ)物流設(shè)施、配送技術(shù)等實(shí)現(xiàn)高品質(zhì)的極速物流體驗(yàn);
而生鮮產(chǎn)品的易腐性要求改變傳統(tǒng)的生鮮農(nóng)產(chǎn)品恒溫物流,加強(qiáng)冷鏈物流及低溫物流。
從冷庫(kù)保有量來看,2016年中國(guó)冷庫(kù)保有量為107百萬立方米,僅次于印度和美國(guó),位列世界第三。
包括日本、英國(guó)、德國(guó)和韓國(guó)在內(nèi)的一些發(fā)達(dá)國(guó)家冷庫(kù)保有量相對(duì)較少的原因在于一是這些國(guó)家的面積相對(duì)較小,很多地區(qū)可以實(shí)現(xiàn)在生鮮原產(chǎn)地的銷售;
二是這些國(guó)家的氣溫炎熱的時(shí)間段相對(duì)較短,可以減少部分冷庫(kù)保溫的需求。
因此,與我國(guó)可比性較強(qiáng)的是印度,印度同作為一個(gè)發(fā)展中國(guó)家,其冷庫(kù)保有量卻遠(yuǎn)高于中國(guó),這說明中國(guó)在冷庫(kù)建設(shè)方面,還有待提升。
如今,隨著消費(fèi)者對(duì)于日常飲食要求的提高,專售生鮮的零售超市在超市里的數(shù)量占比逐漸提升。
以美國(guó)地區(qū)為例,在美國(guó)2017年最受歡迎的23家超市中,專售生鮮的零售超市數(shù)量過半,且排名前10的超市中,除了第1名的Publix和第8名的Costco,其余均為生鮮超市。
Webvan:美國(guó)最早做生鮮 O2O 的公司,卻將行業(yè)帶入深淵
Webvan 創(chuàng)辦于1996 年12 月,是一家概念非常超前的生鮮果蔬公司。
Webvan 采用線上交易、線下運(yùn)輸模式,擁有自己的倉(cāng)儲(chǔ)、分銷系統(tǒng),配送新鮮雜貨,其目標(biāo)是挑戰(zhàn)傳統(tǒng)的線下生鮮雜貨巨頭。
Webvan 倉(cāng)儲(chǔ)系統(tǒng)迅速拓展,卻始終沒有達(dá)到盈虧平衡點(diǎn)。
1999 年,Webvan 簽訂了一份10億美元合約,準(zhǔn)備在全美復(fù)制26 個(gè)大型倉(cāng)庫(kù),總金額大約是10億美元,平均每個(gè)倉(cāng)庫(kù)的花費(fèi)大約是3000萬-4000萬美元。
然而,過度擴(kuò)張帶來配送密度的問題,這就導(dǎo)致Webvan 的配送用車必須不遠(yuǎn)千里去遞送寥寥數(shù)個(gè)訂單。
Webvan 目標(biāo)客戶群分層和價(jià)格機(jī)制產(chǎn)生失誤,制定錯(cuò)誤價(jià)格模型。
Webvan 的市場(chǎng)策略是主售有機(jī)食品,價(jià)格偏低頗具吸引力,配送便利,即采用了大規(guī)模市場(chǎng)滲透策略,這跟有機(jī)食品的高端消費(fèi)市場(chǎng)存在矛盾。
Webvan 的破產(chǎn)不僅把自己帶入深淵,更是把整個(gè)產(chǎn)業(yè)帶入了深淵。
Webvan 被稱為是美國(guó)互聯(lián)網(wǎng)歷史上,甚至是美國(guó)創(chuàng)業(yè)歷史上最為災(zāi)難深重的一次失敗,因?yàn)檫@次失敗,不僅是個(gè)體公司的失敗,而且在某種意義上來說,在線生鮮雜貨行業(yè)的發(fā)展因此滯后了10年。
亞馬遜:重建生鮮雜貨配送服務(wù),穩(wěn)扎穩(wěn)打緩慢擴(kuò)張
亞馬遜吸取Webvan 教訓(xùn)進(jìn)入生鮮雜貨行業(yè),選址在高收入高密度地區(qū)。
在 Webvan產(chǎn) 7年之后,亞馬遜悄悄進(jìn)入在線生鮮雜貨行業(yè),由Amazon Fresh 部門負(fù)責(zé)此項(xiàng)業(yè)務(wù)。
亞馬遜的生鮮配送業(yè)務(wù)也不是覆蓋整個(gè)城市,而是僅選擇了西雅圖的幾個(gè)小區(qū),這些小區(qū)具備兩個(gè)特點(diǎn):一個(gè)是收入相對(duì)較高,一個(gè)是居住密度較高,可以減少配送的壓力。
穩(wěn)扎穩(wěn)打,緩慢擴(kuò)張業(yè)務(wù)地區(qū)。亞馬遜花了五年時(shí)間,在西雅圖不斷測(cè)試這個(gè)生鮮零售的模型并調(diào)整參數(shù),直到2012 年才切入第二個(gè)城市洛杉磯。
2019 年,Amazon Fresh 擴(kuò)展到休斯頓、明尼阿波利斯、菲尼克斯這三個(gè)新城市,居民可以在兩小時(shí)甚至更短的時(shí)間內(nèi)收到亞馬遜配送的商品。
提供Amazon Fresh 自提服務(wù)。
2017 年,位于西雅圖的兩家Amazon Fresh Pickup 門店正式面向生活在該區(qū)域的Prime 用戶提供自提服務(wù),其生鮮自提可以在最短15 分鐘內(nèi)為顧客準(zhǔn)備好商品,等顧客上門來取;
同時(shí),還把這項(xiàng)服務(wù)和自己的會(huì)員體系(Prime)連接起來。
Amazon Fresh 服務(wù)專注于高粘性客戶群體。針對(duì)這項(xiàng)業(yè)務(wù),亞馬遜先用繳納299 美元年費(fèi)的方式過濾出對(duì)購(gòu)物時(shí)效性要求極高的一部分客戶,即使這一部分用戶群體相對(duì)較少,但是他們的黏度非常高。
具體的,這批消費(fèi)者有兩個(gè)重要特征:
第一,這批人對(duì)于配送服務(wù)的需求足夠強(qiáng)烈,以至于對(duì)解決方案的存在性高度苛求,卻能夠容忍初始解決方案的不完美;
第二,一旦解決方案對(duì)他有作用,他有很強(qiáng)的傳播力。
此外,相對(duì)Webvan,亞馬遜的生鮮配送有三點(diǎn)優(yōu)勢(shì):
1)龐大的用戶基數(shù),一定程度降低了獲客成本;
2)在配送食品雜貨時(shí),同時(shí)還可配送書籍或電子產(chǎn)品,進(jìn)而分?jǐn)偝杀荆?/p>
3)在技術(shù)上面的積累提供了一些其他優(yōu)勢(shì)。
沃爾瑪:利用實(shí)體店優(yōu)勢(shì),將成本源直接變成收入源
沃爾瑪利用自己的實(shí)體店優(yōu)勢(shì),選擇“線上下單店內(nèi)提貨”,降低成本、提升實(shí)體店面流量。
沃爾瑪發(fā)現(xiàn),將商品直接快遞至消費(fèi)者家中的平均成本達(dá)到5 美元,而將商品配送到店內(nèi),然后由用戶自提的成本僅為0.75 美元,這就意味著如果能以實(shí)體店為物流終點(diǎn),那么成本將大幅縮減。
從經(jīng)驗(yàn)看,只要消費(fèi)者進(jìn)入實(shí)體店,都極有可能再次消費(fèi),這就意味著沃爾瑪通過“線上下單店內(nèi)提貨”策略給實(shí)體店帶來了新的流量。
調(diào)動(dòng)員工、門店提升效率,將成本源直接變成收入源。
沃爾瑪線上業(yè)務(wù)的配臵并沒有完全區(qū)分于線下,相反,公司充分調(diào)動(dòng)了員工、門店的作用,提升效率。
沃爾瑪“無限配送”服務(wù)有 2450個(gè)提貨點(diǎn),能給近1000個(gè)地點(diǎn)提供服務(wù),預(yù)計(jì)2019 年底提貨點(diǎn)增加到3100個(gè),送貨地點(diǎn)增加到1600個(gè)。
Instacart:輕型共享模式,無倉(cāng)無物流,僅承擔(dān)配送功能,夾縫求生
Instacart 是一家2012 年創(chuàng)辦的,總部位于舊金山的美國(guó)食品雜貨配送初創(chuàng)企業(yè)。
Instacart的擴(kuò)張之路走得非常謹(jǐn)慎,最初它只在舊金山、附近硅谷的山景城及帕洛阿爾托三地運(yùn)營(yíng)。
從某種程度上說,Instacart 其實(shí)是一種“代跑腿”的業(yè)務(wù)模式,平臺(tái)上簽約了數(shù)以萬計(jì)的購(gòu)物員,與中國(guó)大街小巷里穿梭的外賣騎士不同,Instacart 的購(gòu)物員是兼職身份,他們享受的社保等服務(wù)與全職員工有一定程度的差異,但這并不影響其高額的小費(fèi)對(duì)普通人的吸引力。
通過與Whole Foods、Costco 等知名實(shí)體店合作,為用戶提供送貨上門服務(wù)。
Instacart用戶可以在單個(gè)或不同的店鋪內(nèi)選擇產(chǎn)品,由專人進(jìn)行統(tǒng)一購(gòu)買和配送,商品價(jià)格和店內(nèi)保持一致,平臺(tái)對(duì)用戶只收取運(yùn)費(fèi)。
對(duì)比Webvan,Instacart 運(yùn)營(yíng)模式更輕,并且具備三個(gè)可能的盈利角度。
與Webvan 不同,Instacart 沒有倉(cāng)儲(chǔ),沒有物流,只做配送,這種輕型運(yùn)營(yíng)的模式可以極大減少成本,讓公司能夠在沃爾瑪、亞馬遜兩大巨頭之戰(zhàn)中得以?shī)A縫而生。
從盈利角度來看,公司有三種收費(fèi)模式:
1)派送費(fèi)用。和大多數(shù)派送服務(wù)平臺(tái)一樣,這是Instacart 最直接、也最為明顯的營(yíng)收來源,但是出于獲客考慮,Instacart 的運(yùn)費(fèi)并不會(huì)設(shè)臵太高,目前為5.99 美元。
2)對(duì)零售商的營(yíng)收分成。一方面,Instacart 網(wǎng)站上幫助各個(gè)零售商實(shí)時(shí)促銷,帶來更多客流量,并且助其免除單獨(dú)運(yùn)營(yíng)外送團(tuán)隊(duì)的成本負(fù)擔(dān),進(jìn)而享受知名零售商的營(yíng)收分成。
3)廣告收入。Instacart 在外包裝上可以印刷品牌商相應(yīng)廣告,進(jìn)而幫助品牌商在最大可能上接觸客戶,并基于后臺(tái)數(shù)據(jù)形成的用戶畫像,提升廣告投放精準(zhǔn)化能力,借力獲得廣告收入。
日本生鮮宅配電商:打通生產(chǎn)、流通、消費(fèi)端全鏈條,借高毛利產(chǎn)品及附加服務(wù),得以獲利
與美國(guó)不同,日本的城市及人口構(gòu)造某種角度更接近中國(guó)情況,在日本,當(dāng)前生鮮配送服務(wù)零售商大體可分為兩類:
1)綜合電商,如樂天、亞馬遜(日本)和雅虎購(gòu)物等;
2)生鮮宅配類電商,主營(yíng)生鮮食材,目前日本從事生鮮食材宅配服務(wù)的企業(yè)約20家,其中以大地宅配、Oisix 尤其知名。
大地宅配:引入農(nóng)戶、消費(fèi)者成為股東,打通生產(chǎn)、流通、消費(fèi)端全鏈條,滾動(dòng)發(fā)展。
1)生產(chǎn)端,協(xié)會(huì)幫助和指導(dǎo)農(nóng)戶開展可持續(xù)農(nóng)作,跟農(nóng)戶一起研究和解決技術(shù)問題;
2)流通端,最早采取擺攤方式,成立協(xié)會(huì)后,讓市民主動(dòng)找10-20位伙伴成立“供應(yīng)站”,定期把協(xié)會(huì)的農(nóng)產(chǎn)品配送到供應(yīng)站,隨后隨會(huì)員逐步增多,開始定期宅配服務(wù),并于 2009 年開通網(wǎng)站,供消費(fèi)者在線上選擇套餐配送。
3)消費(fèi)端,教育消費(fèi)者,倡導(dǎo)健康飲食習(xí)慣,并組織消費(fèi)者參觀農(nóng)田、參與相關(guān)協(xié)會(huì)活動(dòng),培養(yǎng)信任感,采用上下游簽約會(huì)員模式,并且協(xié)會(huì)本身為農(nóng)戶、員工、部分消費(fèi)者共同出資的企業(yè),進(jìn)而綁定各方利益,滾動(dòng)發(fā)展。
不斷縱深拓展產(chǎn)品,通過成本控制保持價(jià)格優(yōu)勢(shì),當(dāng)前配送服務(wù)覆蓋日本全境。
商品端,公司從兩個(gè)角度進(jìn)行拓展:
一方面,為日常食材全部品類,包括蔬菜水果、谷物雜糧、肉禽奶蛋、水產(chǎn)海鮮、油及調(diào)味品等;
另一方面,對(duì)初級(jí)農(nóng)產(chǎn)品進(jìn)行加工。
此外,Oisix 也是日本著名生鮮宅配企業(yè),提供高質(zhì)量產(chǎn)品及附加服務(wù)獲得收益。
通過以上兩家日本知名生鮮宅配企業(yè)的分析,不難看出,通過高毛利率產(chǎn)品的打造以及優(yōu)質(zhì)的附加服務(wù)培養(yǎng)用戶信任,是兩家企業(yè)得以在狹窄賽道上能夠存活的關(guān)鍵原因。
日本小型生鮮超市:以永旺Mybasket 為代表,小商圈密集開店,已具備規(guī)模
日本的超小型生鮮超市的產(chǎn)生是需求導(dǎo)向,是經(jīng)濟(jì)及人口結(jié)構(gòu)變化共同作用下的結(jié)果。
據(jù)商業(yè)觀察家,過去幾年,日本超市的消費(fèi)背景產(chǎn)生了以下幾點(diǎn)變化:
1)首都圈的人口變化,體現(xiàn)為人口數(shù)下降、但老齡化更嚴(yán)重,預(yù)計(jì)未來10年老齡化將達(dá)60%,購(gòu)買生鮮類食品的老齡消費(fèi)者將達(dá)到872 萬人(與2010年相比增幅50%);同時(shí)家庭人口的減少、上班女性和單身人口增加,更是導(dǎo)致了單次采購(gòu)所需食材的豐富程度下降,大型綜合超市進(jìn)一次大規(guī)模購(gòu)買需求降低。
2)平均家庭支出減少,據(jù)商業(yè)觀察家,日本家庭平均年消費(fèi)為560.2 萬元,與1994-1998 年相比-104 萬日元,而且低收入人口在增加,拉低消費(fèi);
同時(shí),房租成本等生存成本都在上升,并且自2019 年10月起,日本消費(fèi)稅從8%增至10%,消費(fèi)者節(jié)約意識(shí)愈發(fā)增強(qiáng)。
這樣的人口結(jié)構(gòu)及消費(fèi)需求變化為小型生鮮超市的產(chǎn)生提供了需求條件:據(jù)商業(yè)觀察家數(shù)據(jù),日本生鮮消費(fèi)明顯提升,其中熟食最為明顯,當(dāng)前日本中食市場(chǎng),便利店的市占率已經(jīng)達(dá)到32.3%(同期餐廳飯店、食品超市市占率分別為28.8%、26.2%)。
以永旺為代表,小商圈密集開店,已具備規(guī)模。在此背景下,永旺旗下Mybasket 主打“貼近顧客、價(jià)格便宜、環(huán)境干凈、服務(wù)友好”,在距離顧客很近的地方密集開店。
Mybasket店鋪集中分布在橫濱、川崎,表面上看會(huì)自身分流,但實(shí)際結(jié)果恰恰相反,不僅可以實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)額增長(zhǎng),還達(dá)到了密集開店的效果;
具體而言,可以提升物流效率、店鋪員工利用率,品牌認(rèn)知度,并在招聘時(shí)起到良性效果;截至2019 年2 月,已擁有825 家店鋪,具備規(guī)模。
以高復(fù)購(gòu)率和家庭消費(fèi)占比大商品為主,自有品牌占比高。
MY BASKET 經(jīng)營(yíng)的品項(xiàng)數(shù)在2000-3000個(gè)左右,雖然只有標(biāo)準(zhǔn)食品超市的1/4到1/5,但集中了高復(fù)購(gòu)率和家庭消費(fèi)占比大的商品,并且精選每個(gè)品類的“NO.1的品牌暢銷品”和永旺自有品牌“TOP VALU”的商品。
通過低成本運(yùn)營(yíng),實(shí)現(xiàn)盈利。Mybasket 目標(biāo)銷售利潤(rùn)率設(shè)定為 5%,通過降低各項(xiàng)成本,使日均銷售額在70萬日元左右也能實(shí)現(xiàn)盈利:選址上,多聚焦在低成本地區(qū),選址大多在車站附近、商店街、住宅區(qū)、公寓一樓等,租金成本較低;
在賣場(chǎng)業(yè)務(wù)方面,簡(jiǎn)化作業(yè)內(nèi)容,減輕店員在商品管理和補(bǔ)貨等上的負(fù)擔(dān),大部分商品的訂貨都采用永旺的自動(dòng)補(bǔ)貨系統(tǒng)(ODBMS),只有生鮮和日配的部分商品保留了由員工訂貨的方式;
門店員工的工作主要包括補(bǔ)貨、上貨、部分商品的訂貨、收銀和接待顧客等;
人員配臵也進(jìn)行精簡(jiǎn),一般只有兩名正式員工,其余人員全部是兼職工或小時(shí)工;
加之通過密集展店對(duì)物流成本等方面的分?jǐn)傄约案呙十a(chǎn)品占比的提升,跑通盈利模型。
國(guó)外到家、生鮮小店并非國(guó)內(nèi)獨(dú)有,觀他山之石,有成有敗。
安信證券分析師梳理,發(fā)現(xiàn)到家盈利模式以商品結(jié)構(gòu)調(diào)整帶來的高毛利率或第三方輕型配送模式為主,于小店而言,高坪效、適當(dāng)毛利率及成本管控能力是其能夠規(guī)?;瘡?fù)制的先決條件。
具體地:1)于到家模式而言,美國(guó) Webvan 在15%左右的毛利率技術(shù)上,以B2C 純電商模式運(yùn)營(yíng),盈利困難;Instacart采用無倉(cāng)無物流、僅第三方配送的輕型模式,得以生存;
2)于小店模式而言,客流、坪效、毛利率是小店之“魂”,成本管控能力是其能夠規(guī)?;瘡?fù)制的先決條件,以日本永旺 Mybasket為代表,由于適應(yīng)經(jīng)濟(jì)及人口結(jié)構(gòu)變化,并精選SKU、以高自有品牌占比穩(wěn)定毛利率,并采用小商圈密集開店,實(shí)現(xiàn)單店盈利及規(guī)?;瘮U(kuò)張。
3)于小店模式而言,客流、坪效、毛利率是小店之“魂”,成本管控能力是其能夠規(guī)?;瘡?fù)制的先決條件,以日本永旺 Mybasket為代表,由于適應(yīng)經(jīng)濟(jì)及人口結(jié)構(gòu)變化,并精選SKU、以高自有品牌占比穩(wěn)定毛利率,并采用小商圈密集開店,實(shí)現(xiàn)單店盈利及規(guī)?;瘮U(kuò)張。
傳統(tǒng)大賣場(chǎng)發(fā)力線上,以沃爾瑪為例,通過以會(huì)員制收取一定配送費(fèi)用,并充分發(fā)揮人員效能、提升門店效率,將成本源轉(zhuǎn)化為收入增量,實(shí)現(xiàn)效率平衡。
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