本文是超級產(chǎn)品戰(zhàn)略系列中的一篇，目標(biāo)讀者：想要打造超級產(chǎn)品，關(guān)心企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的管理者和產(chǎn)品經(jīng)理。在這里我將通過分享全球最大音樂流媒體Spotify企業(yè)的超級產(chǎn)品戰(zhàn)略模式進(jìn)行分析，便于大家快速了解什么是超級產(chǎn)品戰(zhàn)略。
讓我們將時間回顧到2011年初，瑞典的首都和第一大城市斯德哥爾摩的一間咖啡廳內(nèi)坐著Spotify的產(chǎn)品經(jīng)理。這是令人驚嘆的一年，試想一下，你的企業(yè)比其它企業(yè)能夠更快地獲得用戶，其中還包括了谷歌和蘋果這些巨頭的加入，那么想要生存下去，Spotify必須保持優(yōu)勢成為真正全球化的音樂播放器。
在這個過程中，找到適合自己的超級產(chǎn)品戰(zhàn)略才能打造出屬于自己的超級產(chǎn)品，對此企業(yè)管理者要想清楚這幾個問題：用戶真心想要的是什么？他們愿意為此付出什么？你需要做什么才能讓用戶選擇你的產(chǎn)品？并每月進(jìn)行流媒體訂閱付費？
想要打造超級產(chǎn)品，必定要壯大企業(yè)團(tuán)隊，Spotify從10人發(fā)展到100人甚至是上萬人的巨大挑戰(zhàn)。要知道管理一百個人的團(tuán)隊就已經(jīng)很復(fù)雜了，如果企業(yè)想要進(jìn)一步發(fā)展，該如何保持創(chuàng)新能力？如何確保產(chǎn)品對用戶來說是有價值的”城堡”而不是沒有人喜歡的磚頭。
時至今日，Spotify的用戶人數(shù)也早已突破了上千萬，光是技術(shù)團(tuán)隊就擴(kuò)大了兩倍，達(dá)到好幾百人，對此，Spotify的超級產(chǎn)品戰(zhàn)略是通過分會、小隊、部落、行會的形式，目標(biāo)是實現(xiàn)打造超級產(chǎn)品，并在高度創(chuàng)新和用戶之間取得平衡。
以組為團(tuán)隊核心概念的組織設(shè)計原則，持續(xù)改進(jìn)產(chǎn)品，對于產(chǎn)品迭代開發(fā)，這些規(guī)?；荢potify打造超級產(chǎn)品的關(guān)鍵要素。保持創(chuàng)新是打造超級產(chǎn)品的原則。
不僅如此，在Spotify的團(tuán)隊里，管理者只需要專注于指導(dǎo)和解決溝通障礙，而不是告訴員工他們應(yīng)該做什么，完全自主是一種取舍，獨立行動的自由，組成了獨特的團(tuán)隊模式。
讓我們將時間快進(jìn)到現(xiàn)在，Spotify在61個國家擁有著1.4億用戶，更被估價為200億美元。正如Joakim Sunden所說：找到自主權(quán)。
就拿一些跨團(tuán)隊的例子：實現(xiàn)SOX合理以支持IPO，遵守新的隱私法律，將這些基礎(chǔ)都遷移到谷歌云，但由于缺乏對團(tuán)隊組織的構(gòu)建和產(chǎn)品創(chuàng)新的持續(xù)關(guān)注，很難實現(xiàn)不斷增長的用戶基礎(chǔ)。
自上而下地實施這些舉動對于Spotify的超級產(chǎn)品戰(zhàn)略是行不通的，簡單來說，是因為團(tuán)隊不適合這樣。
想要打造超級產(chǎn)品，不能拘泥于規(guī)則，而是持續(xù)創(chuàng)新，很多企業(yè)都想模式Spotify的團(tuán)隊組織結(jié)構(gòu)，卻總是失敗，原因在于這幾點：
你的企業(yè)正在構(gòu)建一個音樂播放器？
你的團(tuán)隊有找到它的業(yè)務(wù)模型？
持續(xù)創(chuàng)新和打破規(guī)則適用于你的產(chǎn)品嗎？
當(dāng)其它企業(yè)復(fù)制Spotify的戰(zhàn)略模式時，往往都是通過自上而下的指令進(jìn)行的，而沒有仔細(xì)研究，你的產(chǎn)品是否適合這樣的方式。
當(dāng)然，我并不是說放棄自上而下的管理，只是專注于自身企業(yè)的發(fā)展情況和產(chǎn)品才能找到適合自己的超級產(chǎn)品戰(zhàn)略。Spotify就是因為做到了這兩點。
那么，如果你想找到自己的超級產(chǎn)品戰(zhàn)略，保持創(chuàng)新能力和速度，該做什么呢？從哪里開始？
首先，企業(yè)管理者要問問自己，每個部門在這個過程中起到什么樣的作用？或者正在試圖用什么樣的產(chǎn)品來解決用戶遇到的什么問題？
其次，不要讓自己獨自思考，而是讓你的團(tuán)隊和員工參與進(jìn)來，收集想法，共同創(chuàng)造企業(yè)的“護(hù)城河”。那么我們就會發(fā)現(xiàn)一個很好的問題：什么樣的產(chǎn)品被用戶選擇？
對產(chǎn)品做加法或減法，才能找到真正需要保留的功能。從各種各樣的實踐和企業(yè)中獲得靈感，套入不同規(guī)模和風(fēng)險環(huán)節(jié)的不同組織模式。
找到需要升級的主要功能，以及產(chǎn)品在組織中的根節(jié)點。
最后，當(dāng)你開始進(jìn)行迭代產(chǎn)品時，并不是你去決定產(chǎn)品最終變成什么樣，而是你的戰(zhàn)略模式告訴你可能是什么樣的。
不要對新的靜態(tài)目標(biāo)做出大的改變，持續(xù)的參與能夠有效改變組織模式。
不要做“Spotify”的超級產(chǎn)品戰(zhàn)略，而是找到適合自己的超級產(chǎn)品戰(zhàn)略。
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