域名預(yù)訂/競(jìng)價(jià)，好“米”不錯(cuò)過(guò)

今年,奶粉行業(yè)正在進(jìn)行一場(chǎng)前所未有的大洗牌,品牌方、代理商、母嬰店都無(wú)一幸免。面對(duì)強(qiáng)者愈強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)重壓,許多品牌業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)趨緩、停滯或下滑,一些代理商和母嬰店也是生意慘淡甚至關(guān)門倒閉。在育博國(guó)際董事長(zhǎng)余世杰看來(lái),“寒潮”來(lái)襲,如何在逆勢(shì)中剩者為王?轉(zhuǎn)變觀念,抱團(tuán)取暖,共享共贏不失為應(yīng)對(duì)市場(chǎng)危機(jī)的好策略。

機(jī)制定天下,打造一站式營(yíng)銷鏈服務(wù)平臺(tái)

俗話說(shuō)術(shù)業(yè)有專攻,余世杰2000年開(kāi)始創(chuàng)業(yè),從0起步發(fā)展至今,成功打造了一站式營(yíng)銷鏈服務(wù)平臺(tái),打破了母嬰行業(yè)傳統(tǒng)經(jīng)銷商的經(jīng)營(yíng)模式。并且還擁有一群志同道合的專業(yè)團(tuán)隊(duì),同時(shí)在全國(guó)的渠道端發(fā)展了5000+合伙人,值得一提的是育博的合伙人隊(duì)伍還在不斷壯大。

育博國(guó)際董事長(zhǎng)余世杰

余世杰認(rèn)為:“馬太效應(yīng)加劇,中小品牌夾縫中求生,重資產(chǎn)運(yùn)作對(duì)于這些品牌是累贅,也不符合公司發(fā)展方向,而自己更擅長(zhǎng)品牌整合營(yíng)銷,何不與上游品牌方協(xié)同發(fā)展,做供應(yīng)鏈服務(wù)平臺(tái)商,通過(guò)機(jī)制定天下,將資產(chǎn)做輕,業(yè)務(wù)做精,品牌做優(yōu),公司做強(qiáng)。”

因此,育博應(yīng)運(yùn)而生,愿景使命“讓天下沒(méi)有難賣的好產(chǎn)品,讓天下沒(méi)有難開(kāi)的母嬰店”。基于完善的供應(yīng)鏈優(yōu)勢(shì)和專業(yè)營(yíng)運(yùn)能力,育博旗下經(jīng)營(yíng)了育嬰博士、圣元優(yōu)強(qiáng)、康多蜜兒、紐貝佳加愛(ài)、貝因美艾貝可、小羊妙可、佳瑞妙可等國(guó)內(nèi)外優(yōu)質(zhì)奶粉品牌。20年磨一劍,通過(guò)好機(jī)制+好團(tuán)隊(duì)+好產(chǎn)品的三重加持,育博已經(jīng)覆蓋了5萬(wàn)多家母嬰門店,占據(jù)母嬰店總數(shù)量的25%。

這兩年,合伙人模式越來(lái)越受到業(yè)內(nèi)關(guān)注,并且越來(lái)越熱門。而育博的合伙人模式一直被模仿,卻從未被超越,這背后有什么訣竅呢?余世杰頗為感慨的說(shuō)著:“‘一招鮮吃遍天’的時(shí)代越來(lái)越遠(yuǎn)了,必須擁有核心競(jìng)爭(zhēng)力才能活得更好,模仿是落后的,落后就要挨打。內(nèi)在的東西模仿不了,創(chuàng)新基因就是育博的核心競(jìng)爭(zhēng)力。我們的平臺(tái)機(jī)制每年都在優(yōu)化,做到與時(shí)俱進(jìn),從最初的1.0版本已經(jīng)升級(jí)到4.0了。”

另外筆者還了解到,為了讓平臺(tái)機(jī)制“永不過(guò)時(shí)”和“永葆青春”,余世杰還采取了3個(gè)重要手段,第一,嚴(yán)苛的KPI考核,采取殘酷的末位淘汰制;第二,完善的進(jìn)入退出機(jī)制,讓合伙人安心放心;第三,不定期的學(xué)習(xí)深造,保持創(chuàng)新活力。

傳承中創(chuàng)新,敏銳洞察看清行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)

在余世杰看來(lái),奶粉市場(chǎng)早已不屬于紅海競(jìng)爭(zhēng)了,確切說(shuō)是“你死我活”的“絞肉機(jī)式”競(jìng)爭(zhēng),嬰配粉市場(chǎng)的增量已經(jīng)觸及天花板。因此,通過(guò)自己對(duì)奶粉行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)的敏銳洞察,余世杰早在2017就布好了未來(lái)5年的局,押注兒童粉+成人粉賽道,同時(shí)也在做其他項(xiàng)目的孵化,總之不會(huì)再在嬰配粉上“投肉”布局新品了。

“嚴(yán)格來(lái)說(shuō),伴隨母乳喂養(yǎng)率提升等因素,嬰配粉就2年周期,還要受配方注冊(cè)制限制,生存空間狹窄。而兒童奶粉沒(méi)有頭部,消費(fèi)群體很大,同時(shí)不受注冊(cè)制限制,成長(zhǎng)潛力很大。未來(lái)在成人粉方面,純天然、健康、美味、零添加的產(chǎn)品將是趨勢(shì),育博從奶粉到兒童再到成人,不僅會(huì)進(jìn)行消費(fèi)人群的延伸,還會(huì)擴(kuò)展產(chǎn)品功能,精準(zhǔn)滿足消費(fèi)需求。”余世杰如此說(shuō)道。

從今年的奶粉競(jìng)爭(zhēng)來(lái)看,余世杰的品類布局極具前瞻性。之所以他會(huì)有如此敏銳的洞察力皆是受其父親的耳濡目染。余世杰的家鄉(xiāng)來(lái)自浙江溫州的“中國(guó)電器之都”樂(lè)清柳市鎮(zhèn),父親經(jīng)營(yíng)著家族生意,在煉乳行業(yè)頗有名聲和威望。90年代初余世杰父親在上海虹橋買了煉乳工廠后,兩兄弟就跟隨著闖蕩上海。但隨著人們對(duì)健康品質(zhì)生活的追求,余氏家族預(yù)測(cè)煉乳行業(yè)會(huì)逐漸式微,需要找尋藍(lán)海項(xiàng)目,他們就將眼光盯準(zhǔn)了嬰配粉。

于是在2000年,余世杰兩兄弟懷揣著3000萬(wàn)直奔上海,入局奶粉行業(yè)大展拳腳,可惜因上游產(chǎn)業(yè)鏈、下游銷售端的布局太重,公司掉進(jìn)了高投入、低產(chǎn)出、低收益的泥潭,在2008年虧損曾一度高達(dá)5000多萬(wàn)。好在,余世杰最終堅(jiān)持了下來(lái),在他身上筆者看到了堅(jiān)韌不拔、敢闖敢拼、吃苦耐勞、敢為人先的溫商精神。

雙贏為核心,人人用心賣力共享財(cái)富果實(shí)

回首創(chuàng)業(yè)之初遇到的最大障礙,余世杰認(rèn)為不能跳出家族式企業(yè)的傳統(tǒng)管理思維就是當(dāng)時(shí)最大的困難,要想企業(yè)做大做強(qiáng),就需要在傳承中創(chuàng)新,找尋適合當(dāng)今時(shí)代的發(fā)展路徑,打開(kāi)新局面,培育新機(jī)遇,比如合伙人模式下的雙贏。

據(jù)了解,育博的分享機(jī)制也是受到了正泰董事長(zhǎng)南存輝的啟發(fā)。正泰作為“中國(guó)電器之都”柳市鎮(zhèn)的龍頭企業(yè),當(dāng)時(shí)身在柳市鎮(zhèn)老家的余世杰見(jiàn)證了正泰股份制改造后的蛻變,從“散兵游勇”擰成了一股繩,活力四射并且不斷開(kāi)疆?dāng)U土,在2010年上交所掛牌上市,成為中國(guó)第一家以低壓電器為主的A股上市公司。

為何雙贏是當(dāng)下市場(chǎng)突圍的核心呢?余世杰將創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷分為3個(gè)時(shí)期進(jìn)行了闡述,第一個(gè)時(shí)期,80年代末——90年代初期,市場(chǎng)屬于供不應(yīng)求,膽子大、努力、勤奮,就能賺錢,加之政策放開(kāi),更是掘金的黃金期;第二個(gè)時(shí)期,90年代末,膽大心細(xì)、努力、勤奮也能分一杯羹;第三個(gè)時(shí)期,2000年以后,就需要定戰(zhàn)略,搭班子,帶隊(duì)伍。

因此,對(duì)于余世杰成功創(chuàng)業(yè)的關(guān)鍵,筆者歸納了三點(diǎn):第一選好機(jī)制,第二選好搭檔,第三選好產(chǎn)品。關(guān)鍵還是看機(jī)制和團(tuán)隊(duì),唯有如此才能實(shí)現(xiàn)人人用心賣力,共享財(cái)富果實(shí)。最后,余世杰也為母嬰行業(yè)送上了自己的祝福:母嬰世界很精彩,母嬰世界也很無(wú)奈,希望母嬰行業(yè)同仁百折不撓,砥礪奮進(jìn),創(chuàng)造更加美好的未來(lái)。

申請(qǐng)創(chuàng)業(yè)報(bào)道，分享創(chuàng)業(yè)好點(diǎn)子。點(diǎn)擊此處，共同探討創(chuàng)業(yè)新機(jī)遇！