安克（Anker）做代運營了。
去年上市前夕，安克就宣稱“將重組原OSO（線上運營與銷售）骨干成員，正式輸出跨境電商代運營能力“。
作為一個有“赫赫戰(zhàn)功”的超級大賣家，安克做代運營，必然是一呼百應，許多企業(yè)樂意將自己的店鋪交給它打理。
據了解，有維他奶品牌和化妝品品牌，已經委托安克做代運營了。在安克內部，也在推進代運營業(yè)務的“智能化”和“系統化”。
看來，這次的動作很大。
安克2020年的營收近百億（93.53億元），利潤8.56億，已經非常賺錢了。
但安克為何要蹚代運營的“渾水”？代運營比做產品更賺錢嗎？
一個買了安克股票的投資人表達了失望：“越來越看不懂安克了。聚焦自己的業(yè)務，做大自己的品牌，不好嗎？為什么要搞代運營呢？”
在很多人看來，代運營是過時的生意，但安克還要一頭扎進去，且還有當成主營業(yè)務，實在令人不解。
剛開始，億觀先生也有一些困擾，但經過一陣琢磨后，億觀先生覺得，安克做代運營是一種必然。
因為，躋身于百億俱樂部的安克，依然是焦慮的。
這一焦慮，一方面來自內部，另一方面來自外部。
內部焦慮是，安克擔心陷入“上市公司陷阱”，產品從備受追捧到無人問津，市值從巔峰迅速跌入底谷。外部焦慮，則是來自于SHEIN（希音）等明星跨境電商企業(yè)的對比和沖擊。
內部焦慮是主要問題。
上市后，安克創(chuàng)始人陽萌說，“我個人從來沒有看過股價，也請大家不要告訴我，要幾乎當做不存在，提倡大家忘記上市這件事。”
此話雖超脫，但真假參半。
陽萌這樣說，本意是為了讓團隊埋頭做好產品，不要受股民短期情緒波動的影響。
然而，作為一個消費電子企業(yè)，上市之后的安克，依然擔心自己將陷入“股價崩塌的上市陷阱”。
這是有先例的。
安克的同行、消費電子領域的杰出先輩在上市后，紛紛跌入了這一“陷阱”之中。
這些公司，每一家都是一個細分品類的開創(chuàng)者、銷售冠軍。
比如，Go-Pro、Arlo，iRobot、Plantronics四家公司，分別做出了全球第一的運動相機、安防攝像頭、掃地機器人和通信型耳機。
在上市之初，它們備受投資者熱捧，市值漲上天際，接著掉頭直下，一落千丈，“直至趴在地上，無法翻身”。
以我們熟知的運動相機的開創(chuàng)者GoPro為例。
在巔峰時期，GoPro每股近100美元，市值130億美元，與SHEIN（希音）目前的估值相當。然而，它的股價很快一瀉千里，縮水到原來的5%，徘徊于5美元上下，長期無法翻身。
安克上市之后，股價也有較大幅度的波動。
巔峰時市值飆漲至750多億元。幾個月后，一度有較大幅度的下降。
即便在3月底，安克發(fā)布2020年利好財報后，市值依然在617億左右（截止今日：671億）。
（上圖為東方財富4月1日數據）
這一起伏，尚屬股市正常起伏，并不能說明什么問題。
畢竟，安克的市值是有“強硬骨架”支撐的，包括深厚的研發(fā)能力、亞馬遜上的穩(wěn)定排名和品牌聲譽。
然而，安克依然面臨“重重危機”。
安克所在的消費電子行業(yè)的“脆弱性”，及其商業(yè)模式的“單一性”，注定了這一危機。
正如陽萌所說，消費電子，是一個“速生速死”的品類。
比如，我們熟知的MP3、磁帶隨身聽 ，曾經紅極一時，風靡全球，相關的企業(yè)也賺到很多錢。然而，它們很快被新一代產品取代，接著就永遠消失了。
消費電子之間，互相殘殺，一代吃掉一代，不留任何空間。
磁帶隨身聽被MP3取代，MP3被iPod取代，而iPod，也被蘋果自己的iPhone“擠壓，停產多個型號，其他型號也迭代緩慢，也將面臨逐漸淡出市場的結局。
我們還可以舉出很多例子。
無線網卡、傻瓜數碼相機、功能手機等，都沒有擺脫“速生速死”的命運，好比夏天的蟲子， 一生短暫。
安克主打的數據線、移動電源、藍牙音箱、智能投影儀、行車記錄儀等產品，都是功能、代際更迭很快的產品，誰也不知道，什么時候會被新的產品形態(tài)替代。
比如，安克一直引以為豪的充電線和充電器，可能被無線充電設備所取代，或者被一些內置充電功能設備取代，如同現在的電動汽車采用“內置充電功能”一樣。
當然，隨著市場的變化，安克的產品也會不斷迭代，不斷適應時代趨勢，甚至經常會開“產品*會”，提前布局新產品，主動“殺掉”現有的產品。
然而，安克在不斷創(chuàng)新的過程中，成果迅速被同行復制。
比如在2018年11月，安克推出首款采用氮化鎵技術的充電插頭，受到了市場熱捧。很快，競爭對手、同樣是深圳大賣家的傲基（Aukey）在不到一個月的時間里，迅速推出類似產品。
接著，一大幫大大小小的賣家跟風而上，一時間市場變得非常擁擠。
在這種情況下，安克是以“有限的創(chuàng)新能力”，應對“無限的市場變化”以及“無窮復制的同行”。
以有涯逐無涯，很疲倦，也很危險。
陽萌自己也說過類似的話，做消費電子，好比在活火山上蓋房子。你做設計，選建材，砌墻體，好不容易蓋起一棟大樓，巖漿可能突然冒上來，房子和地基瞬間被淹沒了，一切歸零了。
這正是安克憂慮的事。
既然消費電子那么難搞，安克為何不搞點別的產品呢？
比如，像SHEIN（希音）那樣搞女裝、寵物用品，不是照樣風生水起么？
沒錯，像服裝、化妝品、桌椅、床墊等品類雖然也會有迭代、變化，但總體是“穩(wěn)定的，安全”的，不至于不會像MP3等消費電子一樣，突然會被新冒出來的產品徹徹底底“殺死”。
這些產品一旦做出了品牌，后面崛起的新品牌，要很快吃掉老品牌是很難的，最多是吃飯的大鍋旁，增加幾人和幾雙筷子，而不是整口鍋被別人端走。
這點，億觀先生的一個朋友深有體會。
在小米橫掃天下之前，他在深圳開工廠做山寨手機、充電器寶，生意不錯，花錢也大方，僅僅一個幾秒的手機屏幕動畫，他大筆一揮就付給動畫師120萬。
然而，幾年后小米崛起，寸草不生，他的手機、充電寶產品的市場份額迅速縮水，最終不得不關掉工廠。
后面他做什么去了呢？搞了一個商標，做酒了去了。
這位朋友說：“消費電子做得太累了，研發(fā)、生產都很麻煩，賣出去后，售后還要擦一堆屁股，算下來利潤也不太高。酒呢，簡單，喝下去去后，變成尿拉掉完事。”
此言雖有偏頗，但也是話糙理不糙。做簡單的產品，好處真的很多。
實際上，2020年上市公司中，最賺錢的公司不是做“高科技的復雜產品”的公司，而是做“低科技的簡單產品”的公司。
比如，金龍魚2020年一上市，市值6730億，農夫山泉一上市，創(chuàng)始人鐘睒睒當了首富，海天醬油上市后，巔峰期市值飆漲至6500億。
油、水、醬油，這些商品的特點是用戶覆蓋面廣、復購率高，產品沒什么售后，一旦做成品牌，可以坐收龐大利潤，而不是像消費電子公司一樣，售后服務一大堆，還要時刻提防被人“殺死”。
要命的是，一年到頭要死命地盯著市場新趨勢，堅持不懈地搞創(chuàng)新，做新產品，否則一段時間內就落后了。
茅臺放一年假的，照樣穩(wěn)坐*，價格還會往上漲，而消費電子公司放假一年，沒有出新產品，公司很可能就“死掉了”。
安克選擇了“累人的高科技的復雜產品”，而同屬百億大賣家陣列的SHEIN（希音），則選擇了“簡單的低科技產品”，如服裝、化妝品、寵物用品等，活得照樣非常滋潤。
當然，簡單產品的壞處也是顯而易見的。
因為簡單產品，如服裝、桌椅、床墊等，要做出品牌的難度，比消費電子更高。一是市場已經成熟，老品牌林立，競爭激烈，二是產品相對定型，功能固化，迭代緩慢，無法借助新品類和新形態(tài)的“勢”，迅速打造出一個新品牌。
相比之下，消費電子高頻迭代，經常會出現全新的產品形態(tài)、品類，有時一個爆款產品出來，很快造就了一個或若干個新品牌。
運動相機 、掃地機器人、智能音箱等新品類，從無到有，從0到1，無不誕生了新興的品牌。
毫無疑問，在新品類上做出一個品牌，比紅海市場里“打殺”出一個品牌會容易很多。
安克就“占到了這個便宜”，嘗到了新品類驅動新品牌的甜頭。
安克從移動電源著手，再以新產品、新技術作為驅動，擴充到無線耳機、掃地機器人、智能家居等，迅速做出了Soundcore 、eufy、 Roav等新品牌。
其中，Soundcore 、eufy兩個新品牌，年營收超過了15億。
毫無疑問，消費電子的新品類，為安克系列品牌的迅速崛起提供了機會。
然而，消費電子留給安克的“陣地”不多了，尤其是“能給它占據頭部位置“的品類不多了。
安克能做的品類，幾乎都做了遍，從移動電源、無線耳機，掃地機器人，再到車載硬件，很多已經“登頂”，做到了亞馬遜第一、第二的位置了。
已經沒有多少產品，留給它來做“第一”了。
因為，安克是挑剔的，也是取巧的，只做“淺海產品”，不做“深海產品”。
如果將市場比作海洋，市場規(guī)模小的產品，在“淺海領域”，市場規(guī)模大的產品，在“深海領域”。
銷售規(guī)模在50億、100億、700億的，是淺海產品，如移動電源、吸塵器等，就是典型的淺海，而規(guī)模在700億-5000億的，就是深海產品，如手機、電腦、電視等（如下圖）。
（圖源：混沌大學）
安克為何專門喜歡做“淺海產品”？
因為，這些產品的市場”不是很大，也不是很小”，且超級巨頭”不太看得上”，不會輕易部署資源進行“戰(zhàn)略性阻擊”，將新興品牌“絞殺”在半路。
而深海領域的電視、智能手機，電腦等，市場很大，錢很多，但路上盤踞著很多猛虎雄獅， 包括蘋果、小米、惠普、戴爾，每一家都是樹大根深，殺傷力極強。
安克雖強，但暫時也無法與巨頭們掰手腕。若踏上此路，難免如魅族、金立等，被巨頭蠶食吞噬，落得個中道衰落、夭折的下場。
為此，安克聰明地避開了巨頭的“戰(zhàn)略射程”，而選擇了移動電源、充電器這類的“淺海”垂直品類，并力爭做到排位第一、第二的頭部位置。
安克確實是成功的，許多品類做到了前列。
然而，隨著安克在充電、AIoT、智能家居等領域逐一攻城略地后，該做的已經做了，該占據的山頭也占據了，留給它的50億至100億的“垂直品類陣地”，已經不多了。
在這種情況下，安克的增長，面臨著巨大的困境。但它又必須增長，因為它已經上市了。
開弓沒有回頭箭。對于每一個上市公司來說，只有持續(xù)不斷地增長，才能換來資本市場的持續(xù)支持。為此，安克必須講故事，尤其是要講一個不那么“短命”的故事。
因此，安克打出了一個大旗，“塑造一組標桿品牌“，同時“輸出一組基礎服務” 。
塑造品牌，就是繼續(xù)做好產品，打響更多品牌；輸出服務，是指“代運營服務”和“創(chuàng)業(yè)者集結計劃 ”。
在此，我們主要談“代運營服務”。
至于“創(chuàng)業(yè)者集結計劃”，可能是一個“偽命題”，在后文中，我們將詳細討論。
（圖源：安克官網）
安克為何要搞代運營服務？
一位觀察人士對以億觀先生透露，無論是在亞馬遜還是自營獨立站，安克已經登頂了，再往縱深走，已經有難度了，現在只能是橫向發(fā)展。
安克能做品牌，但也無法一直復制下去，做30個、50個乃至100個品牌。因此，安克若要橫向發(fā)展，必然要做產品之外的事情。安克想到了代運營。
然而，代運營是“老舊的不入流的業(yè)務”，似乎一些“游擊隊”公司干的事。
“高大上”如安克，為何看上代運營業(yè)務？
實際上，代運營的賽道，想象空間是非常大的，甚至誕生了多家上市公司，如上海寶尊、杭州壹網壹創(chuàng)。
以寶尊為例。
寶尊憑借電商代運營為核心的系列業(yè)務，在2015年在納斯達克上市。
對于寶尊來說，代運營本身并不能那么多賺錢，它僅僅就是一個口子。通過這個口子，寶尊源源不斷地與眾多電商公司、賣家形成合作關系，并構建出多元化的商業(yè)模式。
除了賺個代運營費，寶尊在物流、線上推廣（數字營銷）、客戶服務、品牌峰會方面賺錢。
（圖源：百度百科）
為此，寶尊電商專門做了一個物流公司，同時又設了一個數字營銷獨立團隊。
物流是有想象空間的。在跨境電商物流領域，頭程、海外倉等業(yè)務，很多企業(yè)做得風生水起，甚至有企業(yè)一輪融資就5億。
此外，數字營銷（線上推廣、站外引流），是一塊很肥的肉。
代運營公司通過數字營銷服務，可以與流量大平臺形成緊密的“利益捆綁”關系。
微信、Facebook、YouTube之類的流量平臺，只要動動手指，修改幾行代碼，展示無數商家的廣告，就可以源源不斷地收取大把的真金白銀，利潤堪比“賣白粉”。
這些流量大平臺，一般不會屈尊自己去求電商賣家投廣告，那么寶尊這樣的代運營公司，就成為銜接流量平臺與電商賣家的口子。
只要拉到了賣家，每燒一筆真金白銀，流量平臺就會給予巨大比例的分成，畢竟這錢來得容易，大家一起吃肉。
在這方面，重點布局Facebook、 Twitter營銷的藍色光標，就吃到很多肉。
藍色光標2020年全年凈利潤為7.20億元，而2021年第一季度，扣非凈利潤將達2.3億元。
（數據源：藍色光標2021年第一季度業(yè)績預告）
這錢賺的，超過了許多頂級大賣家。
物流與數字營銷兩塊，只是舉例?？偠灾?，對于代運營公司來說，只要手頭上有電商賣家的資源，構建成一個流量口子，是可以搞很多事，比如電子商務商學院、電商峰會、供應鏈展會、 產品及視覺設計、大數據分析、CRM管理等。
這一鏈條是非常長的，很有想象空間的。
安克的實力，遠超市面上許多代運營公司。
如果它推出亞馬遜店鋪管理、PPC廣告服務、產品開發(fā)課、大賣家俱樂部之類的服務，必然是登高一呼，應者云集，是很有想象空間。
很多人認為，代運營、培訓、俱樂部、會議等模式，相對于安克“高科技”的商業(yè)模式來說，實在太“稀松平常”，能有什么想象空間？
實際上，很多大平臺的商業(yè)模式也并不那么高大上，但不影響它們賺大錢。
比如騰訊游戲的模式，被稱為“皮膚盈利模式”，即靠銷售游戲中英雄的皮膚（服裝），每套幾十元上百元，都賺到很多錢。2020年第三季度，騰訊游戲營收414.22億元。
同樣，只要基數足夠，代運營公司做的一系列服務，照樣可以做得很大。
如果安克來做代運營，是可以吸引足夠的用戶基數的，因為它在一線市場上有”赫赫戰(zhàn)功“，且還是唯一的一家上市的跨境電商代運營公司。
安克有打造跨境電商品牌的豐富經驗，因此，其代運營也不會停留在“賣貨”層面，而會做一些“更值錢”的事，更重視品牌的介入。
比如，安克可以幫助其代運營客戶，根據亞馬遜和海外市場的特點，重新規(guī)劃和改進產品，并通過Facebook、獨立站等打出Markting&Branding系列組合拳 ，打造一個符合海外消費者風格的品牌。
并將其智能化和系統化的能力，是安克能夠將代運服務做成一門賺錢生意的利器，也是一般代運營服務商無法做到的。
安克還可以做的服務還有很多，如品牌形象塑造、整合營銷策劃、視覺設計、大數據分析、精準廣告投放、CRM 管理等全鏈路的服務，并將其智能化和系統化。
因此，做成一個“以代運營為入口，向周邊服務輻射”的一個“跨境電商服務鏈平臺”，照樣成就一門很賺錢的生意。
這樣一來，安克就擺脫了“個體戶模式”了，轉型到“平臺模式”了。
畢竟，做產品的天花板就在那邊，你能做出Anker 、Soundcore 、eufy等15億級、幾十億級的品牌，但你能復制出無數個的品牌嗎？
因此，做產品做得再好，依然是“個體戶模式”。強如海爾，產品做得再好，也終歸是天貓、京東、騰訊等平臺下賣貨的“個體戶”，無法與這些平臺并肩而坐。
同樣，安克雖有獨立站，但很大程度上依托在亞馬遜生態(tài)上謀食，雖然目前“ 兩情相悅，關系融洽”，但畢竟人在他人屋檐之下，什么意外事情都有可能發(fā)生。
總之，以代運營為口子搭建的生態(tài)服務平臺，可以銜接大大小小的賣家和上下游資源，在每一個環(huán)節(jié)里，都有可能產生盈利模式，讓安克從“個體戶模式”逐漸過渡到更為安全的、更有想象空間的“平臺模式”。
我們樂見其成。
安克的“智能硬件創(chuàng)業(yè)者平臺”是偽命題？
除了代運營，安克還推出了一個“創(chuàng)業(yè)者”集結計劃以及“智能硬件創(chuàng)業(yè)者平臺”。
然而，這個計劃以及“創(chuàng)業(yè)者平臺”，存在許多疑問。
安克提出“打造最適合全球化智能硬件創(chuàng)業(yè)者平臺”、“賦能每一位懷揣夢想的創(chuàng)業(yè)者”的愿景，一副“孵化”、“賦能”創(chuàng)業(yè)者的姿態(tài)。
然而，安克話鋒一轉，又開出了百萬級年薪，“持續(xù)尋找‘創(chuàng)業(yè)者’”。
既然是一個賦能型的“平臺”，為何還給創(chuàng)業(yè)者“發(fā)工資”？既然是創(chuàng)業(yè)者，為何還要從安克“領工資”？
按照我們常規(guī)的理解，如果是一個創(chuàng)業(yè)賦能型平臺，只要為創(chuàng)業(yè)者提供錢、人、資源，然后占點股權，幫助他們把事情做成便可。
但是安克堅持要給這些創(chuàng)業(yè)者“發(fā)工資”， 這是為何呢？
我們從安克官網的文本表達里，看到了一些“貓膩”。在“創(chuàng)業(yè)者”的文本表達上，安克巧妙地加了一個雙引號。（如下圖）
這說明，這個創(chuàng)業(yè)者不是真創(chuàng)業(yè)者，是加引號的，有特殊含義的創(chuàng)業(yè)者。
這也說明，安克心里是扭捏的，放不開的，甚至是矛盾的。
安克想吸引厲害人才進來，給錢、給人、給資源，一起打造下一個像Soundcore 、eufy一樣的，年營收超過了15億的新品牌。
然而，有能力的人才都是想創(chuàng)業(yè)的，都想自己的做的。安克無法放開，也無法放心。
如果安克向這些人才輸送了一切核心資源，幫他們成長，做大，結果失控了，成為了競爭對手，倒過來反噬安克怎么辦？
為此，安克想出了這一招，給創(chuàng)業(yè)者打上雙引號，發(fā)百萬年薪養(yǎng)著，但前提是，我要控股、控盤，你翻一個跟斗十萬八千里，不要緊，隨便你翻，但要在我的“手掌心”里翻滾，歸我領導，不能翻到花果山當自己的山大王。
當然，在這種機制下，創(chuàng)業(yè)者一般是持有一定股權的，至于具體多少股權，屬于安克內部的事。
安克官網的“創(chuàng)業(yè)者案例”，多少印證了我們的猜測。
排在第一的“創(chuàng)業(yè)者”，是前360手機總裁、酷派互聯網及電商總裁Frank。加入安克之后，擔任安克子公司智新總裁。
由此可見，這個“創(chuàng)業(yè)者”其實是安克的“打工人”。
一位熟悉跨境電商大賣家企業(yè)的朋友告訴億觀先生，“創(chuàng)業(yè)集結計劃”差不多是偽命題，實際上都是為了招高級人馬，像澤寶、傲基也基本是這樣干的，給的待遇是底薪+獎金包，有可能有股權，具體要看公司政策。
因此，安克這樣“創(chuàng)業(yè)者平臺”，跟小米生態(tài)鏈平臺或者“孵化平臺”無法相比的。
咱們比的不是體量，也不是影響力，而是它們的本質區(qū)別。
首先，小米扶持的生態(tài)鏈企業(yè)，一般不控股，不管理，也不是子公司。對于生態(tài)鏈企業(yè)，小米采用的“放牛態(tài)度”，持有一定股權，給予流量、供應鏈的扶持，讓其自由生長，但前提是，要有“相同的價值觀”，有“一致的利益”。
對于不控股，不管理這點，億觀先生完全相信小米是真心的。
這不是因為小米生來是“偉大到樂于成就他人”，最關鍵的是它有強大的護城河——小米手機。
小米的生態(tài)布局，是以其手機為核心，輻射到手機周邊（移動電源、耳機、自拍棒），到智能硬件（智能化手環(huán)、掃地機器人）、再到更外圍的生活耗材。
（圖源：中天華溥管理視野）
小米的思維是，手機這個“指揮棒”和“流量入口”是自己的，然后讓周邊產品都圍繞著自己形成矩陣，非常安全，既可以構建一個大生態(tài)，也可以產生協同效應，形成一個大護城河。
在生態(tài)內，小米是王者，雖然沒有控股，但它的手機“占領”了大量的用戶，同時搭建了小米有品線上商城、應用商城等，銷售周邊生態(tài)產品，推廣生態(tài)產品App，讓所有生態(tài)鏈企業(yè)圍著它轉。
在這種情況下， 小米控制了指揮棒和流量入口，完全不用擔心這些生態(tài)鏈企業(yè)“反噬”它，“造反”它。
因為誰要“造反”，就直接踢出生態(tài)鏈了，它的日子也不好過了。
相比之下，安克沒有“指揮棒”和流量口子，只有供應鏈，但沒有生態(tài)鏈，如果跟小米一樣，在不控股的前提下，扶持創(chuàng)業(yè)者再造一系列的15億級的新品類，新品牌，無疑是樹立競爭對手，跟自己在亞馬遜等第三方平臺相互搏殺，實在是“搬起石頭砸自己的腳”。
因此，安克搞一個打折扣的“創(chuàng)業(yè)者”平臺，也是可以理解的。
安克如果有雄心構建自己的生態(tài)體系，首先要解決“指揮棒”和生態(tài)口子的問題，這樣才能登高一呼，應者云集，成為真正的中國智能硬件出海的將帥。
結語：安克作為一個腳踏實地的研發(fā)型企業(yè)，陽萌先生作為一個實業(yè)家，都是令億觀先生尊敬的。
上文是一些片面猜測和主觀判斷，可能都是錯誤的，不構成股市投資意見，也非對安克公司的批評。（文/藍海億觀網創(chuàng)始人億觀先生）
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