蘇寧易購成了一家無實控人、無控股股東的零售企業(yè)，引發(fā)零售業(yè)巨震。
畢竟，從2010年底蘇寧電器宣布全面進(jìn)軍互聯(lián)網(wǎng)電商，次年上線蘇寧易購來計算，正好十年時間。
全業(yè)態(tài)、全渠道的戰(zhàn)略和沃爾瑪+亞馬遜的豪情壯志言猶在耳，曾幾何時，風(fēng)光無兩，光芒閃耀。
如今卻變得前途未卜，風(fēng)雨飄搖。
在這樣的歷史時刻，我們將通過對蘇寧這家零售“老炮”以及其勁敵國美進(jìn)行一次研究和總結(jié)，以期對零售行業(yè)和零售電商企業(yè)有些借鑒，前車之鑒，后事之師，讓我們共勉并繼續(xù)前行！
中國半部零售史
如果說，國美和蘇寧易購的發(fā)展歷程是中國半部零售史，應(yīng)該不會有太多的爭議。
1987年和1990年，國美和蘇寧相繼成立，三年的差距還真變成大哥和二弟的江湖地位。
當(dāng)然，時間是公平的，卻不是高下的評判準(zhǔn)繩。中國的商業(yè)哲學(xué)更喜歡用“天時、地利、人和”三個標(biāo)準(zhǔn)。
天時是時機(jī)，國美和蘇寧都抓住了改革開放和城市化進(jìn)程的好時機(jī)：進(jìn)口家電和房地產(chǎn)紅利。
從地利來看，總部在北京的國美顯然更勝總部在南京的蘇寧。地利關(guān)乎人和，九十年代乃至現(xiàn)在，首都仍然成為各類人才就業(yè)和創(chuàng)業(yè)的首選。
九十年代還沒有像2010年之后風(fēng)投的大舉進(jìn)場，否則那個時候，國美和蘇寧同樣是風(fēng)投的坐上賓。
收大鐘、納永樂，全國連鎖的國美成為中國零售業(yè)當(dāng)之無愧的帶頭大哥。
畢竟2010年之前，中國線下零售企業(yè)基本上都是以城市或省份發(fā)展，全國連鎖的非常少。
2010年之后，電商成為當(dāng)紅花旦，外資零售業(yè)繼續(xù)攻城掠地，中國零售業(yè)堅守一城一池，練就內(nèi)功或等著被并購。
蘇寧借機(jī)而起，換股阿里，收購紅孩子、PPTV、天天快遞、家樂福、萬達(dá)百貨……，全業(yè)態(tài)、全渠道，沃爾瑪+亞馬遜……
國美則在變故中沉寂、蟄伏并等待重生。
再十年，國美涅槃待重生，蘇寧墜落而尋新生。
撥開迷霧，冷靜地坐下來思考，將所有人和事串連起來，探究過程對結(jié)局的影響。
在對蘇寧的唏噓不已和扼腕嘆息之后，讓我們展開對產(chǎn)業(yè)、零售的“品類和業(yè)態(tài)”、國美和蘇寧在戰(zhàn)略和商業(yè)模式的深入剖析。
零售的本質(zhì)和特性
從產(chǎn)業(yè)的角度來分析國美和蘇寧的戰(zhàn)略方向，能夠更深入地了解這兩家公司如何變成現(xiàn)在的樣子，也能更好地一探他們未來發(fā)展的趨勢。
國美在2015年之后，實行了“家•生活”的戰(zhàn)略和“共享零售”的商業(yè)模式；蘇寧易購則朝著“全渠道、全業(yè)態(tài)”的戰(zhàn)略和“沃爾瑪+亞馬遜”的商業(yè)模式發(fā)展。
國美和蘇寧的戰(zhàn)略確立從表面上看差別已經(jīng)很大，如果再從產(chǎn)業(yè)的角度來看，可以從兩個概念來深入分析。
我提出的這兩個概念分別是“產(chǎn)業(yè)鏈厚度”和“產(chǎn)業(yè)鏈寬度”。
在深入分析這兩個概念之前，再來說說零售業(yè)里的“品類”。
因為“品類”涉及商品，零售業(yè)就和第一產(chǎn)業(yè)的農(nóng)業(yè)和第二產(chǎn)業(yè)的工業(yè)實現(xiàn)了緊密結(jié)合，所以“品類”是零售業(yè)作為服務(wù)產(chǎn)業(yè)的“產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)”。
互聯(lián)網(wǎng)讓電商模式在品類擴(kuò)張上變得更加容易，只要有流量，就可以很快吸引不同品類的品牌商家入駐開店或?qū)⒋罅可唐贩诺街付ǖ碾娚虃}庫，比起需要開數(shù)量足夠多足夠大的實體店才能在品牌商家硬氣的線下零售企業(yè)看來，電商的全品類擴(kuò)張看起來投入更小，試錯成本更低，周期也更短。
這是一個極大的誘惑，當(dāng)然，也是一個極大的陷阱。
畢竟不同的“品類”，對人員、組織、流程和管理的要求差別非常大，這是由“品類”對應(yīng)的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、規(guī)模和成熟度所影響的，一家零售的企業(yè)和電商平臺在短期內(nèi)很難左右和改變一個產(chǎn)業(yè)的現(xiàn)狀。
在零售業(yè)的人都清楚，零售業(yè)的特性是“降本增效”、“用戶為先”、“強(qiáng)管理弱決策”、“勞動密集型和資金密集型”。
這些特性使得全品類、全業(yè)態(tài)、多業(yè)態(tài)經(jīng)營在線下根本無法成立，且盈利模式也較為單一。
但是電商似乎讓“全品類”和“全業(yè)態(tài)”擴(kuò)張變得輕松則盈利能力強(qiáng)大，阿里和亞馬遜都做出了表率，尤其是阿里，更是將“全品類”的電商平臺做到了極致，出現(xiàn)了“無所不包”的“萬能的淘寶”！
與阿里換股對蘇寧易購的戰(zhàn)略制定和后續(xù)的決策影響非常大，不僅通過賣阿里股票獲得正向盈利的財報和現(xiàn)金，讓蘇寧易購有錢和勇氣通過收購和自營模式在短短兩年，從和國美一樣的家電“品類殺手”快速擴(kuò)張到“線上線下、全品類、全業(yè)態(tài)的零售電商平臺”。
明確了“全渠道、全業(yè)態(tài)”的戰(zhàn)略和“沃爾瑪+亞馬遜”的商業(yè)模式。
當(dāng)然，這個過程也使得蘇寧電器這個主營業(yè)務(wù)日漸凋敝，且隨著改名和多業(yè)態(tài)的影響，不斷淡出消費(fèi)者的心智，電器品類占比變得越來越低。
數(shù)據(jù)顯示，蘇寧易購自2014年至今，主營業(yè)務(wù)出現(xiàn)負(fù)增長且仍未盈利。
那么，重新回到“產(chǎn)業(yè)鏈厚度”和“產(chǎn)業(yè)鏈寬度”的概念來看，蘇寧易購的戰(zhàn)略顯然是“產(chǎn)業(yè)鏈寬度”的模式。
零售業(yè)的“單品管理”卻屬于“產(chǎn)業(yè)鏈厚度”的模式，目前成熟的有 “品類殺手”和“寬品類淺SKU”兩種經(jīng)營策略和對應(yīng)的業(yè)態(tài)，對“產(chǎn)業(yè)鏈的把控和整合能力”的要求都很高。
幾乎所有主流業(yè)態(tài)的零售企業(yè)采用的都是“品類殺手”的經(jīng)營策略：
沃爾瑪看似在經(jīng)營全品類，強(qiáng)勢的品類只是兩大類：生鮮和快消。這兩大品類幾乎是全球所有超市業(yè)態(tài)的強(qiáng)勢品類，其它均為補(bǔ)充或邊緣品類。
服飾和珠寶則是百貨業(yè)的兩大強(qiáng)勢品類，其它均為補(bǔ)充或邊緣品類。
早期的國美和蘇寧之所以能從成熟的超市業(yè)態(tài)和百貨業(yè)態(tài)突圍發(fā)展起來，正因為超市和百貨的家電品類屬于邊緣品類的原因。
在電商沒有出現(xiàn)之前，經(jīng)營全品類并進(jìn)行單品管理，涉及百萬到千萬級別的SKU數(shù)量，在全球零售業(yè)的所有業(yè)態(tài)中是無法想像和理解的，無論從組織管理、人員構(gòu)成、資金規(guī)模、經(jīng)營面積、系統(tǒng)難度、技術(shù)要求等所有方面都是無法實現(xiàn)的。
倉儲會員店業(yè)態(tài)看似全品類經(jīng)營，實際上采用了“寬品類淺SKU”的經(jīng)營策略，這種策略雖然是全品類，卻通過降低了每個品類的單品數(shù)量（許多品類僅兩三個單品），大幅降低經(jīng)營難度和經(jīng)營成本。
零售業(yè)受限于第一產(chǎn)業(yè)的農(nóng)業(yè)和第二產(chǎn)業(yè)的工業(yè)發(fā)展，業(yè)態(tài)創(chuàng)新和經(jīng)營策略創(chuàng)新一直很緩慢。
蘇寧易購在2015年底和阿里換股并明確了“全業(yè)態(tài)、全渠道”戰(zhàn)略和沃爾瑪+亞馬遜的商業(yè)模式，走上了“產(chǎn)業(yè)鏈寬度”路線。
在當(dāng)時，就已經(jīng)是一個前無古人的陷阱。
畢竟在單一業(yè)態(tài)中，全品類的經(jīng)營已經(jīng)難度巨大、經(jīng)營風(fēng)險很高、資金要求大、盈利能力變?nèi)酰螞r是全品類、全業(yè)態(tài)。
蘇寧易購的戰(zhàn)略和商業(yè)模式能否讓業(yè)績在短期內(nèi)實現(xiàn)指數(shù)級增長難以預(yù)測，但是經(jīng)營風(fēng)險呈指數(shù)級增長卻是可預(yù)見的！
最終商業(yè)地產(chǎn)的模式導(dǎo)致了高額負(fù)債率，多元化的戰(zhàn)略布局進(jìn)一步加劇了資金的需求，經(jīng)營情況不僅復(fù)雜且難度大，只能以“交學(xué)費(fèi)”的安慰心態(tài)進(jìn)行經(jīng)營。
在有阿里的股票售出獲利的情況還好一些，當(dāng)2019年賣完阿里所有股票之后，這些問題很快就浮出水面，不堪重負(fù)，不得不尋求新的資金支持。
看似與蘇寧很像的國美卻走上了“產(chǎn)業(yè)鏈厚度”的模式。
首先，收購“世紀(jì)電器網(wǎng)”（后更名為“庫巴網(wǎng)”和“國美在線”）進(jìn)入電商領(lǐng)域，經(jīng)過兩年的投入和實踐后意識到“產(chǎn)業(yè)鏈寬度”在零售業(yè)的經(jīng)營難度和風(fēng)險過高。
于是果斷轉(zhuǎn)向了“產(chǎn)業(yè)鏈厚度”的經(jīng)營方向，提出“家•生活”的戰(zhàn)略和共享零售的商業(yè)模式，經(jīng)過五年發(fā)展逐漸演變成現(xiàn)在的線上線下雙平臺。
國美和蘇寧易購在 “全品類”拓展的路線和策略也有較大差異。
五年多的時間，蘇寧易購陸續(xù)通過收購（紅孩子電商的母嬰、家樂福超市的生鮮和快消）和自建進(jìn)行“全品類”拓展，耗費(fèi)的資金規(guī)模超百億；
國美則在以“家”為核心的“家·生活”戰(zhàn)略下，一方面堅守家電品類，另一方面還延展到關(guān)聯(lián)性極強(qiáng)的家居家裝、廚衛(wèi)品類。
這兩個品類還只是家居這個一級品類下的二級品類，垂直品類讓國美經(jīng)營壓力變小、資金要求小、管理難度也小很多。
那么，國美又是如何實現(xiàn)“全品類”擴(kuò)張的呢？
國美提出的“共享零售”道出了答案。這其中很重要的部分就是“共享供應(yīng)鏈”，具體做法是對外輸出國美在家電和廚衛(wèi)的供應(yīng)鏈能力（品類+物流+服務(wù)），對內(nèi)以電商的開放平臺模式通過技術(shù)手段引入其它電商平臺的優(yōu)勢品類（京東的3C和快消+拼多多的農(nóng)產(chǎn)品和白牌廠貨）。
國美的“全品類”擴(kuò)張方式要真正獲得規(guī)?；脑鲩L，還有個前提，那就是國美能夠通過營銷創(chuàng)新，獲得用戶的規(guī)?；鲩L。
有用戶基礎(chǔ)，才能實現(xiàn)“全品類”的銷售規(guī)模增長。
這個邏輯也是阿里開放的電商平臺的本質(zhì)，但是淘寶和天貓是處在中國互聯(lián)網(wǎng)流量紅利期，并且阿里自身的營銷創(chuàng)新能力足夠強(qiáng)大。
國美和蘇寧易購這種以商業(yè)地產(chǎn)為模式的線下零售業(yè)，和阿里比起來，在互聯(lián)網(wǎng)的營銷創(chuàng)新上顯然要技遜一籌。
清醒地認(rèn)識到這一點，才不容易釀成大錯。
不得不說，蘇寧易購在這方面沒有國美清醒，不僅在營銷下投入巨大，還寄希望通過收購互聯(lián)網(wǎng)平臺（PPTV）實現(xiàn)簡單的用戶轉(zhuǎn)化，反而在物流體系之后生造出一個新的資金黑洞：
以PPTV為核心的蘇寧體育，涉及視頻平臺、硬件制造（電視機(jī)、機(jī)頂盒、智能硬件）、版權(quán)購買等。
蘇寧主業(yè)持續(xù)衰敗，多元化布局沒有成效，最終的代價是資金鏈斷裂，創(chuàng)始人近30年的付諸，注定東流。
而國美直到2019年才在去中心化、社交化的移動互聯(lián)網(wǎng)變革中發(fā)現(xiàn)營銷創(chuàng)新的機(jī)會，那就是“社群+直播”的娛樂化是最適合擁有線下優(yōu)勢的零售企業(yè)的。
通過“社群+直播”的娛樂化營銷創(chuàng)新，國美不僅將線下實體店變成了營銷創(chuàng)新的“場”，還輻射到以實體店為核心點的線下社區(qū)，用戶規(guī)模得到增長的同時，交易規(guī)模也快速增長。
這時候，輕運(yùn)營、少投入，國美以共享零售模式，通過開放平臺進(jìn)行“全品類”擴(kuò)張的目標(biāo)得已實現(xiàn)，還獲得京東和拼多多3億美元的現(xiàn)金支持。
蘇寧何去何從？
國美的涅槃重生方向和路徑趨于明晰，需要的是時間的檢驗和一以貫之的耐心及堅守。
蘇寧易購曾經(jīng)看似風(fēng)光無限，前途光明，卻早早埋下隱患，除了戰(zhàn)略、經(jīng)營和產(chǎn)業(yè)層面的深層次原因之外，還有兩大誘因：
一是出售阿里股票讓財報數(shù)據(jù)很好看，讓管理層和內(nèi)部員工出現(xiàn)了誤判，并且心態(tài)浮躁。
二是無法敬畏零售即細(xì)節(jié)和長期主義的行業(yè)本質(zhì)，為今日的向死而生付出代價，讓人扼腕痛惜！
事已至此，可以進(jìn)一步思考的是如果自己的零售企業(yè)走到蘇寧易購這一步，資金黑洞難填且沒有實控人的狀態(tài)時，能否向死而生？
最重要的是，先搞清楚的是蘇寧易購的資金黑洞是哪些以及規(guī)模有多少？核心資產(chǎn)及能產(chǎn)生現(xiàn)金流甚至盈利的是哪些？
根據(jù)這十年的關(guān)鍵決策來看，蘇寧體育（PPTV）和蘇寧廣場應(yīng)該是比較大的資金黑洞；蘇寧易購、蘇寧物流（天天快遞）、蘇寧超市（家樂福）則是資金黑洞+資產(chǎn)。
外界關(guān)注的是，此番蘇寧賣股換來的88億現(xiàn)金能否徹底填補(bǔ)這些資金黑洞？
另外，蘇寧體系內(nèi)的核心資產(chǎn)如蘇寧易購，在張近東家族不再實控的情況下，對內(nèi)盈利模式至今未得到論證，對外則有零售業(yè)競爭激烈，強(qiáng)敵環(huán)伺。
內(nèi)憂外患下的蘇寧易購，重獲新生的運(yùn)氣能有幾成？
最后再補(bǔ)充分析，蘇寧易購在2020年初提出“零售服務(wù)商”戰(zhàn)略，這個戰(zhàn)略在無實控人、組織結(jié)構(gòu)需重建、業(yè)務(wù)需重構(gòu)的背景下，充滿著不確定性。
畢竟“零售商”自己做“零售服務(wù)商”本就是一個“矛與盾”的現(xiàn)實版寓言。
與國美一直以來以家為核心的、清晰的“家·生活”戰(zhàn)略比起來，蘇寧易購的“零售服務(wù)商”戰(zhàn)略是不清晰的、容易產(chǎn)生歧義，到底是“技術(shù)服務(wù)商”，還是“運(yùn)營服務(wù)商”，還是“物流服務(wù)商”（或供應(yīng)鏈服務(wù)商），還是“金融服務(wù)”？
在互聯(lián)網(wǎng)零售增速放緩的情況下，零售業(yè)的新戰(zhàn)場將是聚焦下沉。而實現(xiàn)下沉最好的方式仍然是以線下為主體的深度延展，線下零售網(wǎng)絡(luò)的價值也在電商紅利殆盡的背景下正在凸顯。
縱觀中國零售業(yè)，線下零售的巨頭只有國美和蘇寧。
蘇寧將在這輪陣痛期再次錯失紅利，而作為持續(xù)堅守線下，以“產(chǎn)業(yè)鏈厚度”模式深耕線下的零售巨頭——國美必將迎來新的機(jī)會期和增長期。
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