國美杜鵑助力黃光裕“家·生活”生態(tài)勢能顯現(xiàn)
10月11日午后，國美零售(0493.HK)發(fā)布公告，其與國美管理訂立框架協(xié)議。國美零售向國美管理旗下的國美家、共享共建、打扮家、安迅物流和國美窖藏(后統(tǒng)稱為“目標公司”)提供三年管理服務。在服務期間內，國美零售將向目標公司收取托管管理費，并獲得股權獎勵、認股權和優(yōu)先認股權，最高收購股權比例可達30%。
筆者注意到，國美零售曾在9月27日發(fā)布公告，接受國美管理向公司出租三處位于北京和長沙的物業(yè)──國美商都、湘江玖號及鵬潤大廈。
今天這則代管公告再次引發(fā)業(yè)界關注，當日國美零售尾盤漲幅擴大至8.8%。
九年前“預設目標”水落石出
2008年出版的《黃光裕如是說》一書作者曾經(jīng)這樣提及黃光裕當初在其產業(yè)體系中設定的四個行業(yè)，“第一個是家電零售，第二個是房地產，第三個是資本運營。目前，黃光裕正在尋覓其產業(yè)體系中的第四個行業(yè)。”
而在書中，黃光裕本人曾這樣描述對“第四個行業(yè)”的選擇標準，“要找的這個行業(yè)一定是具有‘互動、互補、互助’關系的。假如你要問我第四個行業(yè)打算什么時候上，我告訴你可能下個月，也可能20年后，也可能永遠不上。新的行業(yè)只有達到1+1>2，這個投資才合適。”
揣摩再三，2017年浮出水面的國美“家·生活”戰(zhàn)略似乎便是對當年黃光裕預設目標的最佳呼應，其背后所代表的互聯(lián)網(wǎng)新零售與數(shù)字化賦能、社區(qū)互動、線上線下融合的共享零售模式環(huán)環(huán)相扣，或許恰是黃光裕曾經(jīng)苦苦尋覓的“第四個行業(yè)”。
至此，被整合的國美家、共享共建、打扮家、安迅物流、國美窖藏這幾個業(yè)務已經(jīng)形成自循環(huán)小生態(tài)，對整個國美“家·生活”的大生態(tài)將發(fā)揮1+1>2的效力。同時，國美“家·生活”戰(zhàn)略動作也不斷完成進階深化，與政策和行業(yè)發(fā)展趨勢相契合，這些都將對國美戰(zhàn)略舉措起到積極的助推作用。
同時，簽訂此框架協(xié)議還將在形成生態(tài)閉環(huán)、市值提升、估值重構、提升運營能力及效率等方面對關聯(lián)雙方產生巨大裨益。
國美創(chuàng)始人黃光裕：國美將為零售行業(yè)提供開放性支持
國美創(chuàng)始人黃光裕表示，“國美目前所做的六件事情是覆蓋零售業(yè)全鏈路的，實現(xiàn)生態(tài)閉環(huán)，通過把平臺當成一種工具更好地服務于零售業(yè)和家服務業(yè)的發(fā)展。國美追求的是更開放、更專業(yè)，更好地為零售發(fā)展提供支持，同時我們也希望讓更多的零售商、品牌商享受到更好的服務。”
國美的“海陸空暢想”
2021年，國美動作頻頻，穩(wěn)扎穩(wěn)打。
1月11日，國美APP正式更名為“真快樂”，定位為娛樂化電商門戶，全力進軍全品類電商市場。
2月18日晚間，國美通過官方微信號刊發(fā)了國美創(chuàng)始人黃光裕在集團高管會上的講話。在這次講話中，黃光?？隙藝郎钊胪苿?ldquo;家·生活”戰(zhàn)略和在“共享零售”等舉措。
8月27日，國美零售公布了其截至2021年6月30日止六個月的中期業(yè)績。數(shù)據(jù)顯示，國美上半年的交易總額(GMV)同比增長24.42%。
幾乎同時，國美零售發(fā)布了題為《共享共建“家生活”零售共同體》的倡議書，面向全體國美同仁、廣大廠商伙伴、流通業(yè)主和勞動者發(fā)出聚力推動“家生活”消費升級、協(xié)力推動行業(yè)高質量發(fā)展、共建集約開放的零售新生態(tài)的倡議。
9月3日，國美控股集團CEO杜鵑在2021中國電子商務大會上提出了數(shù)字化賦能下零售業(yè)態(tài)升級的實踐與思考，描繪了未來零售新生態(tài)——“共享零售”，并倡議共享共建“家·生活”零售共同體。
國美控股集團CEO杜鵑倡導行業(yè)共享共建零售共同體
9月26日，由中國商業(yè)聯(lián)合會、國美控股集團聯(lián)合主辦，國美零售集團、“真快樂”APP聯(lián)合承辦的“發(fā)現(xiàn)中國美·助力鄉(xiāng)村興”——百億助力“鄉(xiāng)村振興·共同富裕·促進就業(yè)·擴大內需”公益行動在貴州啟動。
九個月過去，國美線上線下融合、虛擬實體互補、公平效率兼具的運營模式已基本成型。
如果將國美的行業(yè)布局分為“陸、海、空”三個維度，逐一進行剖解，或許能窺見一些端倪。
首先第一個維度是“陸”，便是國美的傳統(tǒng)線下門店體系。
截至2021年6月末，目前國美線下有近4000家門店，經(jīng)營面積511萬平，今年上半年，國美新開縣域店近600家，并計劃全年新開店1000家。今年4月7日，國美零售舉行的全球投資人電話會議上相關負責人透露，計劃在18個月內以加盟為主自營為輔的方式網(wǎng)格化發(fā)展線下門店，將門店進一步擴張到6000家。
國美零售CFO方巍談及國美未來5年規(guī)劃藍圖
其次的一個維度是“海”，整個龐大紛雜的零售行業(yè)生態(tài)圈可謂是國美之“海”，其中蘊藏著國美取之不盡、用之不竭的行業(yè)資源。
在此基礎上，國美將關鍵資源和能力向有需求的各方市場伙伴開放接入，與各方會員互通積分互換，將貫通“人、貨、場”的零售基礎設施、全量資源池和全套服務工具包，與各方共享共建共贏，讓企業(yè)的商業(yè)利益與社會效益實現(xiàn)長效平衡，以形成未來零售業(yè)的新增長點。
具體在渠道經(jīng)營方面，國美供應鏈除在自營的線下平臺、線上真快樂平臺及第三方平臺實現(xiàn)銷售外，將不斷與第三方代運營商開展合作，通過將代運營商改造成銷售商的方式，實現(xiàn)供應鏈全渠道輸出，提升市場份額。代運營是以“產業(yè)+資本”的模式，與行業(yè)優(yōu)秀代運營公司、MCN機構、數(shù)字運營公司成立合資公司，立足“真快樂”APP、第三方平臺，建設行業(yè)數(shù)字化運營店鋪矩陣，建立供應鏈深度融合合作與賦能，打造創(chuàng)新的代運營生態(tài)體系。
除了覆蓋國內各級市場，國美還計劃將優(yōu)質供應鏈向海外市場輸出，實現(xiàn)真正的“全市場”。深入上游供應鏈，與廠商深度綁定;集結優(yōu)質供應商，覆蓋多樣化品類，滿足不同消費群體的多層次需求;向國內+國外合作伙伴釋放供應鏈，把中國制造的商品通過不同渠道輸出到海外市場。
第三個維度則是“空”，它指的是國美線上“真快樂”APP體系。
“你如果想改變人們根深蒂固的觀念，通常要做的第一步是——換個名字。” 杰克·特勞特在《定位》中這樣寫道。
國美，這家擁有34年歷史的中國零售巨頭，今年做出了大改變，轉型娛樂化零售。在黃光?？磥恚嬲膴蕵坊癄I銷應該是讓大家參與進來，也就是國美通過“真快樂”APP所推行的娛樂賣、娛樂買、分享樂的意義。
“我們希望將現(xiàn)有的電商模式以及所謂的娛樂化營銷節(jié)目帶貨改變?yōu)橐詩蕵坊址▉磉M行營銷，讓大家參與進來，真正的樂于分享，同時再將服務、低價等作為底層零售業(yè)基本能力進行發(fā)展，這樣才能真正地勝出。”黃光裕說。
有趣的是，很多高科技創(chuàng)新者并不喜歡以市場為中心，而傾向于以技術和產品為中心。因此，他們往往會誤解自己成功的原因，無法利用和滿足他們所創(chuàng)造的市場需求。這恰恰給了國美這樣的跨界者超越技術性對手的機會。
“我相信很多電商是純粹從平臺商的角度出發(fā)，而只有從零售商、只有從用戶的角度出發(fā)才能夠去感受這些問題，才能夠做好這些事情，也才能夠通過整個供應鏈條的優(yōu)化，節(jié)省成本，最后商家、銷售商以及消費者才能夠在這個過程中獲利。”黃光裕曾經(jīng)這樣對比國美與友商們的差異。
顯而易見的是，近年來，隨著數(shù)字技術與實體經(jīng)濟深度融合，國美已完成綜合型零售轉型，構建了線上“真快樂”APP、線下“國美家”的雙平臺格局。
前者主打“娛樂化營銷”概念，通過秒殺、拼單、直播、短視頻分享等形式豐富消費者和商家的使用體驗，還以各種娛樂化賽事助力;后者的功能定位為“線下展示體驗+生活服務”，為消費者提供到店、到家、到網(wǎng)、到社群的四元一體化服務，也通過與線上平臺的一體化運營，為商家提供展廳、直播、賽事、視頻導購、“一店一頁”和社群等運營工具和服務。
創(chuàng)新，國美從不缺席
作為一家有著34年歷史的零售企業(yè)，國美至今仍然行走在一條創(chuàng)新路上。
現(xiàn)代管理學之父彼得·德魯克在他所著的《創(chuàng)新與企業(yè)家精神》一書中這樣寫道，創(chuàng)新是否成功不在于它是否新穎、巧妙或具有科學內涵，而在于它是否能夠贏得市場。不具有創(chuàng)新市場的能力就會被遠遠地拋在后面。
他認為，“大企業(yè)不創(chuàng)新”是人們傳統(tǒng)的觀念。“規(guī)模大”就是創(chuàng)新與企業(yè)家精神的阻礙。這根本就是一種誤解。
真正的障礙是現(xiàn)有企業(yè)本身的運作，特別是現(xiàn)有的成功運作方式。受到日常生存壓力所迫，小企業(yè)經(jīng)常被迫將資源配置到現(xiàn)有業(yè)務和日常危機中，反而容易缺失企業(yè)家精神和創(chuàng)新意識。大企業(yè)其實比小規(guī)模企業(yè)更容易克服這一障礙。
更重要的是，成功的創(chuàng)新者往往都是從小規(guī)模的創(chuàng)新開始;最重要的是從簡單的創(chuàng)新開始。
國美零售CFO方巍透露的一串數(shù)字，值得深思。
據(jù)官方研究機構數(shù)據(jù)顯示，中國“十四五”時期，中等收入群體有望增長約1億人，未來15年內有望實現(xiàn)中等收入群體數(shù)量的倍增。這意味著占消費群體核心的中等收入群體有可能從目前約4億人猛增到8億人，總人口比重從現(xiàn)在的30%提高到60%。中國市場面臨空前的發(fā)展契機。
與此同時，年輕人群也已成為目前中國社會最具線上消費能力和消費沖動的一個階層。他們對社交購物、娛樂化購物情有獨鐘。不難看出，國美今年頻頻打出視頻直播購物和網(wǎng)購娛樂牌，均劍指此部分用戶。
“全球企業(yè)研究者先鋒”之一，哈佛大學、波士頓大學客座教授托馬斯·科洛波洛斯在《圈層效應》一書中曾經(jīng)提及，“只有懂得如何靠攏這一代年輕人，未來的商業(yè)才能成功。”
在這一方市場，國美不能缺席。
當年國美打敗百貨商場的法寶便是借助“不做中間商”而產生的“薄利多銷”策略，薄利多銷、注重規(guī)模，這一度成為了國美的“立店之本”。
早在今年7月份，國家11個部門就印發(fā)了《城市一刻鐘便民生活圈建設指南》，提出打造“百城千圈”，重點發(fā)展品牌連鎖店，鼓勵“一店多能”，探索平臺化集成創(chuàng)新模式，構建線上與線下深度融合、虛擬與實體互相補充的商業(yè)綜合服務體系。而國美目前打造的線上&線下融合發(fā)展的思路與此不謀而合。
實際上，站在厚利和薄利背后的競技者實際上面對的是短期收益和長期發(fā)展之間的取舍。很顯然，為了追求長遠可持續(xù)的良性發(fā)展，國美甘愿舍棄短期的厚利。
近期，國家對一些互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)加強監(jiān)管、規(guī)范秩序，促進行業(yè)公平競爭，反對壟斷，防止資本無序擴張。而國美也一直在倡導公平競爭，致力于打造共享共建零售的生態(tài)服務商。其共享共建平臺可以通過供貨商、商戶、用戶之間的交互，以及國美的平臺能力(包括真快樂APP、流量聯(lián)盟、運營效能及智能CEO)為合作賦能，協(xié)同發(fā)展。
與此同時，國美去中心化的零售基礎設施，以其零售能力為驅動力，賦能零售業(yè)的合作伙伴，整合了更多零售資源，從而構建了更為高效的零售行業(yè)共享生態(tài)。契合了政策和行業(yè)發(fā)展趨勢的國美“家·生活”戰(zhàn)略正在不斷進階深化。
黃光裕：“速度”是企業(yè)發(fā)展制勝的關鍵
在黃光?？磥?，任何一家企業(yè)，要想快速、穩(wěn)定、長久地發(fā)展，就必須保持較快的速度。“速度”是制勝的關鍵。只要保持一定的速度，就能消除相應的風險。
“我不會花三個月來謀劃，把這個規(guī)劃書的標點符號都給它改清楚了，再去實施。我是邊做邊修正，一件事只要有三分把握，我就去做。”這幾乎成為了黃光裕的一句金句名言。
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