前沿硬科技創(chuàng)業(yè)不是開科研機構，生存是第一要務，產(chǎn)品落地是王道。
事重要，人更重要。
這是后摩智能創(chuàng)始人兼CEO吳強創(chuàng)業(yè)一年多以來，最深刻的感悟之一。這家公司從2020年底開始創(chuàng)辦，瞄準了AI技術廣泛應用下，最核心的大算力芯片。
理論上，這是一個巨頭搏殺的領域。以占據(jù)了AI芯片市場90%以上份額的GPU芯片為例，Jon Peddie Research(JPR)報告顯示，僅英偉達一家在去年第四季度的出貨量，就達到了整個市場的81%。而在GPU之外的ASIC和FPGA芯片領域中，英特爾、谷歌也是市場中的主要玩家。
如何在巨頭競爭的市場中具有生存和競爭的實力?后摩智能團隊從創(chuàng)立之初就在思考這個問題，答案指向了一條沒有人涉足過的道路——存算一體架構。
和傳統(tǒng)計算芯片架構相比，存算一體芯片通過整合計算單元和存儲單元，優(yōu)化了數(shù)據(jù)傳輸路徑。這讓新架構突破了現(xiàn)代計算機技術中，馮·諾伊曼架構的存儲墻和能效墻的瓶頸，在提高芯片算力天花板、縮短系統(tǒng)響應時間的同時，也在能效比上帶來了數(shù)量級的提升。
更關鍵的是，由于無需依賴先進制程工藝和封裝技術，存算一體芯片的制造成本，能夠降低到采用先進工藝制程芯片的大約三分之一。對于在全球地緣政治影響下的中國半導體行業(yè)，采用新架構無疑具有重要的戰(zhàn)略意義。
吳強畢業(yè)于美國普林斯頓大學，早前是AMD GPGPU/OpenCL創(chuàng)始團隊核心成員，曾任Facebook總部資深科學家，也曾在國內(nèi)獨角獸芯片公司擔任過CTO。近20年硅谷及國內(nèi)從業(yè)經(jīng)驗，使得他能夠迅速組織起一支碩博占比70%以上，成員具有來自英偉達、德州儀器、AMD、英特爾、華為海思，地平線等知名芯片企業(yè)背景的豪華團隊。
天時地利人和齊聚，后摩智能在天使輪便受到了紅杉中國、經(jīng)緯創(chuàng)投、聯(lián)想創(chuàng)投等頭部機構的支持。完成天使輪融資后僅數(shù)月，團隊又收到了來自啟明創(chuàng)投等機構的3億元人民幣Pre-A輪融資。今年初，后摩智能再次完成一輪數(shù)億元人民幣的融資。
唯一的問題在于，這是一個相對前沿的領域。在吳強組建起后摩智能團隊前，大部分技術成果都還停留在學術領域。
從學術成果到產(chǎn)品轉化需要不懈的努力和突破。創(chuàng)業(yè)邦從團隊獲悉，公司去年完成了首顆芯片流片，該芯片于近期已成功點亮并跑通主流智能駕駛算法，是業(yè)內(nèi)將存算一體技術用于大算力芯片設計并成功點亮的首個案例。
生存對創(chuàng)業(yè)公司至關重要。這可以解釋為何后摩智能團隊能在短時間內(nèi)，迅速將科研成果落地成為實際可用的產(chǎn)品。但科研和工程思維不同，在二者之間平衡，是吳強和創(chuàng)業(yè)伙伴們需要面對的主要挑戰(zhàn)。
近日，創(chuàng)業(yè)邦專訪吳強，探討前沿硬科技創(chuàng)業(yè)過程中，對打造高效研發(fā)團隊的心得體會。雖然話題離不開組織架構、團隊文化，但吳強最深刻的感悟，還是開頭的那一句。
以下為專訪主要內(nèi)容：
【小標題：想做對的產(chǎn)品，先把事做對】
創(chuàng)業(yè)邦：創(chuàng)業(yè)至今，除了產(chǎn)品上的里程碑，公司最重要的進展有哪些?
吳強：主要是團隊建設，公司從0開始，組建了一支橫跨學術界和工程界的團隊，吸引了很多牛人加入公司。除此之外，團隊成員的在文化上能夠融合，這在組織能力建設方面是非常重要的。
創(chuàng)業(yè)邦：公司現(xiàn)在有多少人?剛開始時呢?
吳強：到今年4月份，已經(jīng)發(fā)展到有100多人了。我們公司2020年年底注冊，2021年初才開始真正運營，當時團隊只有幾個人。
創(chuàng)業(yè)邦：這么多人，主要都在哪些團隊?
吳強：主要是研發(fā)團隊。大算力芯片技術含量很高，具體的研發(fā)工作又分了幾層，很復雜，需要比較強大的研發(fā)力量。
首先我們需要的是存儲和存算相關的人才，這樣的人才需求是很多用傳統(tǒng)方式做AI芯片的公司所沒有的。擁有一支比較豪華的存儲和存算團隊，算是我們公司的一個特色。
除此之外我們也需要AI芯片設計人才，培養(yǎng)AI芯片團隊。國內(nèi)AI芯片行業(yè)里，核心IP設計人才不是特別多，大部分國內(nèi)芯片設計團隊還是針對機器人領域，做集成化的SoC。但存算一體芯片是非傳統(tǒng)架構的新技術，不能簡單地集成，就要求我們擁有自主核心知識產(chǎn)權。
所以我們的前期團隊，在核心技術、架構、電路等研發(fā)方面投入的人員最多。
創(chuàng)業(yè)邦：初創(chuàng)團隊的成員背景是怎樣的?
吳強：團隊剛組建的時候，主要成員都是學術背景，因為需要很強的原創(chuàng)科研能力。同時做大芯片，也需要在人工智能、車規(guī)級芯片等方面有很強的工程能力。但最初的團隊，還是以具有存算一體領域原創(chuàng)科研能力的人為主。
初創(chuàng)團隊成員本身都是非常稀缺的人才。沒有他們，后摩智能是不可能誕生的。畢竟我們是一家將新興技術作為立命之本的芯片公司。但科研能力只代表了團隊有創(chuàng)新的可能，公司還是需要逐漸變得更強。
大芯片是非常系統(tǒng)化的工程，需要團隊不僅掌握AI技術、SoC集成、IP設計方面的能力，還要能夠將這些能力轉化成為軟件、應用、算法等形式的解決方案。
在這之后，我們還需要形成可以落地的產(chǎn)品，自然也需要能夠研判產(chǎn)品需求、定義產(chǎn)品、開拓市場的人才。
總而言之，只有一支立體的團隊，才有可能將創(chuàng)新的技術優(yōu)勢，轉化成具有產(chǎn)品優(yōu)勢的實用產(chǎn)品。
想要做出對的產(chǎn)品，首先要做正確的事情。所以我們團隊在很早的時候，就吸納了一批資深的產(chǎn)品專家，確保我們在能做對的產(chǎn)品前提下，能夠正確地做事，通過技術手段把大算力存算一體芯片真正實現(xiàn)出來。
【小標題：公司是一支球隊，每個位置都需要明星】
創(chuàng)業(yè)邦：能介紹下團隊的組建過程嗎?
吳強：我之前的職業(yè)生涯中，恰好和工業(yè)界、學術界都有交集。有了想法之后，我發(fā)現(xiàn)這種交集是稀缺資源。
因為想要把存算一體芯片做出來，不只是找到一個人就能解決的事情，而是要找一系列的人。比如有人做架構，有人做電路，有人做工藝……各個環(huán)節(jié)都要有人，才能做成。
在最核心的技術方面，我們找到了國內(nèi)做存算技術最強的年輕一輩，和他們溝通，邀請他們進入團隊。與此同時，我在半導體行業(yè)有20年的工作經(jīng)歷，自己也是做大算力芯片出身，有資源把工程團隊組織起來。
創(chuàng)業(yè)邦：研發(fā)和工程是非常不同的兩種工作思路，后摩是怎樣協(xié)調(diào)兩支團隊工作的?
吳強：我自己就是擁有學術背景和工業(yè)背景的?？蒲小⒐こ倘藛T都有接觸，也理解他們的想法，能起到橋梁的作用。
協(xié)調(diào)二者的工作，需要定一個基調(diào)。后摩智能就很明確：我們不是大學，不是科研機構，是一家公司，生存是第一要務。
但我們做的事情又和先進技術相關，是走在技術前沿的公司。這就要求我們一定要掌握最前沿的技術，甚至還要比同行領先半步。
這個基調(diào)從一開始就要和所有人同步，把大家的思想統(tǒng)一起來。在此之后，才會落實到具體的事情上來。
比如對于工程師，我們鼓勵他們在工程領域之外，也能了解下最新的技術。用一些方法在團隊內(nèi)部形成這種氛圍。
比如英偉達GTC大會結束后，我們就請一位同事來組織討論英偉達的一些新技術和新產(chǎn)品，分析設計，這場討論有50多個同事參加。
而對于科研團隊，也要意識到研發(fā)需要能夠轉化成為產(chǎn)品，對公司有所貢獻。因為有些創(chuàng)新適合在學校的環(huán)境里做。領先行業(yè)一步或者兩步，特別前沿的技術，其實不適合創(chuàng)業(yè)公司。
所以從研發(fā)立項開始，我們就會關注產(chǎn)品落地的可能性。前沿技術的研發(fā)可以失敗，但如果完全沒有產(chǎn)品落地可能的話，那么對不起，這件事情可能不適合我們來做。
創(chuàng)業(yè)邦：研發(fā)還是產(chǎn)品導向的。
吳強：對。比如有的研發(fā)人員更愿意發(fā)表文章，而不是做一些實際性的研究，那這種人可能就不適合在公司里發(fā)展了。從公司角度出發(fā)，我們不希望只看到SCI文章，更希望這些文章能變成真正的產(chǎn)品。
從理論到產(chǎn)品的過程會耗費大量精力。學術研究不用考慮良品率、修復等等問題，但做產(chǎn)品必須要考慮到如何量產(chǎn)，怎么測試。
有產(chǎn)品意識，看到自己的成果真正地產(chǎn)品化后，會有成就感，這才是適合在公司發(fā)展的研發(fā)人員。在后摩，只要研究成果能夠轉化成為產(chǎn)品，我們是鼓勵同事們?nèi)グl(fā)表SCI文章，研究指標領先業(yè)內(nèi)同行數(shù)代的技術的。
創(chuàng)業(yè)邦：會要求研發(fā)團隊也深入?yún)⑴c到工程團隊的工作中去嗎?
吳超：這是必須的。而且在統(tǒng)一思想之后，科研團隊和工程團隊相處也不會有太多矛盾。
創(chuàng)業(yè)邦：如果有矛盾，團隊怎么解決?
吳強：后摩智能的團隊，分工和定位比較明確，總體來說還好。
我一直都把創(chuàng)業(yè)公司比喻成一個球隊。一個好的球隊，需要有好的前鋒、好的中場、好的后衛(wèi)，也需要好的守門員——每個位置都需要有明星式的人物。
公司團隊里最核心團隊，其實也是各個位置上的明星。CEO是這支球隊的隊長，是協(xié)商解決問題的召集人。雖然我有最終表決權，但一般情況下都會尊重大家的意見。
打個比方，假如中場出現(xiàn)了問題，那我們就以中場球星的意見為主，相信他的判斷，盡可能實現(xiàn)他的觀點。
當然這個過程中也會有爭論，這時最核心的團隊會詳細討論，然后大家一起投票表決。只不過在表決的過程里，相關負責人的權重會比較重一些。
創(chuàng)業(yè)邦：是不是有點像技術委員會，只不過表決機制和實際業(yè)務掛鉤?
吳強：對的。某種意義上這是一個委員會，大家都有權利評論和參與，但具體情況不同，最后大家的表決權也不太一樣。
創(chuàng)業(yè)邦：這需要很大的溝通量。
吳強：從我的層面來看，溝通最多的其實還是產(chǎn)品定義是什么。圍繞產(chǎn)品定義的討論和溝通很重要，因為它決定了公司的大方向。
這樣的溝通，參與者往往有二三十號人，要花兩天的時間來一起討論。大家可以有爭論，但最終還是要形成公司層面的決定。溝通過后，不管原來的觀點是什么，大家都會往決定的方向努力，大方向不會再變。
當然這是從我的層面來組織的溝通。大方向定下來之后，更具體的討論，就是局部的團隊來討論了。在細節(jié)上大家會有分歧，會有爭論，但我覺得這些爭論都是小范圍內(nèi)的事情，用小范圍的委員會機制來決策就好了。
所以團隊在溝通方面，其實沒有花那么多時間，因為我們大部分人還是信任核心人員的。前鋒怎么踢，我們相信前鋒位置上的明星。
【小標題：機制只是方法，團隊形成機制還要靠人】
創(chuàng)業(yè)邦：溝通機制是怎么形成的?
吳強：還是通過一個個項目，在實戰(zhàn)中摸索出來的。
比如公司成立半年之后，我們就做了一次小的流片。之后還做過中型和大型的流片。
用小規(guī)模的戰(zhàn)斗來磨合團隊，我覺得這是最好的辦法。因為在磨合的過程中會發(fā)現(xiàn)各種問題。這樣的磨合也是團隊擴大規(guī)模的過程中所需要的。
除了一起做事，每個項目完成后，無論大小我們都會總結復盤，在這個過程里，決策機制也就隨著團隊的成長沉淀下來了。
但機制只是方法層面的東西。團隊能夠摸索出來機制，還是有前提的：人很重要。
后摩智能創(chuàng)業(yè)的一年多的時間里，我花了很多經(jīng)歷在招聘上面。創(chuàng)業(yè)公司應該吸納怎樣的人加入，是非常重要的。特別是大家是不是有相同的價值觀，是不是在理念上相符。這樣團隊才能順利磨合。
創(chuàng)業(yè)邦：在招聘的時候，更看重對方的那些品質?
吳強：首先我希望對方是一個對技術有追求，正直純正，更看重長期回報，能夠做事的人。性格方面也會傾向于有闖勁、有團隊精神的人。
在后摩團隊，我們特別喜歡用“味道”這個詞來形容大家是不是契合。這種“味道”也是團隊慢慢總結出來的：氣味相投的同事，往往也能在公司中發(fā)展得比較好。
創(chuàng)業(yè)邦：總結下來，有技術理想，而且樂于去實現(xiàn)這點很重要。
吳強：創(chuàng)業(yè)能夠走下去，吸引什么樣的人加入是關鍵。芯片行業(yè)現(xiàn)在比較火，有些浮躁，會有人因為追逐金錢和短期利益加入這個行業(yè)。這樣的人自然也會因為錢和利益做出損害團隊的事情。
相反，因為熱愛先進技術，看好公司長期發(fā)展，對短期內(nèi)的收益不是那么在意而加入后摩的人，反而會迅速成長，挑起大梁。
這也是我的創(chuàng)業(yè)心得：溝通機制、團隊文化等等還是停留在“術”的層面上，而創(chuàng)業(yè)的關鍵，還是把志同道合的人匯集起來。
創(chuàng)業(yè)邦：招聘的時會花多長時間來考察對方?
吳強：如果按照上面的標準來找人，最起碼會花其他人招聘的2-3倍時間。因為符合這樣標準的候選者，在整體人群中差不多只有三分之一。所以在過去一兩年里，我在尋找合適的團隊成員上花了很多時間。
創(chuàng)業(yè)邦：現(xiàn)在團隊已經(jīng)有100多人了，還會在找人上用這么多時間嗎?
吳強：對于公司里最核心的崗位，還是這樣，因為這些同事是公司的骨架。除此之外的崗位，可能沒有辦法每一個都這么細致地考察了。而且100多人的規(guī)模，這樣做也不太現(xiàn)實。關鍵還是公司的框架在。
創(chuàng)業(yè)邦：有沒有遇到過一些挑戰(zhàn)，驗證過這種團隊構建思路?
吳強：我們自己做的存算一體大算力芯片就是。在此之前業(yè)內(nèi)沒有過將它產(chǎn)品化的嘗試，這本身就是對團隊的挑戰(zhàn)。
在這個過程里，要研發(fā)自己的IP，要嘗試新的工程化手段，有很多事情我們是無從借鑒的。而且時間也很緊迫，工作強度和技術難度的挑戰(zhàn)都很大。
團隊核心的重要性在這里就體現(xiàn)出來了。我們所有的干部都是有擔當?shù)?，遇到問題自己帶頭解決;而且團隊也有互相補位的意識，很像球隊，中層干部除了自己的事情之外，也會幫助完成一些其他工作。
這就又回到我為什么說人很重要的感受上了。我們做的事情是業(yè)內(nèi)最領先的，不是跟在別人屁股后面，是沒人做過的。后摩團隊很可愛，也很可敬的一點就是對技術有追求，很在意自己有沒有從挑戰(zhàn)中收獲成長。
【小標題：一旦做成，就有國際競爭力】
創(chuàng)業(yè)邦：后摩智能做存算一體大算力芯片，這件事的意義是什么?
吳強：此前，存算一體芯片更多被用在小算力領域，而我們是第一個將這種技術用到了智能駕駛等大算力場景中，并且在產(chǎn)品化和商業(yè)化方面都作出了探索和拓展。
從技術角度來講，存算一體技術取得了突破，證明了這種架構是可以用在大算力上的，這在業(yè)內(nèi)是件好事。而對國家而言，也需要自主研發(fā)的大算力芯片技術。
創(chuàng)業(yè)邦：這種技術的優(yōu)勢有哪些?
吳強：傳統(tǒng)芯片架構是以邏輯單元為核心進行計算的。存算一體架構的設計圍繞數(shù)據(jù)的存儲和調(diào)取展開。以數(shù)據(jù)為核心的AI計算就非常適合采用這種架構。它能解決AI芯片計算的根本問題，例如存儲、功耗等等。同時也是最接近商業(yè)化落地的技術方向。
創(chuàng)業(yè)邦：為什么之前很少有人考慮用存算一體架構來設計大算力芯片?
吳強：一方面最初的存算一體技術不適合大算力。當時相關領域采用的存儲介質基于NOR Flash。這種介質不僅讀寫性能差，擦寫次數(shù)也比較少。
因為這些問題，早期的存算一體芯片只能進行一些串聯(lián)操作，沒有辦法把中間結果存儲下來用于并行計算，只能用在小算力場景里。
2017年左右出現(xiàn)了新型的存儲介質，有很強的讀寫能力，可擦寫性能又非常好，能夠利用中間結果做并行計算。這種新技術的出現(xiàn)，讓存算一體架構有了進行大算力計算的可能。
此外，存算技術的人才儲備多在學術界。但大算力芯片是非常復雜的工程。除了學術能力外，團隊還要有很強的工程能力，考慮如何量產(chǎn)等問題。工程能力不足，也是這種技術沒有應用到大算力領域中的原因之一。
創(chuàng)業(yè)邦：英偉達、AMD這些巨頭已經(jīng)在大算力領域占據(jù)主導地位了，為什么還要創(chuàng)業(yè)做這件事?
吳強：這和大環(huán)境有關。
芯片有很強的技術壁壘，創(chuàng)業(yè)公司從中抓住機遇很難。我之前在美國讀書和工作了近20年時間，看到能夠做這件事情的，都是英偉達、AMD這樣的巨頭。
因為地緣因素，中國芯片行業(yè)被“卡脖子”后，國家對大芯片的需求迫切，無論是政策，還是資本，都在鼓勵大家在這個方向上努力。當時我們判斷，這是一個適合布局的歷史機遇，無論從國家戰(zhàn)略，還是從商業(yè)價值上看，中國都有機會從中誕生芯片巨頭。
然后是怎么做的問題。機會雖然存在，但還是要思考怎樣做才能達到最大的成功率。我們當時的想法很清晰：既然很難正面挑戰(zhàn)英偉達這種巨頭，那就采用新的技術、新的手段來另辟蹊徑。只有這樣才有可能彎道超車。
創(chuàng)業(yè)邦：開始創(chuàng)業(yè)后，第一個大的戰(zhàn)略目標是什么?
吳強：把產(chǎn)品方向定義下來。雖然技術大方向有：做存算一體，做大算力，做AI芯片。但在這個大方向下，我們具體要做的事情是什么?還是要細化下來。
細化工作其實就是研判產(chǎn)品的應用場景。即便是AI芯片，應用場景也有很多：安防、AIoT、智能駕駛……創(chuàng)業(yè)公司總要聚焦，選擇場景切入。
我們最后選擇是“先邊后云”：先從邊緣計算入手，再做云端AI算力。落地到智能駕駛、泛機器人的細分賽道上去。
創(chuàng)業(yè)邦：能詳細介紹下思考的過程嗎?
吳強：主要是三個方面的思考：首先是看市場空間是否足夠大，其次看巨頭在這個領域里的壁壘深不深，最后看存算一體芯片的優(yōu)勢能否發(fā)揮出來。
比如市場空間，AIoT的市場空間也很大，但它碎片化程度高，單獨到某一個細分方向上空間就很小了。安防也是這樣：兩家公司就占了80%、90%的市場份額。
智能駕駛、云端的市場規(guī)模都很大。為什么要“先邊后云”?是因為巨頭在云端的壁壘太深厚了。英偉達從2006年開始就在云端耕耘，到現(xiàn)在接近20年，很難突破。但在車端計算方面，他們是從2018年才開始進入，目前的投入遠不如云端大。
而且存算一體芯片在能滿足大算力計算要求的同時，又有很高的性能功耗比——在通過電池供能的場景里這是更明顯的優(yōu)勢。所以基于這三個原則，我們選擇了在智能駕駛、泛機器人的賽道上發(fā)展。
創(chuàng)業(yè)邦：尋找早期投資的過程順利嗎?
吳強：還是比較順利的。很多投資人對我們做的事情，我們的思路是認可的。早期投資更多關注潛在發(fā)展空間有多大，而大算力芯片本身就是一個天花板很高，空間很大的事情。
大家也認可我們另辟蹊徑的思路。用傳統(tǒng)技術來做國產(chǎn)替代是值得支持的，但不應該所有人都是這條路徑，還是要尋求一些新的東西。當然我們的路線會有一些風險，畢竟是新的東西。
不過存算一體大算力芯片一旦做成，就是具有國際競爭力的東西。因為它不是模仿別人的成果，在市場有差異化優(yōu)勢，同時也在國際市場上具有先進性。除此之外，投資人也認可后摩團隊在國內(nèi)存算領域的實力，覺得新技術有可能成功，值得嘗試。
創(chuàng)業(yè)邦：公司從天使輪開始，就拿到了紅杉、經(jīng)緯、聯(lián)想創(chuàng)投的投資。之后又完成了3億元Pre-A輪融資，今年初又有一輪數(shù)億規(guī)模的Pre-A+。
吳強：天使輪的時候可能還只是投資人認可我們講故事的邏輯。后面我們?nèi)〉昧艘恍┚唧w的進展，就讓更多的人覺得這條路徑更具象，可能性更大了。
創(chuàng)業(yè)邦：芯片成功點亮后，后摩智能接下來的計劃是什么?
吳強：我們希望通過芯片的量產(chǎn), 讓公司進入商業(yè)落地階段。所以為商業(yè)化落地做準備會是今年的重點工作之一，包括拓展種子客戶，和戰(zhàn)略合作伙伴。
包括我在內(nèi)，這些工作目前是核心團隊在做。但打造商業(yè)化團隊，已經(jīng)在公司的計劃中了。
創(chuàng)業(yè)邦：這是你第一次創(chuàng)業(yè)嗎?壓力感受如何?
吳強：是第一次創(chuàng)業(yè)。
壓力方面還好，創(chuàng)業(yè)之前我就有過創(chuàng)業(yè)公司參與經(jīng)歷，近距離見證創(chuàng)業(yè)公司從小做大的過程;之前在英特爾、AMD、Facebook等巨頭的同事也有不少在創(chuàng)業(yè)，見到了很多起起伏伏。
所以對我而言創(chuàng)業(yè)并不陌生，只是身在其中是另外一種體驗。
創(chuàng)業(yè)邦：在組織建設方面，有沒有借鑒過其他人的經(jīng)驗?
吳強：創(chuàng)始人肯定是要不停學習，提高認知的。
提高認知的途徑里，一方面是和朋友多交流，另外投資人也會提供很好的投后服務。在這里我很感謝他們，給創(chuàng)業(yè)者提供了很好的支持，我的很多成長，都是從中得到的。
申請創(chuàng)業(yè)報道，分享創(chuàng)業(yè)好點子。點擊此處，共同探討創(chuàng)業(yè)新機遇！
