7月28日，關(guān)閉了“30分鐘極速達”業(yè)務(wù)的每日優(yōu)鮮變身“昨日優(yōu)鮮”，在眾目睽睽下在線裁員、解散部門之后，非常不體面地“畢了業(yè)”。去年6月剛上市，就頂著“生鮮電商第一股”名頭的每日優(yōu)鮮也曾風(fēng)光一時，但短短一年間，它的市值就跌去了99%，當下僅剩四千多萬美元。
盡管目前每日優(yōu)鮮官方還在否認關(guān)于公司解散的傳聞，稱當下的組織行為不過是“在實現(xiàn)盈利的大目標下，公司對業(yè)務(wù)及組織進行調(diào)整”，而且“次日達、智慧菜場、零售云等業(yè)務(wù)不受影響”，但這并不足以完全讓外界打消對生鮮電商的疑慮。
當前對于生鮮電商行業(yè)來說，“今天很殘酷，明天更殘酷，后天很美好”，最需要搞清楚的一件事情是：今天明天后天，現(xiàn)在究竟是什么時間?在這一大堆“剪不斷理還亂”的爛攤子背后，讓人更進一步思考的問題是：前置倉不行了嗎?那么，更好的辦法是什么?生鮮電商的未來在哪兒?
每日優(yōu)鮮“畢業(yè)”，前置倉前路不通?
在面對傳統(tǒng)大倉沒有辦法解決冷鏈運輸成本、城市交通管制以及需求響應(yīng)遲鈍等問題的時候，前置倉作為一種距離消費者更近、響應(yīng)時間更短的方案，受到眾多生鮮電商的大力歡迎。根據(jù)每日優(yōu)鮮的說法，前置倉能夠?qū)⑸r農(nóng)產(chǎn)品的損耗率從最高20%-50%降低至1%，可謂是一種極佳的解決方案。
除了首創(chuàng)者每日優(yōu)鮮外，盒馬鮮生在2017年6月于北京開設(shè)前置倉并投入運營使用;同是阿里巴巴旗下的零售通亦于2017年在義烏市開設(shè)了第一個前置倉;菜鳥物流、京東也均提出要將前置倉作為重要戰(zhàn)略進行布局。
前置倉除了建倉成本是固定的，運營成本和配送成本是持續(xù)的之外，沒有自然流量導(dǎo)致的高昂獲客成本也是重大弊端——這種特點導(dǎo)致前置倉實際上屬于“重資產(chǎn)+勞動密集型”，線上銷售渠道帶來的靈活性優(yōu)勢，被比之傳統(tǒng)生鮮零售更甚的成本所抵消，同時也使得每日優(yōu)鮮與通常輕裝上陣的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)顯得格格不入。
但是對于消費者來說，前置倉只不過是一個名詞而已：消費者會與傳統(tǒng)菜市場比較價格，與超級商場比較新鮮度，與樓下小超市比較便捷性，與其他生鮮電商比較優(yōu)惠力度——正是因為消費者有著趨利避害的行為特點，所以對于前置倉來說的一些優(yōu)勢，在消費者那里是沒有意義的。
這就導(dǎo)致了在每日優(yōu)鮮現(xiàn)金充足、給予補貼的情況下，消費者很樂意在商品質(zhì)量合格的情況下，享受廉價的30分鐘達服務(wù);但反之，消費者會立刻感受到價格的上升，進而也就逃離了下一次消費。
每日優(yōu)鮮虧損甚至是失敗的主要原因，正是在沒有平衡前置倉成本的同時，進行了不合時宜地激進擴張。生鮮零售太燒錢了，每日優(yōu)鮮在資本的裹挾下，不得已只能加快節(jié)奏，在擴張和盈利兩條路中，選擇了擴張這條道路。但這條路不是那么好走的，自2014年成立以來，每日優(yōu)鮮進行了十一輪融資，經(jīng)營虧損累計達到了108億元，在陸續(xù)關(guān)停全國七大倉之后，現(xiàn)在甚至拿不出錢來支付欠薪和供應(yīng)商貨款。
現(xiàn)在前置倉模式還有叮咚買菜仍在堅持，而且根據(jù)最新的Q2財報來看，其第二季度的營收為66.3億元，同比增長42.8%，Non-GAAP凈利潤2059萬，首次實現(xiàn)階段性盈利。這說明每日優(yōu)鮮的失敗，無法證明前置倉的不可行性。
在以虧損換規(guī)模、規(guī)模換融資的路徑依賴下，每日優(yōu)鮮的履約能力并不是建立在“收入>支出”的底層邏輯上，而是建立在對消費者進行虧本式補貼的基礎(chǔ)上——正是這種惡性循環(huán)，給后來每日優(yōu)鮮的資金鏈危機埋下了伏筆。
徐正認為培養(yǎng)一個用戶的使用習(xí)慣至少需要6次消費，但目前看來，每日優(yōu)鮮已經(jīng)沒有精力繼續(xù)玩下去了，說每日優(yōu)鮮過于急功近利也好，說資本逐利的本性推動也好，總之最后雙方都搞砸了。
盒馬鮮生尋求多種業(yè)態(tài)破局
倉店一體與前置倉有著血緣上的聯(lián)系，但二者最大的區(qū)別在于，前置倉放棄了線下的銷售渠道，而倉店一體又把它撿了回來，重新得到了自然流量的入口。前置倉雖然以重資產(chǎn)模式運營，但它依舊可以說是徹頭徹尾的互聯(lián)網(wǎng)思維的產(chǎn)物——但是自然流量的缺位，使得前置倉的運營和推廣被局限在了線上。
可以說，倉店一體在一定程度上突破了前置倉自身的桎梏。以盒馬鮮生為代表的倉店一體，在擴大前置倉規(guī)模的同時，將超市塞了進去，并通過電商平臺將線上線下打通，形成了線上線下相輔相成的作用，以線下促線上，以線上促消費。
這種做法的精明之處在于盒馬鮮生不僅突破了傳統(tǒng)零售受制于單店面積的收入天花板，將坪效再次提高，而且盒馬鮮生將這種倉店一體視為“線下體驗→線上消費”的入口，是消費的起點，而非終點。這樣一來就形成了消費者“線下體驗，線上消費”的閉環(huán)。
但是，線上無限的營銷范圍與線下有限的服務(wù)距離之間的矛盾，依舊限制著倉店一體的天花板——下沉市場是盒馬鮮生一直致力于解決的問題。
一方面，盒馬鮮生的標準店覆蓋面不夠，是首當其沖的問題。因為盒馬鮮生倉店一體對選址、面積和人流密度有著更高的要求，這使得開店成本和運維成本大幅增加，據(jù)侯毅透露，盒馬鮮生僅開店成本就高達數(shù)千萬元，遠超每日優(yōu)鮮和叮咚買菜的前置倉。
即便為了能夠盡可能統(tǒng)一線上線下服務(wù)的覆蓋范圍，盒馬鮮生在幾年內(nèi)大規(guī)模鋪設(shè)了約300家標準店——但是能夠覆蓋的消費者卻是有限的。盒馬鮮生主要的消費群體為一二線城市25-44歲之間的青年，他們雖然消費力強大，但是數(shù)量較少，而且空間分布較為集中，光是扎堆在一起就會使得盒馬鮮生產(chǎn)生巨大內(nèi)耗，這樣的先天性缺陷不是標準店本身能夠解決的。
另一方面，既是為了標準店覆蓋不夠問題，也是為了應(yīng)對競爭對手的快速擴張，盒馬鮮生一邊跑馬圈地，廣開門店，一邊嘗試各種業(yè)態(tài)，試圖圍繞盒馬鮮生標準店打造相輔相成、成體系的盒馬門店體系。經(jīng)過多輪嘗試，盒馬鮮生目前將小業(yè)態(tài)的精力主要集中在了盒馬X會員店和生鮮奧萊上，前者對標山姆、Costco等會員超市，后者則以臨期促銷商品為主。
盒馬X會員店實行準入制，客單價比標準店更高，盒馬首家X會員店據(jù)稱開業(yè)兩個月就已實現(xiàn)盈利，平均客單價超過1000元，日最高營收超過1000萬元;生鮮奧萊的選址主要在人流量大的成熟小區(qū)中間，面積通常在300-500㎡左右，其價格優(yōu)勢和其他折扣店不具備的生鮮商品確實帶來了不小的競爭力。
而經(jīng)過阿里調(diào)整以后，今天的盒馬鮮生也要開始自負盈虧了。雖然盒馬鮮生或許無法像之前那樣繼續(xù)保持高投入，但不同業(yè)態(tài)間的相互嵌合以及精細化運營，或許能夠繼續(xù)支撐盒馬鮮生的新零售夢。
美團優(yōu)選進入新階段
與倉店一體類似，社區(qū)團購實際上也是前置倉的變體。但不同之處在于，社區(qū)團購模式在訂單的履約上，是通過“團長”這一特殊主體來實現(xiàn)的：團長同時面向普通消費者與生鮮電商平臺，通過一個固定的自提點，將多個訂單合而為一。這就使得社區(qū)團購模式對客單價的要求沒有前兩者那樣苛刻，因為它的一單相當于幾單甚至幾十單相加。
從這個角度來講，社區(qū)團購模式在履約端優(yōu)化了前置倉配送成本高昂和倉店一體開店成本高昂的缺點，而且以社區(qū)為中心進一步強化了消費者端的社交屬性，真正將生鮮電商做到了下沉市場。以美團優(yōu)選為例，在最高峰時，美團優(yōu)選將社區(qū)團購做到了全國將近2000個縣城，市場規(guī)模一度達到全國第一。
但是虧損仍無法避免，2021年美團新業(yè)務(wù)的380億元虧損中，美團優(yōu)選就占了200億。美團之所以虧損如此巨大，主要還是因為入場晚、野心大，想要用“前置倉(美團買菜)+社區(qū)團購(美團優(yōu)選)”兩條腿快跑?？梢哉f，美團優(yōu)選社區(qū)團購，就已經(jīng)決定了它需要面對更激烈的競爭。
但排除企業(yè)戰(zhàn)略導(dǎo)致的虧損問題后，再來看社區(qū)團購，就會發(fā)現(xiàn)在種種優(yōu)點之外，這種模式同樣不是完美的商業(yè)模式。
一方面，團長作為社區(qū)團購分銷渠道的管理者，處在生鮮電商平臺與消費者的中間位置，這樣一來就在生鮮電商運營中占據(jù)了重要位置，團長的專業(yè)度、忠誠度和積極性就直接關(guān)系到平臺銷售情況，是整個運營結(jié)構(gòu)中最不穩(wěn)定卻最“靈魂”的一環(huán)。
這種服務(wù)的不穩(wěn)定性不僅考驗生鮮電商的供應(yīng)鏈能力，還考驗生鮮電商對團長的管理水平。簡單來說，變數(shù)出現(xiàn)在“團長”身上，社區(qū)團購在配送和開店上節(jié)省下的成本，被團長給找補回來了。對消費者來說，購物的渠道千千萬，這家不行換一家;但對生鮮電商來說，團長選擇換平臺，就將帶走一部分流量，造成損失。
另一方面，生鮮電商商品品類同質(zhì)化嚴重的問題，在社區(qū)團購模式中，被放大到不能忽視的地步。前置倉和倉店一體模式，雖然也同樣存在商品同質(zhì)化的問題，但在一定程度上，被即買即送的上門配送服務(wù)，以及“特定場景+特定商品”的在店運營所抵消。而社區(qū)團購的消費者通常都是計劃性消費，一次購買多次所需，因此會比較理智地在多個平臺間相互比價。
為了避免這種不得不打價格戰(zhàn)的惡性競爭，美團優(yōu)選也在做多方面的調(diào)整。比如在生產(chǎn)端，采取產(chǎn)地直供等方式增強供應(yīng)能力，增加SKU(社區(qū)團購的SKU相較于前置倉和倉店一體較少);在消費端，通過“拼團上量+統(tǒng)一配送+預(yù)售自提”降低生鮮農(nóng)產(chǎn)品的損耗率，從而實現(xiàn)中低端市場的競爭力。
對于美團來說，前期跑馬圈地式的大規(guī)模擴張已經(jīng)告一段落，而比拼選品能力、供應(yīng)鏈能力和團長忠誠度的比賽才剛剛開始。
生鮮電商回歸價值
在生鮮電商中，資歷和輩分不起任何作用。中國電子商務(wù)研究中心數(shù)據(jù)顯示，目前僅有1%的生鮮電商能夠稱得上盈利。松鼠拼拼、呆蘿卜、吉及鮮、食享會、十薈團等生鮮電商或者暴雷，或者破產(chǎn)，即便是美團優(yōu)選、盒馬鮮生這種背后有大資本支持的選手也不能避免虧損了。
可以說，前置倉、倉店一體和社區(qū)團購各有優(yōu)劣，都有自己更加適合的場景。雖然每日優(yōu)鮮、盒馬鮮生和美團優(yōu)選這些互聯(lián)網(wǎng)廠商總是急功近利，在擴張時大開大合，但是生鮮電商整體呈現(xiàn)出的巨額虧損，其實不應(yīng)該全讓企業(yè)背鍋。
首先，新零售必然面臨新基建，生鮮電商這種對時效、周轉(zhuǎn)有要求的行業(yè)新零售化必然對基礎(chǔ)設(shè)施有更高的要求。從供應(yīng)鏈的角度來講，傳統(tǒng)生鮮農(nóng)產(chǎn)品需要經(jīng)過“農(nóng)產(chǎn)品生產(chǎn)者→產(chǎn)地集貿(mào)市場/農(nóng)產(chǎn)品經(jīng)紀人→產(chǎn)地批發(fā)市場→銷地批發(fā)市場→零售經(jīng)銷商→消費者”這樣一個復(fù)雜的流程，但生鮮電商則能夠通過直接連通生鮮農(nóng)產(chǎn)品原產(chǎn)地和終端消費者，替代上述復(fù)雜的經(jīng)銷渠道。
但代價就是生鮮電商必須在原先的倉儲、物流體系上，重新建立一套更符合自己模式的供應(yīng)鏈體系。目前生鮮電商競爭極為激烈，不僅是“老”與“新”的競爭，而且是“新”與“新”的競爭，再加上各個生鮮電商總想自營供應(yīng)鏈以降低成本，這在某種程度上又放大了新基建整體的成本，因為宏觀來看其中有部分屬于無效的重復(fù)勞動。
其次，生鮮電商在剝離消費者主觀能動性的同時，不得不承擔其消費成本。簡單來說，就是挑選商品的權(quán)利和成本，從消費者轉(zhuǎn)移到了生鮮電商手中。與很多人常識相悖的一點是，“消費”本身也是有成本的：過去消費者除了生鮮商品本身的價格外，還需要為來回路程、肩扛手提付出時間和體力。
現(xiàn)在生鮮電商通過打包和配送，以服務(wù)的形式將這些看不見的付出貨幣化，因而產(chǎn)生了傳統(tǒng)生鮮市場所沒有的額外的貨幣成本，這些貨幣成本，基本上都以補貼的形式存在。而生鮮電商們愿意承擔的原因，一方面是上述的“新老”和“新新”競爭，另一方面是生鮮電商需要向新興的80后90后消費者們證明自己勝過其他對手的價值。
最后，生鮮電商還需要額外支付與消費者之間的信任成本。傳統(tǒng)生鮮從業(yè)者大多從業(yè)時間長、從業(yè)地點固定，這種穩(wěn)定性構(gòu)成了買賣雙方之間信任的基石，因此傳統(tǒng)生鮮從業(yè)者能夠從其中得到長期收益，有數(shù)據(jù)表明傳統(tǒng)生鮮市場的回頭客數(shù)量能占到每個攤位客流量的35%，在這個過程中，消費者不僅消費了生鮮農(nóng)產(chǎn)品，而且消費了某種“煙火氣和人情味”氛圍。
但在80后90后越來越成為消費主力的今天，一方面他們與經(jīng)驗豐富的60后70后相比，出現(xiàn)了明顯的經(jīng)驗斷層，同時生活工作習(xí)慣也使得他們沒有時間和精力去學(xué)習(xí)，這種消費者的代際變遷為生鮮新零售的業(yè)態(tài)提供了創(chuàng)新的原動力;另一方面生鮮電商代為挑選和配送的服務(wù)，也剝離了他們的主觀能動性，因而必須全部承擔以前買賣雙方共同付出的信任成本。而在這種整體呈現(xiàn)出不對等的關(guān)系中，生鮮電商稍有不慎就會流失用戶。
總的來說，現(xiàn)在的生鮮電商正處在一種很微妙的時刻：從傳統(tǒng)生鮮市場向生鮮新零售的過渡階段，在這個過渡階段中，二者既對立，又相輔相成。這很有可能是生鮮電商虧損的根本原因之一，因為對于整個市場來說，生鮮電商無論是前置倉、倉店一體還是社區(qū)團購——實際上只是出現(xiàn)時間不長的新鮮事物。
既然是新鮮事物，那么它就必須面臨新鮮事物的考驗，并以此來證明其自身的價值。從這個角度來講，生鮮電商今天面臨的虧損，其實都是給未來大零售市場支付的門票。
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