域名預(yù)訂/競(jìng)價(jià)，好“米”不錯(cuò)過(guò)

生鮮電商已十年。

這十年間，無(wú)數(shù)資本和公司前赴后繼，試圖探索出一條持續(xù)盈利路徑，并完成商業(yè)模式的持續(xù)迭代，然而成功者寥寥。

這么大規(guī)模、長(zhǎng)時(shí)間的摸索，在整個(gè)互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)都較為少見。一是因?yàn)樗銐螂y，牽涉的鏈條長(zhǎng)而雜，其中的農(nóng)業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化、生鮮配送都是老大難問題;二是源于它足夠大，哪怕難做，但商業(yè)空間足夠大，各種各樣的探索不止。

近幾年，行業(yè)對(duì)生鮮電商的“解法”逐漸統(tǒng)一，有的人做前置倉(cāng)，比如每日優(yōu)鮮、叮咚買菜、美團(tuán)買菜;有的做倉(cāng)店一體，到家、到店相結(jié)合，比如盒馬;有的是社區(qū)團(tuán)購(gòu)模式，比如淘菜菜、多多買菜、美團(tuán)優(yōu)選等。

那么，到底生鮮電商有沒有可持續(xù)的盈利模式?

2022年，隨著首創(chuàng)前置倉(cāng)模式的每日優(yōu)鮮“大地震”，這個(gè)行業(yè)的路線越來(lái)越清晰，盈利的緊迫性也在增強(qiáng)。慶幸的是，我們至少看到了曙光。

阿里最近發(fā)布的FY2023Q2財(cái)報(bào)顯示，截至2022年9月30日，不包括開業(yè)不到12個(gè)月的門店，絕大多數(shù)盒馬門店的現(xiàn)金流為正。

在生鮮電商陷入生存難題的情況下，處于C位的盒馬為何能跑通商業(yè)模式?2022年9月，盒馬經(jīng)歷了一輪組織架構(gòu)調(diào)整，確立了“三橫三縱”的業(yè)務(wù)架構(gòu)，在盈利可期后，這次調(diào)整承載著盒馬更大的野心，那么它志在何方?價(jià)值空間又在哪里?

整個(gè)生鮮行業(yè)都急于找到問題的答案。

模式跑通，增強(qiáng)盈利信心

七年探索，新零售代表盒馬正邁向全面盈利。

在阿里最新公布的FY2023Q2財(cái)報(bào)中，盒馬所在的直營(yíng)業(yè)務(wù)表現(xiàn)亮眼。數(shù)據(jù)顯示，截至2022年9月30日阿里的直營(yíng)及其他收入同比增長(zhǎng)6%至647.25億元，主要受惠于盒馬收入的強(qiáng)勁增長(zhǎng)，其線上訂單收入占比保持在超過(guò)65%的高水平。

進(jìn)一步來(lái)看，通過(guò)提高毛利率、降低線上訂單的履約成本以及提升運(yùn)營(yíng)效率，盒馬實(shí)現(xiàn)了健康的同店銷售增長(zhǎng)和顯著減虧。截至2022年9月30日，不包括開業(yè)不到12個(gè)月的門店，絕大多數(shù)盒馬門店的現(xiàn)金流為正。

對(duì)盒馬來(lái)說(shuō)，這一業(yè)績(jī)的取得既是“不得不”，也是“自然而然”。

去年6月，阿里進(jìn)行組織升級(jí)，全面推行經(jīng)營(yíng)責(zé)任制，盒馬也背上了經(jīng)營(yíng)重任，盈利緊迫性提升。2022年年初，侯毅在內(nèi)部信中提出，今年盒馬的目標(biāo)是從現(xiàn)在的單店盈利，提升為全面盈利。

在經(jīng)過(guò)“艱苦創(chuàng)業(yè)”后，盒馬的經(jīng)營(yíng)狀況果然在好轉(zhuǎn)。今年8月，三江購(gòu)物也曾在2022年半年報(bào)中透露，其運(yùn)營(yíng)的寧波盒馬已實(shí)現(xiàn)連續(xù)六個(gè)月盈利。

這一轉(zhuǎn)變當(dāng)然僅靠“節(jié)衣縮食”的“艱苦創(chuàng)業(yè)”是不夠的，其根本的原因在于，經(jīng)過(guò)幾年的探索后，盒馬的商業(yè)模型逐漸被驗(yàn)證。

盡管進(jìn)行了多種業(yè)態(tài)探索和嘗試，但盒馬商業(yè)模型的底層邏輯其實(shí)一直沒變：到店+到家結(jié)合，實(shí)行倉(cāng)店一體;自營(yíng)產(chǎn)品占比高，讓自己不僅是渠道商、零售商，也是品牌商。

這種底層邏輯在行業(yè)里有其優(yōu)越性。一方面，以每日優(yōu)鮮為代表的前置倉(cāng)模式，之所以挑戰(zhàn)重重的原因在于高成本、高耗損，而在盒馬，它的“倉(cāng)”不僅是倉(cāng)，是成本項(xiàng)，還是“店”，是營(yíng)收項(xiàng)，既能夠以門店為依托，探索更多業(yè)態(tài)，也能夠線上輻射更多用戶。

今年年初，侯毅在內(nèi)部信中透露，盒馬將從原來(lái)的“線上發(fā)展為主，線下發(fā)展為輔”，轉(zhuǎn)為“多業(yè)態(tài)線上線下協(xié)同發(fā)展”，希望將線下訂單占比從30%提升到50%。

另一方面，不同于其他生鮮電商以及傳統(tǒng)商超，盒馬不僅僅是渠道商、零售商，不賺渠道費(fèi)，還憑借強(qiáng)大的商品力成為了品牌方，盈利能力強(qiáng)。

盒馬自有品牌最早是2016年的五常大米，此后分別推出盒馬日日鮮、盒馬工坊、盒馬MAX、盒馬有機(jī)等自有品牌，涵蓋生鮮、休食、熟食、烘焙、鮮花、酒水、生活日用等品類。截至2022年10月，盒馬自有品牌商品類目達(dá)到1200種，催生出10個(gè)銷售規(guī)模過(guò)億的“盒品牌” 。

一直以來(lái)，中國(guó)零售商都只是渠道商，而不能像Costco、山姆那樣有極高的自有品牌占比。《連鎖超市經(jīng)營(yíng)情況報(bào)告2021》顯示，中國(guó)超市百?gòu)?qiáng)企業(yè)平均擁有自有品牌商品近900個(gè)，銷售占比4.3%。不過(guò)，據(jù)侯毅透露，盒馬的自有品牌占比達(dá)到了35%。

對(duì)零售商來(lái)說(shuō)，與單純的渠道商相比，銷售自有品牌的毛利率更高。一般線下零售商的毛利率在20%左右，透過(guò)中國(guó)連鎖經(jīng)營(yíng)協(xié)會(huì)的數(shù)據(jù)可以看到，超市整體毛利率在19%(2020年)，而自有品牌的毛利率在50%，沃爾瑪?shù)?ldquo;惠宜”、華潤(rùn)萬(wàn)家的自有品牌休閑食品毛利都在50%。

因此，遠(yuǎn)高于其他零售商、接近國(guó)際品牌的自有品牌占比，提升了盒馬的毛利水平，讓它離盈利更近。

2022年，盒馬打開了盈利和商業(yè)模式成功的大門。“今年盒馬開店將近7年時(shí)間，我們應(yīng)該是說(shuō)基本走成功。”侯毅在10月份的供應(yīng)商大會(huì)上表示，成功的標(biāo)志有兩個(gè)，第一是盒馬的品牌已經(jīng)建立起來(lái)，第二是盒馬的盈利近在咫尺。

“我相信盒馬未來(lái)一定會(huì)在中國(guó)零售業(yè)成為最盈利的企業(yè)，這個(gè)我認(rèn)為也不遠(yuǎn)”，侯毅信心十足地表示。

在眼下的市場(chǎng)環(huán)境中，信心無(wú)疑是底氣和能力的集中體現(xiàn)。

四大“護(hù) 法”，筑起獨(dú)特護(hù)城河

站在2022年往后看，生鮮電商的下一個(gè)十年正在拉開序幕。

侯毅表示，未來(lái)十年，盒馬要以“一萬(wàn)億銷售，服務(wù)十億消費(fèi)者”為目標(biāo)，十年為期，堅(jiān)持價(jià)值投入。要知道，沃爾瑪不過(guò)2萬(wàn)多億，Costco不到1萬(wàn)億，家樂福5000多億。

14億人的中國(guó)零售市場(chǎng)，當(dāng)然能夠容納一家一萬(wàn)億的零售公司，但它會(huì)是盒馬嗎?在中國(guó)零售行業(yè)，盒馬的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)在哪里?

管理學(xué)者杰伊·巴尼曾提出的資源基礎(chǔ)理論，至今仍是戰(zhàn)略管理主流理論的基石。該理論認(rèn)為，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來(lái)源自身特有的四大資源：有價(jià)值、稀缺、難以模仿、不可替代(Valuable, Rare, Inimitable and Non-substitutable, VRIN)。

如今，VRIN模型中的N(Non-substitutable，不可替代)替換成了O(Organization，組織)，因?yàn)榍叭咦銐蜃屢患移髽I(yè)不可替代，但要想競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)能夠長(zhǎng)期維持，必須有穩(wěn)定的組織優(yōu)勢(shì)。

那么，盒馬有哪些有價(jià)值、稀缺、難以模仿、組織上的資源，有什么獨(dú)特優(yōu)勢(shì)?

1)商品力

在中國(guó)零售市場(chǎng)，盒馬35%的自有品牌占比是稀缺、難以模仿的。而自營(yíng)商品獲得認(rèn)可，一是來(lái)自對(duì)消費(fèi)者的了解，二是源于強(qiáng)大的產(chǎn)品開發(fā)、運(yùn)營(yíng)能力，最終匯成商品力。

在侯毅看來(lái)，在數(shù)字化后，今天的中國(guó)零售業(yè)需要解決的是商品力的問題，“商品力是今天零售業(yè)唯一的核心競(jìng)爭(zhēng)能力”。

△ 侯毅很早就提出了“商品力”

盒馬的商品力，在自有品牌上得到了充分展現(xiàn)。幾年來(lái)，盒馬的新品開發(fā)越來(lái)越快、越來(lái)越多，越來(lái)越強(qiáng)：商品研發(fā)速度在45天，系列商品只需要30天就可以上市;每月研發(fā)新品超過(guò)40個(gè);自有品牌開發(fā)的成功率從50%到97%。

憑借對(duì)消費(fèi)者、渠道、營(yíng)銷的了解，盒馬掌握了商品開發(fā)秘訣，包括好吃的秘密(70%的自有品牌配方在盒馬手里)、爆款的秘密(內(nèi)部多輪試吃+外部達(dá)人盒試官與KOL試吃)、趨勢(shì)的秘密(超過(guò)10款趨勢(shì)新品類)，既能夠開發(fā)好產(chǎn)品，又能夠讓好產(chǎn)品變成好商品。

△ 盒馬自有品牌

2021年11月與三陽(yáng)食品廠合作推出的紙皮燒麥就是例證之一。

原來(lái)三陽(yáng)食品廠做的燒賣皮厚1cm，而最開始，盒馬對(duì)燒賣最主要的要求就是皮薄，“我不關(guān)心燒賣能不能站住，用的是水還是油，但皮一定要薄，只要露一點(diǎn)白顏色，我都不要”，盒馬商品品牌中心自有品牌總監(jiān)楊霖講述了紙皮燒麥的開發(fā)理念。

最終，經(jīng)過(guò)前后20次的“魔鬼打樣”，7次的保障打樣，真正做出了“皮薄如紙”的紙皮燒麥，最薄做到了0.5mm。上市一年，紙皮燒麥累計(jì)銷售超過(guò)了3000萬(wàn)元，預(yù)計(jì)未來(lái)可以達(dá)到5000萬(wàn)元。

從概念的建立、尋源、研發(fā)，到口味的測(cè)試、包裝的設(shè)計(jì)，最后到品牌的打造，盒馬做到了全鏈路開發(fā)。

2)供應(yīng)鏈能力

零售最重要的核心是供應(yīng)鏈，而經(jīng)過(guò)七年的建設(shè)，盒馬在供應(yīng)鏈建設(shè)上初有成效，一方面形成了龐大高效的商品供應(yīng)鏈，具備了快速高效的開發(fā)運(yùn)營(yíng)能力，一方面“燒出”了物流供應(yīng)鏈能力，甚至開始向外開放：這些能力讓競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手很難跟隨和模仿。

在經(jīng)過(guò)多年沉淀后，盒馬具有了快速、高效的商品打造能力。

何謂快速?楊霖講述了這樣一個(gè)故事：有人想做一款螺螄粉，里面的花生以及其他配菜的供應(yīng)鏈可以向團(tuán)隊(duì)求助，“大家結(jié)合起來(lái)把各項(xiàng)供應(yīng)鏈打通，然后產(chǎn)生一個(gè)新的商品，這是在很多渠道做不到的，只有在盒馬”。

何謂高效?指的是可以細(xì)致拆解商品成本，從中找到最優(yōu)解。假如一款商品要用到糖、油、鹽、淡奶油，對(duì)于它們的成本，盒馬可以做到全系列橫向比較，在30元的淡奶油與10元的淡奶油中做到精準(zhǔn)判斷。

背后是盒馬強(qiáng)大的供應(yīng)鏈。根據(jù)盒馬CMO趙家鈺分享的數(shù)據(jù)，盒馬全國(guó)供應(yīng)商有2495家，占比達(dá)到35%，貢獻(xiàn)了60%的銷售輸出。同時(shí)，盒馬也開始全球化采購(gòu)，打通國(guó)際供應(yīng)鏈。

盒馬的另一大供應(yīng)鏈能力是物流供應(yīng)鏈，對(duì)于線上線下協(xié)同發(fā)展來(lái)說(shuō)，這尤為重要。物流供應(yīng)鏈的建設(shè)不是一蹴而就的，相應(yīng)的，一經(jīng)建成就會(huì)形成極深的護(hù)城河，而經(jīng)過(guò)七年的建設(shè)，盒馬初步形成了體系化的供應(yīng)鏈能力。

據(jù)盒馬物流供應(yīng)鏈總經(jīng)理劉慜介紹，盒馬已經(jīng)建立起了以三級(jí)網(wǎng)絡(luò)和五大中心為代表的立體化供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)，其中，三級(jí)網(wǎng)絡(luò)指的是全國(guó)中央倉(cāng)、區(qū)域中心倉(cāng)與城市倉(cāng)，五大中心指的是常溫物流中心、低溫物流中心、加工中心，活鮮暫養(yǎng)中心以及中央廚房。

倉(cāng)網(wǎng)建設(shè)的核心是物流中心，而經(jīng)過(guò)幾年的持續(xù)投入，2022年，盒馬的物流中心到了開花結(jié)果的時(shí)候：廣州、武漢、杭州、成都物流中心陸續(xù)交付，2023財(cái)年結(jié)束前上海普陀、西安物流基地也將投入使用。

商品、物流供應(yīng)鏈的搭建完成，給了盒馬無(wú)限可能，讓盒馬奧萊、鄰里等業(yè)態(tài)探索更有底氣。最新組織架構(gòu)中的“三縱”即盒馬鮮生事業(yè)部、盒馬MAX事業(yè)部、盒馬NB事業(yè)部，前兩者服務(wù)一二線城市消費(fèi)者，后者瞄準(zhǔn)下沉市場(chǎng)，從而覆蓋更多用戶，為盒馬提供增長(zhǎng)動(dòng)力。

“2022年，盒馬鮮生銷售額同比增長(zhǎng)超25%，盒馬X會(huì)員店增長(zhǎng)超247%，奧萊和鄰里的增長(zhǎng)達(dá)555%。”趙家鈺公布的一組數(shù)據(jù)顯示。

3)組織文化建設(shè)

任何戰(zhàn)略的實(shí)施，都要以組織文化為土壤，只有足夠“透氣”、足夠?qū)捤傻耐寥溃寙T工能夠暢所欲言，才能給予足夠的空氣和空間讓公司的各項(xiàng)計(jì)劃能夠順利執(zhí)行。可以說(shuō)，員工參與是組織創(chuàng)新和新產(chǎn)品開發(fā)的重要一環(huán)。

這樣的“土壤”盒馬也有，尤其是在產(chǎn)品創(chuàng)新上，從上到下讓每個(gè)人都成為產(chǎn)品的推動(dòng)者。盒馬商品品牌中心自有品牌團(tuán)隊(duì)除了有侯毅擔(dān)任首席試吃官外，很多產(chǎn)品還在盒馬內(nèi)部有自己的“代言人”，沒有代言費(fèi)、不背銷售任務(wù)，但會(huì)為了產(chǎn)品賣得好去找研發(fā)部門溝通。

在獨(dú)特但組織文化下，憑借VRIO模型中的四大資源優(yōu)勢(shì)，盒馬向商品要流量，向供應(yīng)鏈要效率，建起獨(dú)特的護(hù)城河。跟向營(yíng)銷推廣要流量，向壓榨要效率的傳統(tǒng)模式相比，盒馬更健康，也更穩(wěn)健。

生鮮電商跑過(guò)十年，盒馬并非第一個(gè)嘗螃蟹的人，但如今已經(jīng)成為走在最前面的選手。

“聚變”創(chuàng)新，輻射出生態(tài)價(jià)值

真正有未來(lái)發(fā)展?jié)摿Φ钠髽I(yè)，一定是將自身放到整個(gè)外部環(huán)境中，輸出自己的貢獻(xiàn)。憑借獨(dú)特的護(hù)城河，盒馬不僅在拓展自身的發(fā)展空間，而且還為整個(gè)生態(tài)系統(tǒng)創(chuàng)造價(jià)值。

2022年10月31日的上海，展開了這樣一則對(duì)話：

“你覺得盒馬怎么樣?”

“盒馬哪里都好，唯一的不好就是充滿變化，讓我們擁抱變化，讓我們了解什么叫唯一不變的就是變化，變化得太快了。”

他是盒馬的供應(yīng)商。在傳統(tǒng)的商超和生鮮電商體系內(nèi)，像他這樣的供應(yīng)商要做的無(wú)非是供貨，而在盒馬，除了要供貨，他還要做到更多，比如加快新品研發(fā)、綠色生產(chǎn)、自身數(shù)字化提升。

在盒馬商品、供應(yīng)鏈這兩個(gè)核心的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)背后，還有千千萬(wàn)萬(wàn)個(gè)供應(yīng)商的身影，可以說(shuō)，與這些供應(yīng)商的良好合作、良性的合作機(jī)制、開放的生態(tài)也成為了盒馬的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)之一。

盒馬最新組織架構(gòu)中的“三橫三縱”業(yè)務(wù)架構(gòu)，其中“三橫”指的是商品研發(fā)采購(gòu)中臺(tái)、物流供應(yīng)鏈中臺(tái)、技術(shù)中臺(tái)三大中臺(tái)。而商品研發(fā)采購(gòu)中臺(tái)、供應(yīng)鏈中臺(tái)，少不了供應(yīng)商的身影。

供應(yīng)鏈生態(tài)形成的基礎(chǔ)在一開始就奠定了。如侯毅所說(shuō)，“5年前，我們講盒馬永遠(yuǎn)不收供應(yīng)商的各項(xiàng)苛捐雜費(fèi)，我們是為消費(fèi)者創(chuàng)造價(jià)值，而不是通過(guò)供應(yīng)商賺錢，所以我們沒有收費(fèi)，當(dāng)時(shí)所有人都不相信盒馬能做到這一點(diǎn)，但是5年來(lái)，我們兌現(xiàn)了當(dāng)時(shí)的承諾。”

在他看來(lái)，中國(guó)零售業(yè)存在的問題之一就是零供關(guān)系失衡，零售商的角色只是柜臺(tái)出租者而非經(jīng)營(yíng)者，自身不承擔(dān)經(jīng)營(yíng)責(zé)任，而是將其轉(zhuǎn)嫁給供應(yīng)商，導(dǎo)致出現(xiàn)各種苛捐雜費(fèi)，導(dǎo)致零共關(guān)系極度緊張。

盒馬改變了這種零和博弈的關(guān)系，將業(yè)績(jī)目標(biāo)轉(zhuǎn)向消費(fèi)者而非供應(yīng)商，一方面承擔(dān)起經(jīng)營(yíng)者的責(zé)任，一方面廢除進(jìn)場(chǎng)費(fèi)、促銷費(fèi)等，通過(guò)產(chǎn)品研發(fā)、供應(yīng)鏈金融等與供應(yīng)商共同成長(zhǎng)。

“每個(gè)供應(yīng)商承擔(dān)了盒馬全國(guó)的銷售任務(wù)，幫助盒馬贏得了市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)力，這是我們看重的。而不是說(shuō)我今天要壓你多少條件，談你多少合作好處，我們不需要，我們需要的是你在這個(gè)細(xì)分品類幫助盒馬，一起做成行業(yè)老大，共同成長(zhǎng)。”侯毅表示。

與盒馬合作出叮叮包的翼倍餐飲，就是伴隨其成長(zhǎng)的供應(yīng)商之一。最早是三個(gè)人創(chuàng)業(yè)，在盒馬有一家名為“蒸籠頭”的檔口，做水餃、小籠包，后來(lái)在盒馬的啟發(fā)下開始做零售化，目前它已成長(zhǎng)為2家工廠、300多員工，年產(chǎn)值達(dá)到1億。

在總經(jīng)理冷怡佳看來(lái)，翼倍餐飲的成長(zhǎng)與盒馬密不可分：“有了盒馬以后我們完全不用擔(dān)心營(yíng)銷、促銷，也沒有交過(guò)任何其他的費(fèi)用。通過(guò)盒馬費(fèi)心費(fèi)力打造的冷藏供應(yīng)鏈，我們的豬肉包才能送到千家萬(wàn)戶。”

在商家成長(zhǎng)上，盒馬搭建了溝通的平臺(tái)和產(chǎn)品，定期做商家回訪，及時(shí)發(fā)現(xiàn)商家的痛點(diǎn)。為了應(yīng)對(duì)疫情的反復(fù)和不確定性，盒馬采銷中臺(tái)制定了疫情保障制度和金融支持政策，建立了應(yīng)收賬款金融產(chǎn)品，做到了無(wú)抵押，全線上，隨借隨還，結(jié)算單生成即生成了額度。

數(shù)據(jù)顯示，無(wú)數(shù)供應(yīng)商成為盒馬的授信用戶，結(jié)算峰值達(dá)到7.5個(gè)億，累計(jì)放貸達(dá)到39億。

截至目前，盒馬打造了一個(gè)開放的適應(yīng)性生態(tài)系統(tǒng)，與商超通常打造的集中式生態(tài)系統(tǒng)不同，它更開放、更平等、更有創(chuàng)新性。而創(chuàng)新是有能量的，尤其是生態(tài)間的創(chuàng)新。

核反應(yīng)有兩種，一種是裂變，一種是聚變。原子彈、氫彈都是用裂變的方式，實(shí)際上，核聚變產(chǎn)生的能量更大——兩個(gè)原子通過(guò)超高溫、超高壓的狀態(tài)，變成一個(gè)大的原子。

盒馬生態(tài)間的創(chuàng)新產(chǎn)生的是“核聚變”式的能量，不僅讓盒馬受益，也讓農(nóng)戶、農(nóng)業(yè)企業(yè)、物流企業(yè)等受益，實(shí)現(xiàn)多贏共贏。

結(jié)語(yǔ)

無(wú)論是對(duì)于零售來(lái)說(shuō)，還是對(duì)于生鮮電商來(lái)說(shuō)，商業(yè)環(huán)境都已經(jīng)變化。如今，我們身處的是“VUCA”新商業(yè)時(shí)代，充滿著波動(dòng)性(volatility)、不確定性(uncertainty)、復(fù)雜性(complexity)和模糊性(ambiguity)。

但商業(yè)又是確定的、簡(jiǎn)單的、明了的，消費(fèi)者第一、合作共贏、成本最優(yōu)……這些自商業(yè)誕生開始就從未改變，唯一關(guān)鍵的是如何在“VUCA”時(shí)代里明確、貫徹這些理念。上對(duì)組織的調(diào)整、文化的建設(shè)，下對(duì)商品力、供應(yīng)鏈的打造，就是盒馬給出的這一問題的答案。

萬(wàn)億目標(biāo)能不能實(shí)現(xiàn)，目前尚不確定，但盒馬至少走在了正確的道路上，且出發(fā)得很早，走得很快。

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