劉強(qiáng)東的創(chuàng)業(yè)是在北京中關(guān)村開始的，經(jīng)銷光磁產(chǎn)品的劉強(qiáng)東打造了“京東多媒體”，僅僅靠著1.2萬元的積蓄到了2001年劉強(qiáng)東已經(jīng)成了當(dāng)時中國最大的光磁產(chǎn)品代理商，并且完成了全國十家分公司的開設(shè)，劉強(qiáng)東的個人財富突破千萬，彼時的國美、蘇寧等眾多傳統(tǒng)渠道商是京東的最大對手和發(fā)展方向。
直到2003年非典的到來，讓劉強(qiáng)東做了一個對于個人對于京東非常重要的轉(zhuǎn)變，12家線下門店全部關(guān)閉，線上銷售的模式正式打開，2004年1月京東多媒體網(wǎng)站正式上線，這也是我們今天看到的京東商城的前身。這一轉(zhuǎn)變的時機(jī)正好趕上了中國發(fā)展互聯(lián)網(wǎng)帶來的紅利階段，2007年順勢京東獲得第一筆融資，進(jìn)入了發(fā)展的快車道。
同年劉強(qiáng)東正式給京東定位了全品類擴(kuò)張的方向以及自建物流體系的發(fā)展方向。在當(dāng)年剛轉(zhuǎn)向電商時，傳統(tǒng)企業(yè)前景光明，而電商看起來前途未卜，京東如何能毅然轉(zhuǎn)型是對劉強(qiáng)東最大的考驗。資金匱乏的時候，劉強(qiáng)東靠什么說服投資人?在強(qiáng)大的對手面前，劉強(qiáng)東靠什么反超？需要管的人增至幾千甚至幾萬時，京東如何變革管理?當(dāng)企業(yè)發(fā)展開始用制度來規(guī)范的時候，又如何保持創(chuàng)業(yè)型企業(yè)對市場變化的敏感度、以及快速而強(qiáng)大的執(zhí)行力?以新的消費(fèi)需求為導(dǎo)向，不斷作出突破性的商業(yè)模式創(chuàng)新等等對于劉強(qiáng)東都是非常大的考驗。
徐新計算過京東投資倉配一體的物流，一個城市一天送20單肯定虧錢，一天送2000單就能盈虧平衡。但是從20單到2000單，需要很長時間，有的城市可能要9個月，有的可能需要兩年。劉強(qiáng)東堅持要做。投資人雖然沒有徹底想通，也沒有特別激烈反對，劉強(qiáng)東的決策到底對不對，在那個階段是沒有答案的。
促成劉強(qiáng)東決定自建物流的原因，第一是客戶投訴超過一半是到貨慢，或者貨摔壞了，都是跟物流相關(guān)。當(dāng)時物流行業(yè)野蠻卸貨、裝貨的現(xiàn)象很嚴(yán)重，直接把貨往車上、地上扔，硬盤經(jīng)不起震動，外觀看著是好的，實際內(nèi)里已經(jīng)壞了。第二是因為第三方快遞公司不能做代收貨款的業(yè)務(wù)，就算是能做這塊業(yè)務(wù)的，也總是壓款，15天返給京東算是快的了。風(fēng)險也高，因為快遞公司加盟店居多，有些老板干脆卷款跑掉，公司也沒有辦法。
正是因為劉強(qiáng)東堅持不懈地打造京東的物流護(hù)城河，才能讓每一個顧客在選擇放心快遞、時效快遞時，會優(yōu)先打開京東app，這一決策從今天來看，無疑是在那個年代遠(yuǎn)超競爭對手十年的目光才能看到的，也是京東目前穩(wěn)健發(fā)展的扎實動力。
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