還是要把家花“野”養(yǎng)——生命力更強(qiáng)。

阿里的狼性文化，為其在互聯(lián)網(wǎng)時代打下了電商的王座。隨著時代更迭，更大的王朝疆土，讓阿里變得龐大且笨重。

群狼環(huán)伺的今天，阿里急需要新的組織結(jié)構(gòu)，擺脫過去刻舟求劍的笨拙連貫性，治好“大公司病”。

3月28日，阿里巴巴集團(tuán)（下稱“阿里”）董事會主席兼首席執(zhí)行官逍遙子（張勇）發(fā)布全員信《唯有自我變革，才能開創(chuàng)未來》公布了阿里新一輪公司治理變革方案。

根據(jù)方案，在阿里巴巴集團(tuán)之下，將設(shè)立阿里云智能、淘寶天貓商業(yè)、本地生活、菜鳥、國際數(shù)字商業(yè)、大文娛等六大業(yè)務(wù)集團(tuán)和多家業(yè)務(wù)公司。業(yè)務(wù)集團(tuán)和業(yè)務(wù)公司將分別成立董事會，實(shí)行各業(yè)務(wù)集團(tuán)和業(yè)務(wù)公司董事會領(lǐng)導(dǎo)下的CEO負(fù)責(zé)制，阿里巴巴集團(tuán)則將全面實(shí)行控股公司管理。

張勇的思路是，“阿里一拆六就是孩子大了，還是要走出去，去獨(dú)立面對市場。阿里巴巴集團(tuán)更像一個大底座，來給他們做好支撐。”

一系列消息，也讓阿里股價應(yīng)聲而漲。市場似乎也在期待阿里的變革。而這一次被稱為“史上最大變革”的方案，能夠真正幫助阿里醫(yī)好病癥？面對市場更多的挑戰(zhàn)，各業(yè)務(wù)線又能否重拾狼性？

重塑敏捷組織

張勇，急于“治病”，阿里，需要狼性

早在3、4年前，張勇就曾提到，阿里需要“敏捷”。

事實(shí)上，當(dāng)一家企業(yè)發(fā)展到一定地步，就會患上大企業(yè)病。雖然企業(yè)規(guī)模、業(yè)務(wù)、團(tuán)隊數(shù)量變得龐大，使其看上去堅不可摧。但事實(shí)上，隨之而來的還有臃腫的身材、放緩的增速、效率銳減的創(chuàng)新。

一旦業(yè)務(wù)單元增多到復(fù)雜，一項創(chuàng)新的誕生、一個idea的成型就會異常緩慢。每一個業(yè)務(wù)流程、審核、批準(zhǔn)，都在制造“客觀因素”，加之人的推諉，逐漸使企業(yè)失去活力。

在互聯(lián)網(wǎng)早期，阿里憑借狼性的沖勁殺出了一片電商天地，但如今，拼多多、京東、抖音從不同的山腳下已經(jīng)逼近山頂，且各持不同的絕招。阿里雖然龐大，但并非堅不可摧。

作為阿里當(dāng)前的領(lǐng)頭羊，張勇早有所反思。也正是如此，在2020年時，阿里實(shí)行經(jīng)營責(zé)任制改革，2021年劃分四大業(yè)務(wù)板塊。如今，拆分為“1+6+N”皆是為了拋下大公司病，通過更敏捷的組織，讓阿里發(fā)展重回創(chuàng)業(yè)時代。

具體看調(diào)整：

“1+6+N”組織變革中，“1”指一個阿里巴巴集團(tuán)，“6”指阿里云智能、淘寶天貓商業(yè)、本地生活、菜鳥、國際數(shù)字商業(yè)、大文娛六大業(yè)務(wù)集團(tuán)，“N”則指旗下多家業(yè)務(wù)公司，如阿里健康、高鑫零售、盒馬等，以及阿里未來可能新創(chuàng)設(shè)或投資的公司。

此次調(diào)整后，六大業(yè)務(wù)集團(tuán)和多家業(yè)務(wù)公司的CEO，都將對各自的經(jīng)營結(jié)果負(fù)責(zé)，張勇說，“讓組織變敏捷，讓決策鏈路變短，讓響應(yīng)變快，是本次變革的初衷和根本目的。”

值得關(guān)注的是，在這一次變革之后，阿里將全面轉(zhuǎn)向控股平臺，未來業(yè)務(wù)單元發(fā)展中，將以股東的身份參與，而不再是頂層領(lǐng)導(dǎo)模式。

實(shí)際上，為了這次變革，阿里已經(jīng)醞釀多年。

從阿里巴巴發(fā)展歷程來看，組織的深度調(diào)整在不斷激發(fā)重大技術(shù)和業(yè)務(wù)創(chuàng)新。比如，2011年一個淘寶變?yōu)?ldquo;三個淘寶”，長出了天貓。

2015年，張勇在設(shè)立 “大中臺、小前臺” 戰(zhàn)略時，目的就是為了應(yīng)對電商行業(yè)整體的線上增速連年下滑。為了在線下探索，保持前線業(yè)務(wù)部門的靈活自主，防止“重復(fù)造輪子”的資源浪費(fèi)，中臺戰(zhàn)略是解決這一問題的重要路徑。

張勇希望建設(shè)統(tǒng)一的技術(shù)架構(gòu)、產(chǎn)品支撐體系、安全體系、服務(wù)體系，來支撐阿里多種多樣的業(yè)務(wù)，既能讓“做決策的人聽到炮火”，又通過技術(shù)中臺、數(shù)據(jù)中臺等避免了基礎(chǔ)設(shè)施的重復(fù)建設(shè)。

到了2021年，阿里開始推行多元化治理結(jié)構(gòu)下的經(jīng)營責(zé)任制，從中臺戰(zhàn)略升級為多元化治理，業(yè)務(wù)總裁承擔(dān)起小CEO的職能。

事實(shí)上，這一時期，阿里就已經(jīng)有了權(quán)力下放的痕跡。

這一時期，阿里內(nèi)部的模式是：集團(tuán)CEO逍遙子需要直面近20余位事業(yè)群總裁。按照阿里當(dāng)時的決策流程，事業(yè)群財政、人事、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略等諸多事項都需要逍遙子審批或定奪。

但一個人的決策力還不夠快，且對業(yè)務(wù)深度理解也不如能在一線聽到炮聲的人。

于是，這一次的改革，更加徹底，阿里直接退出一線、頂層管理，讓業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人，領(lǐng)頭打仗。一切都是為了更強(qiáng)的戰(zhàn)斗力。

而與這場變革相伴而行的，是權(quán)力的釋放。

更迭權(quán)力接力

這場被稱為“史上之最”的變革帶來的積極影響，除了締造更加敏捷的組織，還有一個非常標(biāo)志性的變化——權(quán)力的釋放。

過去，阿里的業(yè)務(wù)單元領(lǐng)頭人并不能算為一把手，他們還有各自的匯報對象。如今，通過變革，阿里作為董事會成員——是董事、是股東，但絕非業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)。

這種變化下，具體到人員，云智能集團(tuán)由張勇兼任CEO；淘寶天貓商業(yè)集團(tuán)由戴珊任CEO；本地生活集團(tuán)，俞永福擔(dān)任CEO；菜鳥集團(tuán)，萬霖?fù)?dān)任CEO；國際數(shù)字商業(yè)集團(tuán)，蔣凡出任CEO；大文娛集團(tuán)由樊路遠(yuǎn)任CEO。

他們將挑起大梁，成為業(yè)務(wù)集團(tuán)的完全掌控者。

過去，他們不用擔(dān)心體系和制度，現(xiàn)在，人員、薪資、激勵都可以被推倒重建。但前提是業(yè)務(wù)自負(fù)盈虧。

A面是，能力強(qiáng)者上，能力弱者自然淘汰；B面是，通過權(quán)力的釋放，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)獨(dú)立，提高業(yè)務(wù)的內(nèi)部效率。

阿里云就是一個典型代表。

過去，阿里云一個被詬病的短板就是區(qū)域和行業(yè)很難協(xié)同。自從蔡英華入主后，已經(jīng)組織了多場擴(kuò)大規(guī)模的戰(zhàn)略會議。蔡英華傳遞了清晰的作戰(zhàn)策略，主要就包括要釋放組織的生產(chǎn)力，區(qū)域和行業(yè)協(xié)同要加速循環(huán)起來，合縱連橫，給更多人機(jī)會，保持組織活力。

事實(shí)上，區(qū)域和行業(yè)交叉的問題在于協(xié)同效率，需要強(qiáng)組織力保障，最理想狀態(tài)是行業(yè)解決方案能夠滿足客戶需求、并超越客戶需求。

而在蔡英華的調(diào)整中，設(shè)立了行業(yè)解決方案研發(fā)部，貼近技術(shù)產(chǎn)品，對產(chǎn)品和解決方案的孵化、標(biāo)準(zhǔn)化負(fù)責(zé)；還設(shè)立了行業(yè)解決方案銷售部，貼近客戶需求，負(fù)責(zé)前端市場的需求消化和傳導(dǎo)。

這些調(diào)整都是為了更好的貼近客戶，提高內(nèi)部效率，防止不斷的內(nèi)耗和過長的溝通路徑。

如今，通過釋放的權(quán)力，各業(yè)務(wù)線成長為業(yè)務(wù)集團(tuán)，負(fù)責(zé)人能夠大刀闊斧的進(jìn)行革新。將過去冗長的匯報路徑變短、變快。

事實(shí)上，這并非阿里獨(dú)創(chuàng)。比如聯(lián)想體系就用了這一方法，聯(lián)想控股作為控股股東，旗下還設(shè)有聯(lián)想創(chuàng)投、君聯(lián)資本等投資機(jī)構(gòu)，還有聯(lián)想集團(tuán)、聯(lián)泓新科、佳沃集團(tuán)等產(chǎn)業(yè)集團(tuán)企業(yè)。

而在互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域同樣也有了先行者——京東。目前，京東旗下?lián)碛芯〇|健康、京東物流、京東數(shù)科等上市公司或獨(dú)角獸項目。

這些先行者給了阿里一個參考。通過拆分業(yè)務(wù)，阿里旗下當(dāng)前的業(yè)務(wù)單元成為集團(tuán)控股企業(yè)，從某種意義上，相當(dāng)于再創(chuàng)業(yè)。這樣一來，業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人的權(quán)限更大，也能更加敏捷的針對市場動態(tài)做出決策。

為了這一路徑的實(shí)現(xiàn)，阿里也鋪墊良久。比如，從原來的headcount管理，改為過去兩年全面薪酬總包管理。

就像張勇說的“要自己承擔(dān)責(zé)任，自己做選擇，而不是說‘缺資源，問集團(tuán)要’‘缺這個東西，聽集團(tuán)的’，等靠要的思想會下降，主動性會上升。”

釋放估值潛力

變革，總有痛處。對于阿里人而言，接下來集團(tuán)以及業(yè)務(wù)線的相關(guān)調(diào)整，將是一次“巨震”。不過，對于一些業(yè)務(wù)單元，新的希望已經(jīng)走來——獨(dú)立IPO。

如果在阿里內(nèi)部，業(yè)務(wù)的成績僅僅體現(xiàn)在年終的業(yè)績報表的一行數(shù)字上，但變革后，能賺錢的項目，就有希望完成獨(dú)立上市。

在內(nèi)網(wǎng)問答中，張勇也回答了這一點(diǎn)：“融資上市本質(zhì)上就是市場檢驗，大到機(jī)構(gòu)小到個人散戶，愿意來認(rèn)購你的股票，說明你的業(yè)務(wù)就做好了，你受歡迎。這比打3.5分，打3.75分，打3.25分，要有力得多。事業(yè)是不是成功，不是靠績效來考評，是靠市場來檢驗。”

張勇強(qiáng)調(diào)，具備條件的業(yè)務(wù)集團(tuán)和公司，未來都有獨(dú)立融資和上市的可能性。

阿里對業(yè)務(wù)的放權(quán)，給各大業(yè)務(wù)集團(tuán)獨(dú)立面對市場，也給阿里帶來了多個業(yè)務(wù)公司獨(dú)立IPO的可能性。

有人說“拆分上市”是把雞蛋裝進(jìn)不同的籃子，有利于分散風(fēng)險，也有人說，國內(nèi)企業(yè)乃至亞洲企業(yè)則喜歡在一大盤子里把各個雞蛋都打造的金燦燦的。還有人說，企業(yè)的拆分有利于旗下高增長業(yè)務(wù)獲得更高的估值。

2020年投資者日期間，時任阿里巴巴集團(tuán)CFO武衛(wèi)公開表示：“根據(jù)分類加總估值法，市場對阿里巴巴集團(tuán)總體業(yè)務(wù)中的諸多業(yè)務(wù)板塊并未賦予應(yīng)有的價值，無論是核心商業(yè)中的新業(yè)務(wù)，還是云計算，以及在被投資公司中的股份價值，這些并沒有計入阿里當(dāng)前應(yīng)有的市值內(nèi)。”

換言之，阿里內(nèi)部諸多業(yè)務(wù)在當(dāng)前阿里的市值上都被低估。

目前，阿里旗下的高鑫零售、阿里健康、阿里影業(yè)都已獨(dú)立上市。在變革后，誰是下一個上市的企業(yè)？內(nèi)部、外部都在期待。

于業(yè)務(wù)單元而言，這是獨(dú)立成長，個人實(shí)現(xiàn)財富自由最短的路徑；于阿里而言，也急需要更高估值體系的新價值動力。

去年3月，京東集團(tuán)旗下京東工業(yè)宣布完成B系列優(yōu)先股交易，總額3億美元。這是劉強(qiáng)東收獲的又一個超級獨(dú)角獸。至此，京東系迎來四家上市公司京東、達(dá)達(dá)、京東健康、京東物流；還有包括京東工業(yè)、京東科技、京東產(chǎn)發(fā)在內(nèi)的三個獨(dú)角獸。

阿里或許將復(fù)制這一成功之路。

除了更高的估值體系，阿里也需要更多獨(dú)立的獨(dú)角獸幫助集團(tuán)抵御風(fēng)險。

“今天我們坐在杭州，很難想象在東南亞，應(yīng)該怎么面對瞬息萬變的市場環(huán)境，快速響應(yīng)競爭對手的行動。”張勇在內(nèi)網(wǎng)回應(yīng)。“這個背后也解決了一個根本性的問題：大家不是為了完成績效聚到一起，而是共同做一項事業(yè)。事業(yè)是不是成功，不是靠績效來考評，是靠市場來檢驗。”

市場對于阿里的變革抱有期待，這或許將給所有互聯(lián)網(wǎng)大廠帶個頭，對于都在尋求降本增效的大廠們而言，把企業(yè)“放出去”，或許才能“收回”更大的價值。

以下問答根據(jù)張勇在內(nèi)網(wǎng)解答員工視頻編輯整理：

Q:員工信里面，你說這次組織變革是阿里24年以來最重要的一次變革，怎么理解這句話？

張勇（逍遙子）：確實(shí)，這次變化之大，是阿里24年的發(fā)展歷史上是前所未有的，是生產(chǎn)關(guān)系變革最劇烈的一次。

今天的阿里巴巴，多個業(yè)務(wù)覆蓋不同的領(lǐng)域，有的是消費(fèi)者業(yè)務(wù)，有的是文娛類，有的是物流，還有了阿里云、平頭哥，以及to B相關(guān)業(yè)務(wù)，包括環(huán)路化新公司瓴羊，等等。

對內(nèi)，我們希望能夠讓這些公司真正面向市場，真正從頂層生產(chǎn)關(guān)系入手釋放組織活力，讓組織加速，讓決策加速，讓市場響應(yīng)加速。對外，面對市場競爭的時候，業(yè)務(wù)能夠變得更敏捷。同時也讓員工心態(tài)有所變化，真正走向為自己的業(yè)務(wù)而戰(zhàn)，為自己所在的領(lǐng)域而戰(zhàn)。我想，這是我們生產(chǎn)關(guān)系最重要變革的一個基礎(chǔ)。

2015年我們提出了中臺戰(zhàn)略，隨之帶來很多優(yōu)勢，現(xiàn)在很多核心能力都是基于“大中臺、小前臺”而來。今天，這樣的生產(chǎn)關(guān)系需要轉(zhuǎn)換。為了讓組織跑得更快，更好進(jìn)入每個主營業(yè)務(wù)，讓每個業(yè)務(wù)形成閉環(huán)組織。這個生產(chǎn)關(guān)系變化之劇烈，挑戰(zhàn)之大，前所未有。

Q:為什么選擇現(xiàn)在來啟動這次組織變革？

張勇（逍遙子）：我今年開始的時候跟大家說了一個“進(jìn)”字，公司要往前進(jìn)展。我信里也講到了，生產(chǎn)力的發(fā)展創(chuàng)造離不開生產(chǎn)關(guān)系。這個變化是我們這些年，尤其是2020年以后，一系列組織治理方式變革水到渠成的結(jié)果。

在過去幾年經(jīng)營責(zé)任制、環(huán)路治理上，我們做了很多鋪墊工作。比如，從原來的headcount管理，改為過去兩年全面薪酬總包管理后，所有的管理者思考方式就不一樣了。對很多已經(jīng)環(huán)路化的公司來講，已經(jīng)慢慢習(xí)慣了這個變化。因為他要自己承擔(dān)責(zé)任，自己做選擇，而不是說“缺資源，問集團(tuán)要”“缺這個東西，聽集團(tuán)的”，等靠要的思想會下降，主動性會上升。

我們現(xiàn)在定“1+6+N”，“1”就是一個阿里巴巴的上市公司主體，這個不會改變。6個大的業(yè)務(wù)集團(tuán)，從0.5層變成真正的0層組織，為自己業(yè)務(wù)負(fù)全責(zé)。同時，實(shí)行每個業(yè)務(wù)集團(tuán)、業(yè)務(wù)公司董事會領(lǐng)導(dǎo)下的CEO負(fù)責(zé)制，核心班子必須更好思考怎么面對市場的問題。

今天我們坐在杭州，很難想象在東南亞，應(yīng)該怎么面對瞬息萬變的市場環(huán)境，快速響應(yīng)競爭對手的行動。我們在不同的領(lǐng)域，每個業(yè)務(wù)的周期是不一樣的。像今年淘寶已經(jīng)20年，而新的業(yè)務(wù)像夸克、瓴羊、釘釘?shù)龋謩e在不同的周期里面。他們都很容易在市場上找到對標(biāo)對象，他就應(yīng)該按照這樣的思維邏輯來思考他的業(yè)務(wù)規(guī)劃，而不是說所有問題都圍繞著它是阿里巴巴集團(tuán)大家庭當(dāng)中的一員展開。

今天我們有底氣跨出這歷史性的一步，讓組織變得更簡單、更敏捷，還是要從頭部入手。孩子大了還是要走出去，要獨(dú)立面對市場，這個我們來給他們做好支撐。無論是基于我們過去的積累，還是從市場客觀需要，都必須要走這一步。

Q:阿里集團(tuán)將來與業(yè)務(wù)集團(tuán)、業(yè)務(wù)公司之間是什么關(guān)系？

張勇（逍遙子）：其實(shí)，我們旗下的每塊業(yè)務(wù)都是阿里巴巴投資的對象，只不過原來養(yǎng)在自己家里，現(xiàn)在讓他們獨(dú)立面對市場，跟我們要做外部的投資是一樣的。所以從這個角度上，集團(tuán)運(yùn)營的重心會發(fā)生變化。

未來集團(tuán)的同學(xué)都要從這個角度來重新來定位自己的工作，定位自己的職能。這個變化非常巨大。未來，我們會去強(qiáng)化每個業(yè)務(wù)集團(tuán)的品牌，讓團(tuán)隊對這些品牌產(chǎn)生歸屬感，讓客戶跟這些品牌產(chǎn)生聯(lián)結(jié)，阿里巴巴集團(tuán)更像一個大底座，做好支撐。

所以這次的變革下，我們強(qiáng)調(diào)阿里巴巴集團(tuán)與各業(yè)務(wù)集團(tuán)和公司的關(guān)系中，不變的是這么幾條：

第一：我們的使命——讓天下沒有難做的生意，對絕大多數(shù)業(yè)務(wù)來講仍然成立。

第二：愿景。我們還是希望阿里走出去的每個業(yè)務(wù)都能活102年，做102年的好公司。102年和好公司這兩件事情，應(yīng)該是我們大家共同的追求。我想，好公司代表了一種社會責(zé)任，102年代表了我們必須持續(xù)創(chuàng)新，才能活到3個世紀(jì)。這兩條是我們的底線，希望能夠堅守。

當(dāng)然，因為不同類型的業(yè)務(wù)性質(zhì)不一樣，團(tuán)隊氣質(zhì)不一樣，文化特質(zhì)也會有明顯的差別。今天，在云谷園區(qū)的阿里云的工程師文化，和在北京望京的我們的優(yōu)酷、影業(yè)同學(xué)的文化，已經(jīng)有不同的文化氣質(zhì)，今天必須面對這個現(xiàn)實(shí)、正視這個現(xiàn)實(shí)，并且大方地去接受這個現(xiàn)實(shí)，鼓勵多元化。所以在價值觀這一層，會更多的走向多樣。

前幾年我提八個字：敏捷組織，簡單文化。通過這次改變，真正的把前面四個字從頂層往前走一大步，但后面四個字從簡單文化，改成多元文化，我們要接受多元文化。

Q：你在員工信里提到“具備條件的業(yè)務(wù)集團(tuán)，保有融資上市的可能性”。這句話應(yīng)該怎么理解？具備什么樣的條件就可以呢？

張勇（逍遙子）：我想，大家對這句話都會非常關(guān)注。今天阿里巴巴作為一個整體上市的公司，有多樣性的業(yè)務(wù)。縱觀全球的大型的上市公司，有的體量比我們大；但業(yè)務(wù)如此多元多樣、跨度那么大的，很少。從這個角度來講，多樣性的業(yè)務(wù)，與其放在一個鍋里、一個上市載體里端出去，還不如到了市場接受的條件，就果斷地讓他們單獨(dú)面對資本市場，成熟一個，上市一個。

上市不僅是上市本身，也是獨(dú)立面對市場的更高要求。我們希望能夠出來若干個上市公司，而若干家上市公司下面經(jīng)過幾年又能夠再生兒育女，分出來更多上市公司。這樣，我們業(yè)務(wù)才算走向繁榮，才能解決一代又一代的員工“為誰而戰(zhàn)”的問題。我們希望大家都能為自己而戰(zhàn)，為自己所奮斗的事業(yè)而戰(zhàn)。

融資上市本質(zhì)上就是市場檢驗。大到機(jī)構(gòu)小到個人散戶，愿意來認(rèn)購你的股票，說明你的業(yè)務(wù)就做好了，你受歡迎。這比打3.5分，打3.75，打3.25分，要有力得多。

這個背后也解決了一個根本性的問題：大家不是為了完成績效聚到一起，而是共同做一項事業(yè)。事業(yè)是不是成功，不是靠績效來考評，是靠市場來檢驗。

客戶第一，員工第二，股東第三，這句話是不變的。真的能為客戶創(chuàng)造價值、為員工創(chuàng)造價值，股東就會喜歡，市場就會喜歡。最終市場是金鑰匙，用市場來檢驗。

Q: 未來，業(yè)務(wù)和業(yè)務(wù)之間的合作跟協(xié)同關(guān)系會和現(xiàn)在有什么不同嗎？

張勇（逍遙子）：這是很好的一個問題。我想，這次的變化如果用一句話就是：公司大了以后，與其通過各種方式來鼓勵大家協(xié)同，不如真正用市場方式來雙向選擇。

當(dāng)然在這個中間我們會定一些底線，比如上市公司合規(guī)的要求，財務(wù)報告制度、財務(wù)準(zhǔn)則、上市合規(guī)的要求，必須要滿足。在此之上，我們更希望用商業(yè)規(guī)則、商業(yè)協(xié)議來實(shí)現(xiàn)合作。比如A公司正在用B公司的服務(wù)，如果B公司的服務(wù)好，將來他就繼續(xù)用。

最近這一段時間，我們在梳理各個業(yè)務(wù)之間的協(xié)作關(guān)系。還是強(qiáng)調(diào)大家能夠把互相的合作關(guān)系，以法律協(xié)議的方式固定下來。不能人一換，想法就變。為什么？有違約責(zé)任。在內(nèi)部我們要形成這樣一種嚴(yán)肅認(rèn)真的關(guān)系。而不是，說的時候很好，一碰到問題，就發(fā)生扯皮的事情，再靠組織來協(xié)調(diào)。這個太沒有效率，這個要改變。