2023年4月9日，京東零售在內(nèi)部經(jīng)營管理會(huì)上宣布了5年來最大的一次組織變革。京東零售開啟這么大的組織變革，并非一時(shí)沖動(dòng)或者盲目跟風(fēng)。而基于對市場環(huán)境、用戶需求、平臺(tái)生態(tài)等多方面因素的深入分析和思考。主要包括以下幾個(gè)方面：
取消事業(yè)群制，變?yōu)槭聵I(yè)部制，原事業(yè)群負(fù)責(zé)人將擔(dān)任事業(yè)部負(fù)責(zé)人；
原事業(yè)群統(tǒng)管下的各事業(yè)部，將按照細(xì)分品類拆分為具體的經(jīng)營單元，給予品類負(fù)責(zé)人更多的決策自主權(quán)，也包括人事任免等權(quán)利；
全面打通自營與POP（平臺(tái)開放平臺(tái)）兩大業(yè)態(tài)，由統(tǒng)一的品類負(fù)責(zé)人管理，進(jìn)一步實(shí)現(xiàn)流量“平權(quán)”。
這是繼2018年，將事業(yè)部升級(jí)為事業(yè)群制后，京東零售5年來最大的組織架構(gòu)調(diào)整。當(dāng)時(shí)，劉強(qiáng)東在內(nèi)部信中強(qiáng)調(diào)，“希望能最大程度的提升資源使用效率，使相關(guān)聯(lián)的業(yè)務(wù)產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)”，這也是京東后來推行中臺(tái)制度的雛形。
據(jù)內(nèi)部人士透露，調(diào)整完成后，京東零售普通員工與CEO的匯報(bào)層級(jí)最多只有3級(jí)。這也是京東幾年來一直推崇的“Big Boss”機(jī)制的延續(xù)，即將每一個(gè)細(xì)小業(yè)務(wù)單元都視為一個(gè)經(jīng)營實(shí)體，每一個(gè)實(shí)體管理者都是一個(gè)真正的Boss。通過把經(jīng)營決策權(quán)交給離客戶最近、最了解市場需求的人，提升業(yè)務(wù)部門對客戶和市場的反應(yīng)速度，提高作戰(zhàn)效能。
京東零售為什么要進(jìn)行組織變革？總結(jié)起來有以下三個(gè)原因：
首先是為了適應(yīng)市場競爭和用戶需求的變化。隨著電商行業(yè)的高速發(fā)展，消費(fèi)者的需求也日趨多元化和個(gè)性化，對商品品質(zhì)、價(jià)格、服務(wù)、體驗(yàn)等方面的要求也越來越高。京東零售要想在激烈的市場競爭中保持優(yōu)勢，就必須不斷創(chuàng)新和優(yōu)化業(yè)務(wù)模式，提升供應(yīng)鏈能力，豐富商品供給，滿足用戶的長尾需求。而打通自營與POP，就是為了實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)。這一舉措將使得京東零售擁有更多的商品資源，更靈活的價(jià)格策略，更高效的配送服務(wù)，更優(yōu)質(zhì)的用戶體驗(yàn)。同時(shí)，也能夠更好地利用京東的供應(yīng)鏈、物流、金融等中臺(tái)能力，為商家提供更多的增值服務(wù)，提升平臺(tái)的吸引力和留存率。
其次是為了提升平臺(tái)的價(jià)值和效率。京東零售作為京東集團(tuán)的核心業(yè)務(wù)，一直以來都是以高效、高質(zhì)、高速著稱，但隨著業(yè)務(wù)的擴(kuò)張和復(fù)雜化，也面臨著一些挑戰(zhàn)和問題。比如，組織層級(jí)過多，導(dǎo)致決策緩慢和溝通成本高；中臺(tái)體系過于龐大，導(dǎo)致資源分散和重復(fù)建設(shè)；自營與POP業(yè)態(tài)分離，導(dǎo)致商品資源浪費(fèi)和流量分流。這些問題都影響了京東零售的平臺(tái)價(jià)值和效率。而通過組織變革，京東零售可以實(shí)現(xiàn)以下幾個(gè)方面的優(yōu)化：
1、精簡組織層級(jí)，提升決策速度和執(zhí)行力。通過取消事業(yè)群制，變?yōu)槭聵I(yè)部制，將原來的7個(gè)事業(yè)群縮減為5個(gè)事業(yè)部，減少了管理層級(jí)和人員數(shù)量。同時(shí)，通過將各事業(yè)部按照細(xì)分品類拆分為具體的經(jīng)營單元，給予品類負(fù)責(zé)人更多的決策自主權(quán)和人事任免權(quán)，實(shí)現(xiàn)了組織的扁平化和靈活化。這樣可以讓每個(gè)經(jīng)營單元更加專注于自己的品類和市場，更快地響應(yīng)用戶需求和市場變化，更有效地實(shí)施戰(zhàn)略部署。
2、打通自營與POP業(yè)態(tài)，提升商品供給和流量利用。通過將自營與POP兩大業(yè)態(tài)全面打通，由統(tǒng)一的品類負(fù)責(zé)人管理，實(shí)現(xiàn)了商品資源的共享和流量的平權(quán)。這樣可以讓京東零售擁有更多的商品選擇和價(jià)格優(yōu)勢，滿足用戶的長尾需求和低價(jià)需求。同時(shí)，也可以讓商家享受到京東零售的流量紅利和品牌溢價(jià)，提升商家的活躍度和忠誠度。
3、優(yōu)化中臺(tái)體系，提升資源配置和協(xié)同效能。通過削減中臺(tái)體系的規(guī)模和范圍，避免重復(fù)造輪子和資源浪費(fèi)。同時(shí)，通過強(qiáng)化中臺(tái)體系對前臺(tái)業(yè)務(wù)的支撐能力，提供統(tǒng)一的數(shù)據(jù)、技術(shù)、產(chǎn)品、服務(wù)等解決方案。這樣可以讓京東零售更好地利用集團(tuán)的核心競爭力，為前臺(tái)業(yè)務(wù)提供更高效、更智能、更便捷的支持。
最后是為了實(shí)現(xiàn)平臺(tái)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和創(chuàng)新發(fā)展。京東零售在過去幾年里已經(jīng)取得了非常顯著的成績，在電商行業(yè)中占據(jù)了領(lǐng)先地位。但隨著市場環(huán)境的變化和競爭對手的崛起，京東零售也需要不斷調(diào)整自己的戰(zhàn)略方向和發(fā)展方向。
來源：松果財(cái)經(jīng)
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