電商的光輝正撒向中國的每一個角落。
河北南部的一個村子，74歲的陳奶奶站在大門口，正等待著小哥送貨上門，孤身在家的她平時吃的油鹽醬醋，喝的奶粉豆?jié){，都由女兒崔麗麗在網上買。由于京東是村子里唯二可以上門的快遞，崔麗麗一般選擇京東自營，每次還都要湊99元的免運費額度。
現(xiàn)在，崔麗麗終于不用那么麻煩了，“可以放心買，不必每次都要算來算去湊單了！”
8月23日，京東拋出了一則爆炸性消息：調整自營商品運費標準，京東PLUS會員全年無限免郵，普通用戶自營免郵門檻從99元降至59元。自2016年以來，京東自營包郵門檻長期維持在99元，這是京東自營包郵門檻的首次下調。
對此，像崔麗麗那樣開心的人不再少數(shù)。“好事，以前買幾塊錢的東西在京東上舍不得掏郵費，現(xiàn)在可能不會去比價，直接在京東上買了”，有網民表示。
事實上，此次包郵門檻的下調是京東低價戰(zhàn)略的重要一步，也是京東低價戰(zhàn)略與眾不同的體現(xiàn)——京東在卷低價的同時還要卷服務。
低價已成為各大電商的戰(zhàn)略選擇。但電商低價會天然地產生兩個矛盾：第一，低價與消費者體驗之間的矛盾，商品在保持低價的同時是否能保持高品質和好服務；第二，低價與商家、平臺之間的矛盾，商品低價最大的受益者是消費者，而商家、平臺的利潤空間被壓縮。
一直以來，京東在電商領域都是高品質、好服務的代名詞。在拿起低價武器時，它要放棄品質和服務嗎？京東的選擇是低價、品質和服務全都要，這注定是一條難走的路，也是一條它必須要走的路——單維度的低價并沒有長久的生命力。
立體的低價
如果對電商行業(yè)下定義，那今年注定是全面低價競爭的一年。
今年以來，京東相繼推出了京東百億補貼頻道、單件到手價功能、買貴雙倍賠服務等一系列舉措，讓消費者直觀地感受到它在低價上是認真的。今年3月，京東“百億補貼”頻道正式上線，到618時，參與百億補貼的商品數(shù)量已經是三月份的10倍。
消費者也直觀地感受到了京東的改變。王哲是冰淇淋愛好者，全年都會屯冰淇淋。這個夏天她發(fā)現(xiàn)京東的冰淇淋也很便宜，最近哈根達斯草莓口味473ml的才69元，跟其他平臺價格一樣，還能當天買第二天到；八喜巧克力1100g的才59元，比其他的都便宜。
羅馬不是一天建成的。繼劉強東提出低價是唯一性基礎武器開始，京東圍繞低價實現(xiàn)了從上到下的全方位的立體調整，上在企業(yè)戰(zhàn)略和認知上達成一致，中完成組織架構調整，下進行了招商、流量運營等方面布局。
2022年11月20日，京東經營管理培訓會上，京東集團創(chuàng)始人、董事會主席 劉強東確立了公司未來三年最重要的戰(zhàn)略：“確保品質和服務基礎上的低價是過去成功最重要的武器，也是此后唯一基礎性武器。”自此，京東的低價路線有了戰(zhàn)略指導。
俗話說，能落地的戰(zhàn)略才是好戰(zhàn)略。如果把一家企業(yè)看作一架高速飛行的飛機的話，那組織的能力就是驅動飛機持續(xù)飛行的核心引擎。在低價戰(zhàn)略確定后，京東進行了組織架構調整，在調動中層管理人員積極性的同時，為低價戰(zhàn)略實行掃清障礙，讓低價更有戰(zhàn)斗力。
今年4月，京東業(yè)務架構、組織單元進行了新一輪的主動變革。以京東零售為例，京東零售取消了事業(yè)群的層級，把事業(yè)群變更為事業(yè)部，原來事業(yè)群的負責人擔任事業(yè)部的負責人，事業(yè)群下面統(tǒng)管的眾多商品子品類的各個事業(yè)部會按照具體的品類拆分為采銷的作戰(zhàn)單元。
這一調整的主要意義之一在于重新梳理了自營和POP（專營、專賣等第三方店鋪）的關系。作戰(zhàn)單元內全面打通POP和自營，由統(tǒng)一的負責人管理，實現(xiàn)流量“平權”。
種種舉措都為第三方商家的入駐掃清了障礙，以保障低價商品的供給。與自營相比，第三方商家是京東低價戰(zhàn)略的重要承擔者，可以在物流等方面進一步壓縮成本，有更大的低價空間。今年1月，京東就拋出了“春曉計劃”，允許個人賣家在京東開店。
劉強東確立的戰(zhàn)略，組織架構調整，第三方商家招募，這一系列的動作最終落實到商品和運營上。商品流量分發(fā)上，京東以單品到手價最低為基礎，利潤不那么高、價格更低的商品將獲得更多流量；據(jù)悉，今年618期間，京東內部要求，價格在流量搜索分發(fā)上所占的權重不得低于50%。
自劉強東提出低價戰(zhàn)略半年多的時間里，京東臺前臺后的舉措一個又一個，此次自營運費門檻的下調無疑是又一次彈藥上膛。不過，一切才剛剛開始，京東做好了打持久戰(zhàn)的準備。
靠譜的低價
當前，電商都在卷低價，但低價發(fā)展其實矛盾重重：
一，低價極容易出現(xiàn)與商品品質間的矛盾，一分價錢一分貨在許多時候是通用的，商品的低價往往與低品質掛鉤；
二，低價與用戶體驗間的矛盾，這似乎是很多消費者的經歷，買了一件東西，商品價格相當令人滿意，但左等不來又等不來，等得都快忘了東西才到，極大地影響了消費者的購物體驗。
以京東的商業(yè)模式，一味地卷低價并非明智之選，更聰明的方式是將低價這一單維度的競爭升維。所謂升維，指的是同一個領域里，不在同一個競爭層面、高于同行業(yè)競爭者的技術或模式創(chuàng)新。俗話說，就是在進入對方的領域競爭時，不忘拿著自己長處。
那么，京東的長處是什么？
在那場著名的內部談話中，劉強東在強調低價是“唯一基礎性武器”的同時，也提出了零售行業(yè)的客戶體驗三要素，即價格、品質和服務，其中品質和服務是“0”，低價是“1”。沒有低價，其它一切競爭優(yōu)勢都會歸零；沒有品質和服務，低價也如空中樓閣，走不遠。
一直以來，京東在中國電商領域都是“品質”“靠譜”的代名詞。有的商家雖然走低價路線，主要將走量任務放在其他平臺，但也會開設京東店鋪，不過是為了向消費者展示“我們有京東店鋪，我們很靠譜，值得信賴”。
這樣“靠譜”的印象是用京東十多年打擊假冒偽劣，極限縮短物流送配時長的努力下?lián)Q來的?？偠灾?，就是商品更有品質，服務更優(yōu)質，消費者體驗更好。
當京東進入低價競爭賽道，它的“靠譜”依然在延續(xù)，此次自營商品的包郵門檻下調就是代表之一。
以麥富迪barf生骨肉凍干狗糧2kg為例，8月25日，這款商品在京東的售價是85.5元，天貓上的價格是85元，拼多多上是99元。此次京東下調包郵門檻后，消費者可以在享受低價的同時，買得更放心，并享受到京東的免費211限時達物流服務，獲得低價+品質+服務的三重體驗。
“買家居小東西還好，東西品質差也能湊合用，之前買的掃把就是，但有的東西不能將就，假的就是假的，狗糧就是。京東買東西現(xiàn)在也便宜了，又便宜又能保證品質，保證第二天送到，這不相當于花著快車的錢享受專車的服務嗎？太賺了。”家中有一只中型犬的李晴表示。
在低價競爭上，京東已是熟手，曾經與蘇寧的一戰(zhàn)讓它在家電3C上稱雄。但劉強東始終明白，低價并不是目的，京東真正的目的是讓用戶滿意并超出預期，提升用戶體驗，“這在任何時候，都是千年不變的規(guī)矩，也是我們萬年不變的追求目標。”
產品、服務、價格任何時候都是京東經營理念的核心三要素，不過不同發(fā)展階段、發(fā)展戰(zhàn)略下側重有所不同。低價是一場綜合戰(zhàn)爭，要在價格等于或低于其他平臺的同時，做好產品和服務，給用戶帶來靠譜的低價，這就是京東的多維低價競爭路線。
真正的低價
低價競爭在中國商業(yè)史上并不鮮見，互聯(lián)網興起后更是頻頻爆發(fā)。但與共享出行、互聯(lián)網咖啡那樣一時的不同，這場京東、淘寶、拼多多等都入局的電商低價競爭，注定曠日持久。而曠日持久的低價競爭，極容易走偏成為價值毀滅戰(zhàn)。
電商的低價戰(zhàn)略天然蘊藏著一個“低價怪圈”：低價商品極大程度上壓縮了商家和平臺的利潤空間，讓它們無法得到更好地發(fā)展，消解商家、平臺的價值。一味損害商家、平臺利益的低價，注定是不健康的，也是無法長久的。
那么，要實行低價戰(zhàn)略的京東，能跳出這個“低價怪圈”嗎？
劉強東一邊在低價上放狠話、出狠招，一邊卻又十分清醒：既不能以傷害消費者體驗為代價，也不能以傷害行業(yè)生態(tài)為代價。在他看來，一味只追求低價，短期可能有效，但長期對整個行業(yè)有害，最終會導致品牌利潤下降甚至倒閉，整個生態(tài)被破壞，京東利益也會因此受損。
自1998年成立，2004年正式跨入電商行業(yè)，京東在中國電商行業(yè)經歷了二十年的風風雨雨。與其他平臺不同的是，它身上的B端基因更為濃厚。劉強東曾提出著名的“三毛五理論”，一元利潤中有三毛是要留給合作伙伴。
在低價戰(zhàn)略下，這樣的基因同樣在顯現(xiàn)。今年，京東在商家扶持上給出了多項舉措，比如，618期間發(fā)布“減負增收”大禮包，幫助商家平均降低30%的運營成本；為了降低商家成本，不再要求必須使用京東物流，而可以自主選擇快遞發(fā)貨。
因此，京東吸引了大量商家入駐。財報顯示，二季度，京東新增商家數(shù)量同比增速達到417%，較一季度呈加速增長態(tài)勢；截至二季度末，在京東運營的有效商家數(shù)量同比增速超三位數(shù)，尤其是在商超、時尚、居家等品類中增長明顯。
如果不從商家中來，那么京東的低價空間從哪里來？答案是從規(guī)模和供應鏈管理、物流管理上。
一方面，與其他平臺更側重開放模式不同，京東的自營占比更高，這讓它可以通過提升自營業(yè)務的規(guī)模效應，帶動采購成本持續(xù)降低，讓利給消費者。
另一方面，依靠技術創(chuàng)新驅動供應鏈成本和效率的持續(xù)優(yōu)化，京東可以不必一味從壓縮商家利潤空間，犧牲商品品質和購物體驗上卷低價，而可以走得更從容。用劉強東的話說，京東每便宜一分錢，都是從更高的商品周轉率、更合理的訂單送達流程規(guī)劃中得來的。
京東集團發(fā)布的2023年二季度業(yè)績顯示，在自營商品SKU達到千萬級的基礎上，京東的庫存周轉天數(shù)繼續(xù)保持在31.7天。作為對比，全球零售巨頭Costco庫存周轉天數(shù)為30天左右，SKU在數(shù)千級別。
同時，受益于供應鏈技術創(chuàng)新和精細化運營帶來的效率提升和成本優(yōu)化，京東的履約費用率從去年二季度的6.1%降至今年二季度的5.8%，同比下降0.3個百分點。
在《超越競爭：微利時代的經營模式》一書中，企業(yè)被分為三類：暫時性的勝利者是機會主義者，階段性勝利者是實用主義者，而永久的勝利者是長期主義者。京東選擇也希望自己成為的是長期主義者，給出的是更可持續(xù)的低價，是不過分壓縮商家、平臺利潤的真低價。
可以說，與通常“壓縮商家利潤空間帶來低價商品-吸引用戶”的規(guī)模發(fā)展邏輯不同，京東的低價有兩條發(fā)展邏輯：一，自營以規(guī)模降低采購成本，第三方給予流量補貼，進而以低價商品吸引用戶，這是規(guī)模邏輯；二，供應鏈效率提升帶來利潤空間釋放，這是效率邏輯。
雙重邏輯驅動下，京東開始的是一場升維的低價競爭。
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