在新的經(jīng)濟(jì)形勢下，“折扣零售”成為今年中國零售業(yè)最重要的命題。

今年10月，盒馬啟動折扣化變革，計劃將于2024年之前將350家盒馬門店全部轉(zhuǎn)為折扣超市；11月，零食折扣頭部渠道“零食很忙”與“趙一鳴零食”合并，合計門店總數(shù)超過6500家。

新零售概念被提出的七年以來，新老零售商大幅調(diào)整門店設(shè)計、提升門店數(shù)字化，讓消費者逐漸習(xí)慣新奇各異的商品和消費場景，但在購買力下降的現(xiàn)實環(huán)境下，消費者對商品“性價比”的需求愈發(fā)強烈。

如同電商押注消費升級的道路不可持續(xù)一樣，折扣零售的崛起源自消費需求發(fā)生根本性轉(zhuǎn)變，“消費者更加理性，他們不想再交智商稅，他們希望以更低的價格買到好的產(chǎn)品。”BCG 波士頓咨詢公司董事總經(jīng)理章一博表示。

折扣零售賽道火了，但也不乏爭議。

10月底，劉潤在年度演講中引用“折扣MAMA”的數(shù)據(jù)引起廣泛關(guān)注，另一折扣零售品牌“折扣牛”創(chuàng)始人馬昕彤更是連發(fā)數(shù)條視頻質(zhì)疑數(shù)據(jù)真實性，外界也紛紛開始關(guān)注折扣零售的在地化發(fā)展與商業(yè)邏輯。

在海外，折扣零售已經(jīng)是存在數(shù)十年的“傳統(tǒng)模式”。尤其在日本，既有主打臨期商品的軟折扣門店“堂吉訶德”，也有實現(xiàn)供應(yīng)鏈集約化的硬折扣品牌“業(yè)務(wù)超市”。

反觀國內(nèi)，新冠疫情以來，折扣零售品牌如雨后春筍般成長起來，但深究其模式路線選擇、市場規(guī)模和供應(yīng)鏈效率，本土的折扣零售行業(yè)仍處于早期階段。

折扣零售能不能賺錢？“軟折扣”與“硬折扣”的模式路線如何選擇？面對折扣零售的浪潮，零售商、生產(chǎn)商如何變革？誰又能成為折扣零售的“中國樣本”？

折扣零售的路線選擇

今年以來，零食折扣店品牌“好特賣”的商品陳列悄然發(fā)生變化。

好特賣創(chuàng)辦于2020年，高峰期門店數(shù)超過500家，主打折扣價的臨期食品、日化產(chǎn)品等，比如2.5元/瓶的元氣森林、4.9元/瓶的巴黎水等。

但自今年上半年起，元氣森林、依云礦泉水等原先擺放在好特賣門店最顯眼位置的折扣爆款商品，正從部分好特賣門店的貨架上消失。

好特賣的商品結(jié)構(gòu)變化，極有可能源自于品牌商對臨期尾貨的供給邏輯改變。“今年大品牌及其經(jīng)銷商非常注重庫存管理，盡可能減少尾貨……進(jìn)口品牌全面加強控價，通過維護(hù)價格體系以提升代理商的信心。”一些供應(yīng)鏈管理的資深人士向媒體表示。

對新興的折扣零售店而言，價格更低的臨期、尾貨商品確實能迅速吸引消費者，但基于供應(yīng)鏈的可持續(xù)發(fā)展來看，臨期、尾貨商品只是折扣零售店的階段性供給策略。

“從源頭來看，臨期品信息渠道不透明，很難做大……并且臨期賽道商品極度分散，很難做到規(guī)?；徒M織化。”折扣牛創(chuàng)始人馬昕彤向媒體表示。

一味提供臨期、尾貨商品很難讓折扣零售店走得遠(yuǎn)，因為品牌商的供應(yīng)邏輯、消費者的購買邏輯都在變化，只求低價的折扣邏輯對零售商、品牌商而言，壓力都很大。

“（近兩年）國內(nèi)幾乎所有的折扣店都是在做窮人的折扣，只是做下沉市場的折扣，這是毫無希望的。”首都經(jīng)濟(jì)貿(mào)易大學(xué)消費大數(shù)據(jù)研究院執(zhí)行院?陳立平認(rèn)為。

陳立平還表示，近兩年國內(nèi)大部分的折扣店為實現(xiàn)低價，首當(dāng)其沖的要求生產(chǎn)廠家降價，把折扣轉(zhuǎn)嫁給供應(yīng)商，導(dǎo)致零供關(guān)系很難可持續(xù)發(fā)展。

一位零食很忙的供應(yīng)商也向地歌網(wǎng)作者表示，零食很忙雖然不收取供應(yīng)商上架費、特別陳列費用等，但要求供應(yīng)商必須給到最低價。

通過擠壓供應(yīng)商的毛利空間以換取低價，這一發(fā)展模式不僅不長久，并且極容易導(dǎo)致供應(yīng)商的供給邏輯變形，最終讓“低質(zhì)低價”的商品占據(jù)主流。

對于折扣零售實現(xiàn)低價的商業(yè)路徑，盒?鮮生事業(yè)部成品部采購總監(jiān)張宇也認(rèn)為：“真正合理的消費者價格水平，不需要通過壓榨供應(yīng)鏈、不需要通過?期促銷來實現(xiàn)。”

事情正在起變化。

比如誕生于成都的折扣店“奧特樂”，主打精選SKU的邏輯，通過單品規(guī)模來降低采購成本，門店的整體SKU控制在1000個以內(nèi)。

盒馬在本輪折扣化變革中也將優(yōu)化SKU結(jié)構(gòu)，門店的SKU數(shù)量將從5000多縮減至2000多個，在淘汰近一半商品的基礎(chǔ)上引入800多個新品，最終實現(xiàn)2000-3000個SKU的動態(tài)平衡。

和山姆、Costco等零售品牌“寬SPU、窄SKU”的原則類似，盒馬為消費者提供豐富的品類選擇，但每一品類的商品品牌更集中、更精選，在提高商品周轉(zhuǎn)率的基礎(chǔ)上，通過更大的銷量規(guī)模來倒逼上游供應(yīng)商給到更優(yōu)價格。

但SKU策略的變化僅是個開頭，在當(dāng)前的零供關(guān)系及消費環(huán)境下，折扣零售的長遠(yuǎn)發(fā)展邏輯應(yīng)該是建立一種新的運營機制，重構(gòu)供應(yīng)鏈，打造垂直供應(yīng)鏈，并通過降低物流倉儲損耗、提高人效、發(fā)展自有品牌等方式，為商品創(chuàng)造降價空間。

“盒馬的這輪改革就要基供應(yīng)鏈再造和組織變革的創(chuàng)新來進(jìn)行。”盒馬CEO侯毅表示，“高質(zhì)低價”可以通過打造垂直供應(yīng)鏈來實現(xiàn)。

最終，折扣零售應(yīng)該向供應(yīng)鏈要效率。

向供應(yīng)鏈要效率

在海外，日本神戶物產(chǎn)旗下的折扣零售店“業(yè)務(wù)超市”，值得本土零售企業(yè)學(xué)習(xí)。

2022年，業(yè)務(wù)超市總營收205億人民幣、凈利潤10.5億人民幣，凈利率高達(dá)5.12%，同比美國零售巨頭沃爾瑪?shù)淖钚聝衾蕿?.23%。

從商業(yè)模式來看，業(yè)務(wù)超市是典型的“硬折扣”模式，其在選品上精選SKU，門店的總SKU數(shù)控制在5500個左右，同時在供應(yīng)鏈端深耕源頭供給和自有品牌，并對全鏈路進(jìn)行成本控制。

目前，業(yè)務(wù)超市在埃及紅海沿岸與柬埔寨均有種植基地，在日本有25家自有工廠、在海外合作350家工廠，直采直供的自有供應(yīng)鏈體系遍布全球，而業(yè)務(wù)超市目前已經(jīng)推出約340種自有品牌商品。

具體到門店運營，業(yè)務(wù)超市會盡可能減少資源浪費和低效、高成本的環(huán)節(jié)，比如業(yè)務(wù)超市出售的商品以大包裝為主，甚至對外售賣的芝士蛋糕是裝在豆腐盒里。

零售行業(yè)沒有秘密，折扣零售的變革同樣如此，以業(yè)務(wù)超市為代表的零售商基于供應(yīng)鏈視角去做上下游整合、去做全鏈路的降本增效，最終實現(xiàn)商品的高質(zhì)低價。

正如侯毅所言，折扣零售是一種經(jīng)營形式，而不是一種業(yè)態(tài)。“折扣零售店反映出的還是商品的差異化，通過優(yōu)質(zhì)供應(yīng)鏈將商品采購價格做到最低。”

就比如KA供應(yīng)商具備很強的品質(zhì)把控能力和規(guī)模優(yōu)勢，也同樣嚴(yán)控價格體系，但折扣零售并不是把大品牌商排除在外，而是基于對消費者需求更深刻的洞察，零供雙方共同創(chuàng)造新的商品價值。

“我們的核心目標(biāo)還是讓消費者獲得更高的質(zhì)價比，順應(yīng)消費趨勢。”侯毅說。

最關(guān)鍵的，零售商要找到一批愿意變革、敢于變革的供應(yīng)商，志同道合地將折扣零售這件事做到底。

在本輪折扣化變革中，盒馬的商品采購部門也調(diào)整為成品部和鮮品部，并將采購權(quán)和經(jīng)營權(quán)分離，采購鏈路的諸多環(huán)節(jié)也有所變化。

“過去盒馬是看品采購，經(jīng)常是供應(yīng)商帶商品來盒馬的辦公室聊。”張宇表示，現(xiàn)在盒馬是基于消費者需要什么，再去跟合作伙伴開發(fā)、生產(chǎn)商品，從看品采購轉(zhuǎn)變?yōu)橛媱澬圆少彽哪Ｊ健?/p>

計劃性采購能為供應(yīng)商創(chuàng)造什么價值？“對于生產(chǎn)型企業(yè)而言，盒馬的計劃性采購能幫助我們做好后續(xù)的生產(chǎn)計劃和成本測算，在原料、耗材上能做一系列的成本管控。”上海藝杏食品有限公司總經(jīng)理陳衛(wèi)江說。

可見，計劃性采購的底層邏輯依然是降本增效，改變過去供應(yīng)鏈中可能存在的資源浪費和低效環(huán)節(jié)，盡可能的縮短中間鏈路、優(yōu)化生產(chǎn)成本。

變化不僅發(fā)生在采購環(huán)節(jié)。今年4月，由盒馬參與投資的糖盒烘焙工廠，正式落地益海嘉里豐廚昆山食品產(chǎn)業(yè)園，這也是該產(chǎn)業(yè)園建成投產(chǎn)后引入的首個項目。

“這個園區(qū)是一個大家相互連接的合作平臺模式，一個端對端的全產(chǎn)業(yè)鏈的園區(qū)生態(tài)，讓每家企業(yè)的成本都是最低的模式。”益海嘉里集團(tuán)消費品渠道事業(yè)部副總監(jiān)趙紅梅對地歌網(wǎng)作者表示。

端到端的合作模式將充分發(fā)揮產(chǎn)業(yè)鏈集約化的優(yōu)勢，降低園區(qū)的綜合成本，比如生產(chǎn)面包所需要的面粉，是直接通過園區(qū)內(nèi)的管道，從益海嘉里的面粉廠輸送到糖盒工廠。

對成本精益管控的思路體現(xiàn)在方方面面，再比如糖盒工廠在每天深夜開工，這樣能有效節(jié)約用電成本。

面對當(dāng)下的經(jīng)濟(jì)環(huán)境，降本增效幾乎是品牌商與零售商共同的目標(biāo)，只不過囿于傳統(tǒng)采購模式、經(jīng)銷鏈路和技術(shù)水平的限制，品牌商很難及時感知消費需求的變化并做出調(diào)整，而零售商的變革又是“牽一發(fā)而動全身”，必然會牽扯很多合作方的既得利益。

但折扣零售的終局勢必要改變既有的行業(yè)弊端，重構(gòu)新的零供合作關(guān)系。

“盒馬并沒有說不跟KA供應(yīng)商合作，我們是要改變KA的經(jīng)營模式。”侯毅說。

只不過，山姆、Costco等國際零售企業(yè)已經(jīng)打通的新型零供模式，在國內(nèi)還需要漫長的發(fā)展與積累。

長坡厚雪

成立近四十年的山姆會員商店，依托自身的全球供應(yīng)鏈優(yōu)勢和對消費需求的洞察，對每一款商品的生產(chǎn)、開發(fā)環(huán)節(jié)進(jìn)行再造。

在山姆內(nèi)部，采購們十分看重一款商品能否實現(xiàn)規(guī)?；托詢r比，因為從消費需求來看，一款價格過高的好商品，消費者只是偶爾嘗鮮，但不會持續(xù)復(fù)購，也無法帶來規(guī)模效應(yīng)。

同時，山姆的采購團(tuán)隊在開發(fā)或引進(jìn)一款商品，他們會嘗試以規(guī)模效應(yīng)向供應(yīng)商拿到最低價格，甚至重新制定商品標(biāo)準(zhǔn)，深度參與供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)。由此，山姆目前已經(jīng)合作上百家戰(zhàn)略級供應(yīng)商。

如今，山姆模式已經(jīng)是“中國學(xué)徒”們的零售學(xué)習(xí)樣本。

“我們要學(xué)習(xí)山姆全球供應(yīng)鏈一體化的商品差異化競爭能力……還有以消費者需求為核心的極致商品價格競爭力”，侯毅曾在接受媒體采訪時直言，基于消費需求去研發(fā)商品，包括工廠定制開發(fā)，取消所有中間環(huán)節(jié)。真正提供極具性價比的好商品。這也是中國零售業(yè)目前所欠缺的。

欠缺的部分就需要補課，零售商和品牌商必須敢于自我進(jìn)化，即使變革本身會觸動深層次的利益關(guān)系和傳統(tǒng)的商業(yè)邏輯。

對內(nèi)，基于過去采銷模式取得的成功，會導(dǎo)致很多采購、合作方“躺在功勞薄”上，不愿意自我革新。“零供關(guān)系的改變很困難……一方面采購不堅決，采購費不愿意放棄，另一方面很多人不愿意改變現(xiàn)狀。”侯毅坦言。

對外，過去零售渠道與消費者的互動很淺，消費需求很難及時傳導(dǎo)至生產(chǎn)環(huán)節(jié)，導(dǎo)致供應(yīng)商有生產(chǎn)惰性，“超市里的食用油，二十年來的包裝和規(guī)格都沒有變化……這些年很少看到供應(yīng)商在產(chǎn)品創(chuàng)新方面做出一些努力。”陳立平表示。

山姆經(jīng)過近四十年才建立起來商品的差異化競爭力，而國內(nèi)的零售商要扭轉(zhuǎn)積淀多年、改變甚微的生產(chǎn)力與生產(chǎn)關(guān)系，這必然是一場馬拉松比賽，且阻力重重。

當(dāng)然，國內(nèi)的零供關(guān)系也并非“鐵板一塊”，隨著消費需求的快速分化，生產(chǎn)商、品牌商之間的競爭也是高度內(nèi)卷，它們同樣希望更接近消費者的需求、提升供應(yīng)鏈效率、打造商品的核心競爭力。

例如盒馬對豆制品的重新開發(fā)，“我們與戰(zhàn)略合作伙伴一起對商品進(jìn)行聚焦，梳理消費者對商品的真正需求”，張宇表示，最終盒馬發(fā)現(xiàn)，過去超過七八十款的豆制品商品中，很多品種的消費頻次、復(fù)購率都很低。

經(jīng)過重新的商品聚焦與梳理，盒馬最終只保留了二十余款豆制品。

另外，對于如何跟上盒馬的折扣化變革，浙江新迪嘉禾食品有限公司董事長汪宇舟向作者表示，一方面公司通過規(guī)模效應(yīng)帶動上游采購成本以及物流運輸成本的下降，另一方面工廠通過引入先進(jìn)生產(chǎn)技術(shù)及設(shè)備、提高工廠管理水平等來降低生產(chǎn)端成本。

折扣零售的變革絕非零供關(guān)系的對立，而應(yīng)該是零售商與供應(yīng)商的雙贏。比如西班牙的折扣零售店“Mercadona”，其幫助很多中小供應(yīng)商從數(shù)千萬的規(guī)模，一直增長到十幾億甚至上百億，足以挑戰(zhàn)傳統(tǒng)的大品牌商。

水滴石穿，互相成就。

“人生就像滾雪球，重要的是發(fā)現(xiàn)很濕的雪和很長的坡。”這是巴菲特曾提出過的“長坡厚雪”理論，而在企業(yè)經(jīng)營中，“長坡”是指企業(yè)所在領(lǐng)域具備發(fā)展?jié)摿Γ?ldquo;厚雪”指企業(yè)具備長期主義的競爭力。

如今，面對新的消費趨勢，折扣零售必將成為各平臺競逐的大賽道，而在長坡上，只有像盒馬、山姆等堅定深耕供應(yīng)鏈、深耕商品能力的零售商，才可能具備可持續(xù)的競爭力，讓雪球越滾越大。