隨著各大平臺玩法的不斷變化，作為中間平臺的導(dǎo)購網(wǎng)站開始縮水，自去年就開始思考未來的走向，做了兩年導(dǎo)購平臺的張良倫舍不得關(guān)掉米折網(wǎng)，但是不轉(zhuǎn)型增長將受到局限，于是開始放手一搏垂直網(wǎng)站貝貝網(wǎng)，做起了母嬰用品特賣。
文/ 天下網(wǎng)商陳以軍
“做貝貝網(wǎng)并不是要關(guān)閉掉米折網(wǎng)。”貝貝網(wǎng)CEO張良倫表示，電商的玩法、營銷的策略以及用戶的思維發(fā)生了很大的變化，另外建立起來的貝貝網(wǎng)是為了應(yīng)對大平臺對導(dǎo)購網(wǎng)站不斷收緊政策的情況。
米折網(wǎng)依托淘寶每月實現(xiàn)交易額達(dá)5億元，在業(yè)界排在前列，可是作為管理者的張良倫卻每天都提心吊膽，因為大平臺規(guī)則的任何一個小小的波動，都有可能讓之前的心血付諸東流。
擬定“出淘”計劃
對于每一個創(chuàng)業(yè)者來說，生存比夢想更重要，2012年離開阿里巴巴的張良倫心里很明白，只有先活下來，才能談以后的夢想，他需要獲得第一桶金的支撐，淘寶生態(tài)圈是他最熟悉的地方，從最熟悉的地方挖掘?qū)毑厥亲羁旖菀彩亲瞵F(xiàn)實的。
米折網(wǎng)核心成員均出自阿里的創(chuàng)業(yè)團隊，不僅熟悉阿里的各項業(yè)務(wù)，更能在第一時間感知淘寶的規(guī)則變化。最初寄生在淘寶，依托返利做起導(dǎo)購業(yè)務(wù)，通過與淘寶的合作，米折網(wǎng)能夠跟蹤到訂單，然后第一時間將返還的現(xiàn)金打到用戶賬戶上。另外米折網(wǎng)也與淘寶優(yōu)惠券合作，在米折網(wǎng)可以直接領(lǐng)取淘寶優(yōu)惠券，吸引了眾多的用戶，一年能從淘寶分到幾個億的傭金。
2012年底，淘寶聯(lián)盟宣布整頓淘寶客行業(yè)，并取締返現(xiàn)類淘寶客的模式，只支持集分寶和支付寶提現(xiàn)。淘寶的一系列政策變化，讓張良倫明顯感受到淘寶的政策和平臺開放程度逐步收縮。隨著米折網(wǎng)與淘寶跟蹤訂單合作和優(yōu)惠券合作的終止，導(dǎo)致用戶體驗變差，返利周期變長。寄生的活法，讓米折網(wǎng)陷入了困局。
為了擺脫對淘寶的依賴，張良倫決定在米折網(wǎng)試水特賣、優(yōu)惠券、超值爆料、團購等業(yè)務(wù)，保證選品、運營等在米折網(wǎng)，同時在移動端尋找機會。
其中，特賣業(yè)務(wù)適合移動端，而返利不太適合移動端，米折網(wǎng)的“閃購”恰恰迎合了移動端用戶的習(xí)性。通過“特賣”在無線端的發(fā)力，其占據(jù)了米折網(wǎng)一半的交易額，返利業(yè)務(wù)占到了4成，剩下的來自優(yōu)惠券、超值爆料等業(yè)務(wù)。
2013年10月，淘寶封停淘寶客接口，屏蔽了所有社會化電商接入淘寶的外鏈，要求淘寶客轉(zhuǎn)到旗下導(dǎo)購網(wǎng)站“愛淘寶”，所有的鏈接都會直接轉(zhuǎn)到愛淘寶的頁面。此時的米折網(wǎng)已經(jīng)擁有了許多精準(zhǔn)的用戶群體，也賺得了第一桶金，張良倫認(rèn)為少了返利這部分收入，并不影響商業(yè)模式，完全可以跳出寄生的生活。
跨界嘗試垂直電商
說起導(dǎo)購，其實就是前面的引流，不管平臺上有多少供應(yīng)商入駐，最終還是要在淘寶、京東等大平臺上進(jìn)行交易環(huán)節(jié)。任何一個商人做到一定規(guī)模的時候都不希望自己的脖子被別人掐著。如果想要自己握住訂單交易、資金流、售后服務(wù)等供應(yīng)鏈后端就需要自己有平臺，于是張良倫決定在不影響米折網(wǎng)的情況下，做一個垂直的B2C網(wǎng)站，貝貝網(wǎng)應(yīng)運而生。母公司杭州互秀電子商務(wù)有限公司獲得了巨額的投資，為貝貝網(wǎng)的上線發(fā)展儲備充足的資金。
米折網(wǎng)獨特的選品方式，為貝貝網(wǎng)的前期做了鋪墊。再加上張良倫在米折網(wǎng)嘗試特賣后的驚喜，更讓他下定了做細(xì)分垂直網(wǎng)站的決心。通過一段時間的調(diào)研，團隊把目光定在了母嬰用品，主要是因為之前的國內(nèi)消費習(xí)慣都以線下為主，一旦線上市場打開，僅僅童裝市場就有6000個億的規(guī)模，再加上其他母嬰類目，體量不可小覷。
在業(yè)界對垂直網(wǎng)站不太看好的情況下，張良倫依然“鋌而走險”，也讓業(yè)內(nèi)人士為他捏了一把冷汗，張良倫心里清楚，傳統(tǒng)的母嬰用品電子商務(wù)網(wǎng)站已經(jīng)很多，但是真正做垂直母嬰電商的卻還是寥寥無幾，他想能做成美國上市的母嬰用品閃購網(wǎng)站Zulily那樣就可以了。另外，在張良倫再次尋找市場信息的時候發(fā)現(xiàn)唯品會開出了親子頻道并重點運營，這算是給他吃了一顆定心丸。
客戶思維的品牌路
為了快速搶占市場，張良倫花重金買下貝貝網(wǎng)的域名，親自掛帥擔(dān)任CEO。貝貝網(wǎng)在2014年4月正式上線，雖然沒有依托米折網(wǎng)的捆綁運營，但是米折*賣頻道的母嬰用戶資源卻直接導(dǎo)入到了貝貝網(wǎng)，在短短4個月的時間就實現(xiàn)月6000萬元的銷售額。張良倫表示，貝貝網(wǎng)50%的消費者是米折網(wǎng)的老客戶。目前貝貝網(wǎng)的復(fù)購率在40%左右，超過60%的訂單由老客戶創(chuàng)造。張良倫的目標(biāo)是，每天訂單過萬筆，然后再做品牌。
如果依托米折網(wǎng)而生存，貝貝網(wǎng)的生存意義就沒有了，獨立發(fā)展依然是頭等大事?；钴S在二、三線城市的大學(xué)生、小白領(lǐng)和已經(jīng)當(dāng)了母親的千萬年輕人都是貝貝網(wǎng)的潛在消費群體。張良倫認(rèn)為，如果將傳統(tǒng)的銷售型思維轉(zhuǎn)變成為買家服務(wù)型思維，更有利于打開市場，因為銷售型模式不利于精準(zhǔn)化營銷，更要為獲得新客戶承擔(dān)巨大的成本。而以客戶為中心的服務(wù)形式，不局限于品類，可以按照消費習(xí)性劃分人群。
這種以客戶為中心的模式讓貝貝網(wǎng)從最初的童裝、童鞋，擴展到了玩具、紙尿褲等，消費者就是“媽媽”，圍繞這個主題不僅僅可以做母嬰電商，以后還會向家居、日用百貨等“媽媽”必備的方向發(fā)展。
“做母嬰用品首先是要注重安全，其次是產(chǎn)品品質(zhì)，最后是性價比。”張良倫表示，根據(jù)行業(yè)的差異，三者之間的主次也是會變化的。不過唯一拿捏不準(zhǔn)的是時間。所謂時間，就是媽媽群體的線上消費習(xí)慣需要培育，這需要一個過程，這個過程是燒錢的，再加上上下游鏈條的整合困難重重，構(gòu)建時間難以把控，造成多年來母嬰電商沒有領(lǐng)頭羊的局面。
“垂直網(wǎng)站不受投資圈的待見已經(jīng)不是一天兩天的事情了。”張良倫認(rèn)為，做店鋪也好，做垂直平臺也罷，都要有品牌意識，可是銷量并不能代表品牌，品牌是對消費者心智的占領(lǐng)，不過僅僅是網(wǎng)站平臺上的用戶心智的追隨也不能完全算是品牌。
只有對消費者深刻了解，做出適合他們的產(chǎn)品，比如針對18歲到25歲的女性，賣很潮流的衣服，賣一些日常家居，對25歲到35歲的年輕媽媽，考慮她們對小孩的關(guān)照，對于家庭購物的需求。“你賣這些東西，是不是消費者真正喜歡的東西，你整個決策的鏈條，你一個貨上架后大多數(shù)用戶反映喜不喜歡，再到后來調(diào)整整個貨架是不是足夠有效率。”以消費者為導(dǎo)向來架構(gòu)產(chǎn)品思維將會是品牌著陸的關(guān)鍵點。
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