如今滴滴已經(jīng)端起外賣這碗飯，但至于怎么咽下去、能“吃”多久?還是個問題。
文|劉亞杰
編輯|崔登攀
在中國互聯(lián)網(wǎng)界，企業(yè)的中年危機往往與行業(yè)地位有關，與年紀無關，比如滴滴。
2012年，29歲的程維成立了小桔科技，算到今天，7歲的滴滴并非互聯(lián)網(wǎng)老兵。不過當?shù)蔚问召廢ber，占領整個智能出行市場超過90%的機會的時候，就開始“折騰”——先是疏于審核管理司機信息，后是涉及千人的大規(guī)模裁員。
2018年伊始，隨著美團網(wǎng)約車業(yè)務上線，將滴滴的目標市場劃入自己的獵場，給了滴滴一拳重擊;滴滴也不甘示弱端起了“飯碗”，回敬美團一腳，開始經(jīng)營外賣業(yè)務。反觀主業(yè)，滴滴倒顯得心不在焉，飄忽不定。
透過這位網(wǎng)約車霸主的現(xiàn)狀，可以發(fā)現(xiàn)滴滴內心深處的焦慮與抑郁。面對王興的進攻以及輿論的唆使，不過是滴滴意欲進駐網(wǎng)約車市場的催化劑。然而問題在于，既然滴滴決意端起外賣這碗飯，怎么咽下去、能“吃”多久?都是問題。
01 | 沖冠一怒
作為中國最杰出的兩位80后創(chuàng)業(yè)者代表，程維和王興的私交相當不錯，程維在創(chuàng)建滴滴之時，就曾向王興討教，并多次在公開場合表示感謝，稱王興是自己創(chuàng)業(yè)的偶像。如今，面對著來勢洶洶的挑戰(zhàn)者，程維引用成吉思汗“爾要戰(zhàn)，便戰(zhàn)”的話，給予王興正面回應。
兩者之間的戰(zhàn)爭，一觸即發(fā)。
滴滴和程維有如此態(tài)度，并讓人感到意外。根據(jù)第三方數(shù)據(jù)顯示，美團要進擊的網(wǎng)約車市場，已經(jīng)被滴滴搶占了90%的份額。2017年12月，滴滴完成了40億美元的巨額融資，現(xiàn)金儲備已經(jīng)接近120億美元，估值已突破560億美元。面對一個要權有權、要錢有錢的對手，美團壓力可想而知。
不過出乎意料的是，滴滴反擊的方式，并不是在花更多心思在主營業(yè)務，而是選擇在美團的優(yōu)勢業(yè)務——外賣市場開始布局。
4月1日，滴滴外賣在無錫開展了小范圍灰度測試，經(jīng)8天試運營之后于4月9日在無錫全城開展業(yè)務。上線當日，旋即宣布日接訂單總量達到33.4萬，全城同類企業(yè)無出其右。
面對成績，程維接受媒體采訪時表示，滴滴出行用戶和外賣用戶的高度重合，在產(chǎn)品技術上的積累和協(xié)同效應同樣突出，獲得成功也是順勢所得。
不過，美團外賣對于滴滴的“無錫第一”并不認同。
4月10日晚間，美團外賣對外發(fā)布了一張宣傳海報。海報上鮮明標注出“你又不是個演員!別設計那些第一的情節(jié)，沒意見，我只想看看你怎么圓”的文字。
此外，在上述海報的最下面，美團強調“美團外賣無錫市場穩(wěn)居第一”。
除了直接海報“回擊”之外，為了美化數(shù)據(jù)有意放松平臺監(jiān)管，滴滴在試運營階段便存在刷單行為，引發(fā)商家和騎手集體刷單亂象。美團外賣北方大區(qū)總監(jiān)安中杰更是在朋友圈發(fā)文質疑稱：“3%硬說成33%，騎手加起來不足1000人，以黃燜雞為主的商戶結構，每天能完成十幾萬的訂單?”
滴滴是否做了一系列“小動作”，目前還沒有確鑿的事實佐證，不過全國外賣行業(yè)已經(jīng)出現(xiàn)烏煙瘴氣，始作俑者正是滴滴。
02 | 滴滴的算盤
如今，兩家企業(yè)在輿論的浪尖對抗，各方的疑問聚焦在滴滴身上。
為什么美團把手伸到滴滴錢袋子里的時候，滴滴不想著阻止對方，而是反手伸向美團錢袋子里去呢?這有些不合常規(guī)。
眼下，一份廣泛流傳的數(shù)據(jù)報告或許可以說明原因。該報告顯示2017年滴滴的交易總額達到250-270億美元，不過主營業(yè)務虧損2億多美元，整體虧損3-4億美元。換言之，在一個擁有絕對話語權的市場，滴滴已經(jīng)充分挖掘到整個市場的機會，可以按照需求決定抽成比例。即便如此，滴滴還是虧錢了，而且要等到2018年結束才能實現(xiàn)“微盈利”。
主營業(yè)務沒賺到錢，從網(wǎng)約車市場走出來，進入其他市場是個不錯的選擇。理論上通過拓寬業(yè)務半徑的方式開源，可以找到更多的盈利點。由此看來，滴滴不是被美團或是王興逼到墻角的反擊，而是其主業(yè)經(jīng)營不善，被動開拓新市場的選擇性行為。既然網(wǎng)約車市場攀爬到頂峰也沒能賺大錢，那就找個新的方向。
那么為什么是外賣呢?這要從兩個市場的相同點談起。
網(wǎng)約車與外賣都屬于平臺運營型業(yè)務，行業(yè)內競爭均較為激烈，且平臺和用戶資源談不上絕對的忠誠度，依靠著資本搶奪市場占有率常常是有效的。誰的補貼力大，資源就會主動攀附。只要有企業(yè)愿意燒錢打價格戰(zhàn)或大肆補貼，必然影響平臺資源和用戶群體的再分配。
而用補貼換市場占有率，滴滴并不陌生，進入外賣市場正是其構思良久之后的必然選擇。
03 | 分水嶺
在這次交叉入局后，滴滴和美團誰能笑到最后?這是各方最關心的問題。
多數(shù)觀點認為，無論是出行融入外賣，還是外賣影響出行，兩家公司將會在發(fā)展到一定時期后獲得相同的業(yè)務形態(tài)。無論滴滴還是美團，出行用戶和外賣用戶均高度重合，在產(chǎn)品技術上會出現(xiàn)協(xié)同效應。
不過事實果真如此嗎?這并不是“雞生蛋與蛋生雞”的天生矛盾。
根據(jù)用戶需求模擬應用場景，可以得出滴滴商業(yè)邏輯的本質是運輸。該公司有高效運輸服務網(wǎng)絡，外賣平臺可“熱插拔”到整個生態(tài)中體現(xiàn)價值。
美團的核心價值在于用戶先有餐飲的訴求，再去掃清尋找標的的障礙，出行是提升用戶體驗的重要渠道。類比之下，滴滴需要將兩個業(yè)務模式硬生生嵌套在一起，美團需要借用戶的原始需求推演外賣與網(wǎng)約車的融合。在理念層面，滴滴距離用戶需求更遠。
在實際執(zhí)行層面，美團需要補充的短板，是幫助司機找到乘客，履約接人與送人，流程較短，復雜度低，在小區(qū)外主干路即可完成服務，不涉及小區(qū)內部和室內導航問題;相比之下，滴滴需要連接商家、騎手、顧客的三方，完成騎行、取餐、交付等多個履約環(huán)節(jié)，流程長、程序復雜，中間任何一個環(huán)節(jié)出問題都會影響履約。實際配送中，還要考慮騎手在室外、上下樓取餐和交付等多級任務，需要較高精度的小區(qū)內部導航和室內定位技術，技術難度不在統(tǒng)一等級。
此外，用戶等待司機接送出行的容忍度遠遠高于等待外賣配送，因此經(jīng)營外賣業(yè)務需要精準計算配送時間——騎手通行、商家出餐、交通路線等因素，都考驗著外賣后臺系統(tǒng)的計算能力。
業(yè)內人士表示，在外賣場景中，騎手接收訂單達到10個，就要在超過20個取送餐節(jié)點之間往復，綜合時間、交通、用戶需求等因素，會對系統(tǒng)的計算負載形成巨大挑戰(zhàn)，這還沒有將用戶臨時調整需求的特殊情況計算在內。
由此看來，滴滴進入外賣市場，在理念和實操上都沒有明顯的優(yōu)勢。于是在外賣業(yè)務上線第二天，就出現(xiàn)了系統(tǒng)崩潰的情況。滴滴表示短期爆發(fā)的用戶訂單引爆此事故，這也側面反映出，面對全新的市場，滴滴還是水土不服。
餐飲是因，是用戶用車的前提條件;出行是果，是用戶得償所愿的必然選擇。有這樣的背景，王興對自己充滿信心，并表示可以把三分之一的市場收入囊中。很多人也看好王興的“蚍蜉撼大樹”，“30%以上的打車用戶是去吃飯的，這就是美團的機會。”今日資本創(chuàng)始人徐新表示。
04 | 術與道
也許現(xiàn)在就談滴滴與美團的成敗還為時尚早，這場可戰(zhàn)爭背后的故事更值得早早討論——一場關于術與道的探討。
兩家企業(yè)交叉入局，用資本換市場占有率是可以理解的，畢竟有了立足之地，才能謀劃長遠發(fā)展。
不過從長期發(fā)展考慮，此類交換是沒有長久生命力的——網(wǎng)約車、共享單車、移動支付……太多的案例證明，資本換市場占有率只是企業(yè)的“術”。大家公認的“道”，應該是用戶體驗，這也是高于補貼大戰(zhàn)之上的客觀存在。誰能更接近用戶需求的“道”，誰就能獲得最終的成功。
眼下滴滴要做的，是以原有的交通路線為根基，嵌入一整套外賣服務，告知用戶滴滴提供出行之外的外賣服務;而美團則是以外賣業(yè)務為出發(fā)點，打通用戶出行的阻礙。
類比之下，滴滴提供橫向的服務，給用戶提供的是兩種不同的選擇，美團提供縱向的服務，幫助用戶梳理餐飲與出行之間的邏輯關系。如此理解，滴滴有“術”，距離“道”還有點遠。
05 | 結語
如今，滴滴和程維仍然活在焦慮中。
程維表示，滴滴的日單量在2500萬單以上，已成長為全球最大的出行平臺。目前，公司正醞釀著走向世界的計劃，將服務人群從13億拓展到60億。
不過美好的愿景，仍然無法讓程維保持足夠的平靜。“如果你犯了戰(zhàn)略性錯誤，就會出現(xiàn)有競爭力的對手。”程維的言論，某種意義上也體現(xiàn)出他本人作為外賣“攻擂者”的焦慮。
作為“守擂者”，美團倒是很自如。根據(jù)國家信息中心發(fā)布《中國共享經(jīng)濟發(fā)展年度報告(2018)》顯示，經(jīng)歷幾年市場補貼培育后,點外賣已成為中國消費者常規(guī)就餐形式。中國已有近四成網(wǎng)民使用網(wǎng)絡外賣服務，外賣市場用戶規(guī)模龐大。
可以想見，近期滴滴還會拿出大量的資金，給餐廳、騎手、用戶更多的補貼，不過硬生生的疊加，付出的成本必然是相當可觀的。與其在陌生的領域重新培養(yǎng)用戶習慣，倒不如集中精力于自己的主業(yè)——網(wǎng)約車業(yè)務的拓展與價值重耕。
畢竟在自己的地盤上，滴滴仍然有很多工作沒有做到位。
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