小微和三農(nóng)，一直被認為是巨大的藍海市場，這是毋庸置疑的。但是，銀行到小貸再到互金，不少機構(gòu)都曾經(jīng)在這個誘人的領(lǐng)域遭遇滑鐵盧。究其根本原因，要啃下這個市場有個核心難點：如何提高投入和產(chǎn)出的效率，并安全地進行規(guī)?；瘡?fù)制。如果無法解決這個核心問題，小微要么不賺錢，賺的還不夠投入多;要么做不大，因為風(fēng)控和業(yè)務(wù)模式都無法在保障有效的前提下批量復(fù)制。
所以，什么樣的模式，才能有效解決這一核心難點，使得小微三農(nóng)業(yè)務(wù)既可以賺錢，還可以穩(wěn)，又可以有效復(fù)制呢?這就是積木時代在做的事。
01
“積木式”養(yǎng)成計劃：
業(yè)務(wù)和情懷，我們都是認真的
“為什么我們不喜歡已經(jīng)被教育過的信貸人員，因為除了風(fēng)控和業(yè)務(wù)邏輯不一樣以外，我們更強調(diào)企業(yè)文化的認同。”在積木時代VP陳超看來，開拓業(yè)務(wù)固然重要，但員工對于企業(yè)文化的認同更為重要，這決定了大家的做事方式。
積木時代是積木拼圖集團旗下做小微信貸服務(wù)的業(yè)務(wù)板塊，也為P2P平臺積木盒子輸送線下入口的“普惠金融”資產(chǎn)。
不同于很多信貸服務(wù)機構(gòu)，初來乍到積木時代的業(yè)務(wù)員，公司并不著急下指標(biāo)，“剛開始的初學(xué)階段，可能一個月能做一兩單業(yè)務(wù)已經(jīng)挺不容易，因為我們信貸員并不只是看經(jīng)營情況或流水等可以量化的財務(wù)信息，還要學(xué)會從各類非財務(wù)信息去判斷客戶。但他們只要熟悉了這個業(yè)務(wù)模式，成熟之后一個月完成八單、十單都比較輕松。”
那么，什么是非財務(wù)指標(biāo)呢?
舉個很有意思的“栗子”，積木時代信貸員在農(nóng)村做實地盡調(diào)的時候，一般是不提前給客戶打電話的，把車停在村頭，自己去找。因為農(nóng)村還有一個非常明顯的特征，到村里一說張三家，李四家，村子里人人都知道，信息的共享程度比較大。而且一般農(nóng)村村頭永遠有一個小賣店，這個小賣店是信息收集非常有利的地方，再一個是村委會，這兩個地方是信貸員最容易收集信息的地方。信貸員只要走進這個村頭，去小賣部問問，去村委會打聽打聽，就大概能把客戶的人緣、人品等信息了解個大概。積木時代的信貸員有一項技能要求是要會察言觀色，一說張三名，李四名，看大家的面部表情，如果一說大家把頭扭過去了，不愿意多說，就沒有必要深入的問了;但是如果一說，大家都比較熱情的跟你介紹，這個人十有八九在村子里還不錯。
類似的非財務(wù)信息審核，在實地盡調(diào)過程中還有很多：借款人在一個熟人圈子里的口碑、曾經(jīng)是否違法違規(guī)，是否真的在做某些生意等等，通過熟人社會關(guān)系，這些軟信息的獲取并不難，難的是團隊是否盡責(zé)且細心。
“我們一直比較重視軟信息的評估，做農(nóng)戶群體時占比甚至高達60%。所以我們并不著急給信貸員下指標(biāo)，也不急于一定要給整體貸款規(guī)模下指標(biāo)，我們首先要讓員工熟悉這種軟信息風(fēng)控模式的訣竅。”陳超說，積木時代之所以給予成長機會、成長時間去培養(yǎng)“一張白紙”，是因為相比技術(shù)，公司更相信“人”的力量。
雖然重視軟信息的風(fēng)控是靠譜，但新的問題又來了，怎樣確保信貸員不會為了完成規(guī)模和指標(biāo)或拿提成，明知道客戶有問題也會把款放出去呢?或者直接聯(lián)合借款人騙貸?
因為積木時代的考核機制不一樣，當(dāng)然也是因為企業(yè)文化不同，所以決定了考核機制不一樣：信貸員放出去的每一筆款，后續(xù)是否產(chǎn)生逾期和壞賬都會與信貸員業(yè)績考核掛鉤。
“我們不介意走得慢點，但想走得更穩(wěn)。所以我們希望團隊是靠譜、穩(wěn)健、有活力的，所以我們前期不會給太多的壓力和指標(biāo)，但卻會讓信貸員慢慢意識到，要對自己放出去的每一筆款負責(zé)，每一筆都心中有數(shù)。”陳超解釋到，這也是為什么公司即使是在三四線城市的最基層，也堅持重視企業(yè)文化建設(shè)、價值觀培養(yǎng)、完善員工福利的原因，因為只有員工把公司的利益當(dāng)成自己的利益，才會更用心對待每一件事。
尤其是在信貸這個領(lǐng)域已經(jīng)摸爬滾打多年的彭少新(積木時代CEO)和陳超，看過太多“企業(yè)內(nèi)鬼”和借款人聯(lián)合騙貸的套路，所以才會把員工的利益和感受放在第一位，同樣的，員工才會把公司利益放在第一位。
02
“積木式”野心：
我們不快但也不慢，且更有效
如果了解整個積木拼圖集團，就會發(fā)現(xiàn)，其發(fā)展絕對不是激進的那一“葩”。比如，積木盒子平臺雖然一直穩(wěn)居一線平臺的隊伍，但在貸余額僅有70多億。積木時代也一樣，不會盲目因為規(guī)模而放棄穩(wěn)健。
積木時代以“人”為核心做風(fēng)控和業(yè)務(wù)的模式，完全可以看出“積木式”發(fā)展的野心：永遠保持在第一梯隊，卻永遠不是最激進那個，但一定是對市場最有耐心那個。
試問放眼同行，面對普遍只有幾萬的單子，能有幾家公司會花這種心思去培養(yǎng)團隊，花時間去玩企業(yè)文化，并用幾年去考驗一個“積木式”的小微商業(yè)模式。
想賺快錢的人太多，能用心琢磨商業(yè)模式的太少。在成立三年多的時間里，積木時代的身影逐漸在中國華北、東北、長三角、珠三角及西南等各區(qū)域鋪開，為上萬家需要改善經(jīng)營、擴大規(guī)模、提升收益的小微企業(yè)和農(nóng)戶提供過融資幫助，資產(chǎn)規(guī)模已經(jīng)突破20多億，今年的規(guī)模還將繼續(xù)擴張。
當(dāng)然，強調(diào)以“人”為核心的風(fēng)控和業(yè)務(wù)模式，不盲目崇拜技術(shù)，并不意味著不重視技術(shù)的應(yīng)用。積木時代在前端將業(yè)務(wù)不斷下沉的同時，也在后端提升技術(shù)對業(yè)務(wù)效率的輔助，針對一系列可以量化的指標(biāo)，前置的大數(shù)據(jù)篩查大致可以過濾掉20%的不良客戶，剩下的部分才有可能到人工盡調(diào)，最后的整體通過率大概也只有30%-40%，這也是為什么積木在小微領(lǐng)域可以一直將不良控制在1%以下的原因。
“之所以在實地盡調(diào)之前，利用風(fēng)控系統(tǒng)過濾掉部分不良客戶，也是為節(jié)省人力和時間成本，大數(shù)據(jù)會幫助我們把更多精力投入到有效客戶上。”積木時代CEO彭少新介紹，通過了黑名單篩查后，進件會根據(jù)風(fēng)險等級劃分為 “低、中低、中、中高、高”五個風(fēng)險級別。其中，只有“低、中低、中”風(fēng)險三檔的進件會進入到實地盡調(diào)的環(huán)節(jié)。
“我們從不覺得技術(shù)不重要，但也從不盲目崇拜技術(shù)。篩選環(huán)節(jié)提高了進件效率，同時還會根據(jù)分級的結(jié)果，為實地盡調(diào)提示不同的風(fēng)險維度，給予信貸人員風(fēng)險點提示指導(dǎo)。”在彭少新看來，在“積木時代”模式中，技術(shù)是提高效率最好的伙伴，僅此而已。也只有將技術(shù)和“人”的作用有效結(jié)合，才是解決小微投入產(chǎn)出難題最有效的方式。
03
“積木式”愿景：
我們難以復(fù)制，但可以幫助別人
綜上而言，其實不難看出，積木時代“啃下”小微市場的模式有兩大核心特色：
一是，探索一個能解決投入和產(chǎn)出比的有效路徑;
二是，通過“積木式”企業(yè)文化管理和商業(yè)模式的加持，形成一個短時間內(nèi)難以復(fù)制的團隊和生態(tài)網(wǎng)點。
目前，積木時代已經(jīng)在布點全國三四線城鎮(zhèn)和農(nóng)村地區(qū)，共51個網(wǎng)點，更偏好布局零售類、商貿(mào)類、流通性強的行業(yè)集中地。雖然目前廣泛布點各大城市做小微貸和三農(nóng)金融的公司也不少，但由于積木時代的企業(yè)文化、商業(yè)模式、業(yè)務(wù)模式、管理模式都自成體系，想要完全快速復(fù)制，基本不可行。
“真的用心去琢磨一個商業(yè)模式，并對此形成一個有效的解決方案和循環(huán)生態(tài)，別人想復(fù)制是很難的。”積木拼圖集團CEO董駿說，一個有效的商業(yè)模式一定有壁壘，但我們可以去做更多外部合作或輸出，積木時代未來也有可能幫助更多需要開拓小微市場的傳統(tǒng)金融機構(gòu)，助力他們啃下這個一直向往卻又無法解決“投入產(chǎn)出比”難題的蛋糕。
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