今年1月，金立董事長劉立榮所持41.4%股權(quán)及夫妻二人財(cái)產(chǎn)被法院凍結(jié)。
到3月底，金立宣布對(duì)工業(yè)園裁員萬人。
至6月份，印度媒體報(bào)道，金立以不超過2.5億元報(bào)價(jià)，出售金立印度公司74%的股份。
在9月27日，為討要欠款，近50家中小供應(yīng)商聚集金立總部維權(quán)，金立副總裁回應(yīng)，資產(chǎn)重組仍在進(jìn)行，但成功希望不大，下一步只能啟動(dòng)破產(chǎn)重整，而與之對(duì)應(yīng)的，是董事長劉立榮滯港數(shù)月未歸。
而就在近日，有關(guān)金立集團(tuán)資金鏈問題被曝光、負(fù)債百億、裁員萬人、董事長失聯(lián)等消息接重而來，這個(gè)曾經(jīng)位及國產(chǎn)手機(jī)第一，直逼三星、諾基亞，使得家喻戶曉的國產(chǎn)手機(jī)品牌，現(xiàn)如今，你還記得它曾經(jīng)的無限風(fēng)光嗎?“金品質(zhì)、立天下”，這句充滿勃勃野心和強(qiáng)大氣勢(shì)的廣告詞你還能否想起?
目前，金立手機(jī)已經(jīng)停產(chǎn)，也久久未找到接盤者，金立的狀態(tài)可謂是“墻倒眾人推，樹倒獼猴散”。這其中，金立到底步入了怎樣的迷途，甚至深陷其中呢?
趕上了時(shí)機(jī)，亦錯(cuò)過了時(shí)機(jī)
年少有為，25歲就成為金立集團(tuán)副總裁的劉立榮一路走來簡直是順風(fēng)順?biāo)?，然而在千禧年后發(fā)生的 “零部件商走私案”，開始改寫劉立榮的人生。
“零部件商走私案”中，盡管劉立榮擺脫干系，逃過一劫，但是當(dāng)他看到自己昔日同僚萬平鋃鐺入獄，楊明貴移民加拿大，段永平則退居幕后，轉(zhuǎn)做投資人，金正控制權(quán)徹底易手時(shí)，他的心態(tài)開始了轉(zhuǎn)變。
2002年，劉立榮帶領(lǐng)舊部正式創(chuàng)辦了金立，那年他30歲，而立之年，在共事的多個(gè)下游渠道商的“鼓動(dòng)”下，毅然決然進(jìn)入手機(jī)領(lǐng)域。據(jù)悉，金立的品牌名是出于對(duì)老東家金正的緬懷，又有自立門戶，重獲新生之意。而在此之后的十年，恰逢國產(chǎn)手機(jī)品牌的草莽時(shí)代，中國移動(dòng)用戶總數(shù)突破2億大關(guān)，在摩托羅拉、諾基亞大行其道的同時(shí)，國產(chǎn)手機(jī)也開始崛起，占據(jù)了市場1/4的份額。不得不說，金立選擇在這時(shí)候出現(xiàn)，恰到好處。
金立擁有著穩(wěn)固的代理商體系，并一直秉承著超長待機(jī)王的實(shí)用概念，憑此，在2003年，金立的銷售額達(dá)到8億元，2004年更是翻了一番。
2004年3月25日，劉立榮高調(diào)宣布，投資1億元的“金立移動(dòng)通信設(shè)計(jì)研究院”正式成立，金立手機(jī)的整體研發(fā)水平邁向新臺(tái)階。
2005年，拿到了工信部頒發(fā)的手機(jī)制造牌照，金立開始生產(chǎn)經(jīng)營自己的手機(jī)品牌，并且請(qǐng)來了劉德華作為品牌形象大使，這對(duì)于做了三年貼牌生意的金立來說是一次重大轉(zhuǎn)折點(diǎn)。
同年7月，由馮小剛親自操刀的宣傳廣告在央視一套播出，畫面中，風(fēng)流倜儻的劉德華緩緩從手里亮出金立手機(jī)，振振有詞地念出“金品質(zhì)，我選擇”，盡顯高端大氣。而很快“金品質(zhì)、立天下”的廣告語也席卷全國，無人不知。那時(shí)，金立手機(jī)月銷量突破25萬部。
2007年，金立把眼光投向了海外，謀劃起了海外布局，與印度手機(jī)制造商Micromax達(dá)成合作，并成為其最大供應(yīng)商。
2010年，金立成立海外事業(yè)部;2012年“去ODM”，在新德里成立金立印度分公司，推出自己的品牌手機(jī);2014年，金立全球出貨量為2000萬部左右，其中在印度的出貨量近400萬臺(tái)，是其他所有中國手機(jī)在印度市場的銷量總和，成為印度第六大手機(jī)品牌。
在2006年至2009年間，金立一直是線下市場的第一，這歸功于其“超長待機(jī)、高性價(jià)比”的實(shí)用性符合了大眾需求，比起其他品牌的花哨營銷手段，金立是在用品質(zhì)說話。此時(shí)的金立，也由粗放型擴(kuò)張模式，轉(zhuǎn)為精細(xì)化發(fā)展模式，并引入高精度的自動(dòng)化設(shè)備進(jìn)行生產(chǎn)改造。
2010年，劉立榮打著“要建立亞洲最大單體智能終端生產(chǎn)基地”的旗號(hào)，投資了10億的金立產(chǎn)業(yè)園在東莞松山湖畔落成。同年，金立手機(jī)銷量突破1000萬臺(tái)，成為最大的國產(chǎn)功能手機(jī)品牌，無限風(fēng)光。
然而好景不長，劉立榮的雄心壯志很快被現(xiàn)實(shí)澆滅。2009年蘋果發(fā)布的iPhone 3GS，開始了智能手機(jī)時(shí)代，魅族、OPPO、小米、vivo等國產(chǎn)品牌崛起并緊隨其后，抓住各自擅長領(lǐng)域不斷發(fā)展壯大。最開始是魅族在2009年初發(fā)布了魅族M8;小米利用互聯(lián)網(wǎng)思維，在2011年發(fā)布第一款手機(jī)后只用了2年的時(shí)間就打入了中國手機(jī)的TOP3，更在2014、2015年連續(xù)2年成為中國智能手機(jī)第一名;而OPPO和VIVO憑著側(cè)重發(fā)展智能手機(jī)的拍照和影音方面的優(yōu)勢(shì)，也為自己贏得了一席之地。
智能手機(jī)時(shí)代的出現(xiàn)無疑是給金立的一次沉重打擊，一向追求“均衡穩(wěn)健”的金立被打得措手不及，然而在2011年年底它開始推出智能手機(jī)的時(shí)候，手機(jī)市場已發(fā)生了巨變，它錯(cuò)過了最佳時(shí)機(jī)，至此一落千丈，甚至被人們遺忘。
金立的再一次出現(xiàn)在大眾視野，失去了過往的風(fēng)采，伴隨著的是資金鏈問題被曝光、負(fù)債百億、裁員萬人、董事長失聯(lián)等丑聞。如今再看金立，它早已千瘡百孔，滿是滄桑。
2017年年底，一則關(guān)于“劉立榮在澳門賭博一夜輸?shù)魩讉€(gè)億”的小道消息在網(wǎng)上迅速傳開，又延伸出了金立陷入債務(wù)危機(jī)傳聞，不久，金立官微發(fā)布聲明，證實(shí)了傳聞。如今時(shí)隔一年，金立沒有絕處逢生，反而已走入了絕境。供應(yīng)商討債，裁員50%，銀行擠兌，重組失敗等事件不斷惡性循環(huán)，掙扎中金立很可能最終以破產(chǎn)結(jié)局。而曾經(jīng)宣稱“絕不跑路”的董事長劉立榮，卻杳無音訊。
那么，曾經(jīng)輝煌牛批的金立為何如此慘敗呢?
品牌定位不明確，過度營銷引火燒身
金立在2013年的7月和2014年的3月分別成立了ELIFE、IUNI兩個(gè)子品牌，卻在市場上節(jié)節(jié)敗退，很快就在2015、2016年砍掉，最終以失敗告終。
2017年11月底，金立一口氣同時(shí)發(fā)布了8款產(chǎn)品，金立品牌被定位成了一鍋鐵鍋大亂燉，讓人捉摸不透，有外界人認(rèn)為金立在走“機(jī)海戰(zhàn)術(shù)”，而劉立榮卻站出來否認(rèn)，稱是為了趕上全面屏的浪潮，才做了這個(gè)史無前例的舉動(dòng)。雖然全面屏是2017年智能手機(jī)的主流，可是屏幕不是手機(jī)的核心技術(shù)，不算核心技術(shù)的革新，不能為其帶來預(yù)期中的質(zhì)變，致使金立全年出貨量反而下滑超過10%。
直到現(xiàn)在，金立仍然沒有明確自己的品牌定位，東學(xué)西仿，高端手機(jī)效仿華為，中端手機(jī)則是效仿OPPO和VIVO，結(jié)果不僅沒有學(xué)到別人的精髓，還丟失了自己原本的優(yōu)勢(shì)，把自己弄得不倫不類，貶低了自身價(jià)值。
在營銷方面，金立過度重視營銷而忽視了最重要的創(chuàng)新。OPPO和VIVO的明星營銷讓金立看到了希望，一擲千金開始了營銷霸屏，殊不知，這也是為日后的資金鏈斷裂埋下了隱患。金立先后冠名贊助了《最強(qiáng)大腦》、《笑傲江湖》、湖南衛(wèi)視《2017跨年演唱會(huì)》等12檔綜藝節(jié)目，平均每年贊助6部。
在代言人上，金立也體現(xiàn)大方，頻繁更替代言人，既有濮存昕、郎咸平、柯潔、馮小剛等一眾名人，也有阮經(jīng)天、薛之謙、余文樂、劉濤等一水當(dāng)紅流量IP?；氖?，大眾記住了代言人，卻忽略了金立，2017年金立手機(jī)僅售出1494萬部手機(jī)，僅僅是年初劉立榮定下的保底銷量3000萬臺(tái)的差不多一半。
“金立資金鏈問題爆發(fā)的主要原因是2016年和2017年?duì)I銷費(fèi)用與投資費(fèi)用超限。2016-2017年金立營銷費(fèi)用投入60多億元，對(duì)金立資金鏈造成很大影響，導(dǎo)致貨款周轉(zhuǎn)困難。”在事后采訪中，劉立榮承認(rèn)過度營銷成為導(dǎo)致資金危機(jī)的主因之一。
品牌營銷有廣告、戰(zhàn)略兩種營銷思維。戰(zhàn)略思維上，金立對(duì)自身的品牌定位本就不明確，在營銷中就無法展現(xiàn)品牌的特點(diǎn);而在廣告思維上，金立是在沒有銷量支撐的情況下運(yùn)用明星的自帶流量來為其導(dǎo)流，結(jié)果反而是適得其反。就有人說過：“在沒有銷量支撐的時(shí)候，這種跟風(fēng)式的大體量廣告投入，注定是資源浪費(fèi)。”最終，金立自作的讓自己陷入了債務(wù)危機(jī)之中。
發(fā)展重資產(chǎn)模式反而是個(gè)累贅
為了讓金立“安全”生存下來，劉立榮把爪子伸向了金融、地產(chǎn)領(lǐng)域。
2014年8月，金立以7.1億元競拍下前海深港服務(wù)合作區(qū)編號(hào)為7102-0248用地的使用權(quán)。一年后的11月，金立大廈動(dòng)工，這座占地5776.77平方米，高23曾的大廈，整體投入12.36億元。
同年，劉立榮購入微眾銀行3%的股權(quán)，2017年，劉立榮又以12.18億元購入南粵銀行的9.30%股份，還宣布在重慶投入50億元建設(shè)生產(chǎn)基地。
然而事與愿違，這種龐大的重資產(chǎn)模式，金立是吃不消的，它所導(dǎo)致的后果，是金立資金鏈愈崩愈緊，金立在印度市場的份額逐漸減少，財(cái)政壓力愈來愈大，最終，金立自食惡果。十幾年以來辛苦建立的供應(yīng)鏈和渠道體系岌岌可危，以至于不得不出售資產(chǎn)償債，劉立榮甚至咬牙放話：必要時(shí)，可以放棄金立控制權(quán)。金立落得如此下場，可不是得不償失嘛。
在如此岌岌可危的關(guān)頭，作為金立董事長的劉立榮竟然挪用公司資金前往塞班賭博，簡直就是火上澆油，陷金立于水火之中，嚴(yán)重阻礙了金立的發(fā)展，這不就是搬起石頭砸自己的腳嗎。
如今的金立，正在積極的尋求重組，但從實(shí)際情況看來，這并非易事。金立就如同那刀俎上的魚肉，任人宰割，有劉立榮這顆毒瘤在，若想東山再起，怕是遙遙無期了。對(duì)此，我們只能深深地感嘆：錯(cuò)棋一步，滿盤皆輸。
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