這幾年，咖啡連鎖品牌們玩嗨了。
咖啡連鎖品牌們在國內(nèi)動作頻頻，爭奇斗艷，實在是熱鬧又好玩。在這個驕陽似火的四月，瑞幸剛宣布完成1.5億美元B+輪融資又宣布赴美IPO，隨后另一個咖啡連鎖品牌連咖啡就將完成2.06億元C輪融資的喜訊公之于眾。
瑞幸、連咖啡、星巴克等咖啡連鎖品牌一同瞄準了國內(nèi)潛在而巨大的咖啡消費市場，暗自相互較勁互不示弱。星巴克作為三者中元老級別的品牌，最近也在其外賣平臺推出了8款新飲品。不過，相比之下，瑞幸和連咖啡的IPO、融資新聞更受業(yè)界媒體的關注。
甚至有人揣測，連咖啡在瑞幸發(fā)起IPO這個重要的節(jié)點下宣布獲得融資，是不是意味著連咖啡要對瑞幸展開狙擊？其實，連咖啡此次融資更多用于線下門店擴張。筆者更關注的是連咖啡獲得融資展開門店擴張之后，和瑞幸的仗該怎么打？
連咖啡的慢節(jié)奏輕模式，瑞幸的快節(jié)奏重模式
相比于瑞幸，誕生于2014年的連咖啡發(fā)展較為波折。連咖啡最開始是為星巴克、Costa等咖啡連鎖品牌提供外送服務，到了2015年連咖啡才剝離星巴克、Costa等第三方品牌的外送服務，轉(zhuǎn)型做自己的咖啡品牌coffee box。
連咖啡成立5年融資了6輪，成立后三年，即截至2017年底，連咖啡在北上廣深布局站點只有100余家。相比之下，成立于2017年的瑞幸從一開始就瞄準了現(xiàn)磨咖啡品牌市場，一年內(nèi)實現(xiàn)3次融資。而根據(jù)瑞幸招股書，截至今年3月31日，瑞幸已經(jīng)在全國28個城市擁有2370家門店，其中包括了2163家快取店。
同樣是三年時間，瑞幸的擴張節(jié)奏要比連咖啡要快得多。顯然，最開始連咖啡采取了慢節(jié)奏打法，而瑞幸則瞄準規(guī)模化這個目標，快而多的融資用于擴張門店、爭奪流量、占領市場。 在一開始連咖啡和瑞幸一慢一快的節(jié)奏決定了在后來一定階段上各自資產(chǎn)模式的輕重。
連咖啡靠服務起家，在門店擴張和渠道選取上都顯得略為謹慎保守。早期連咖啡線上渠道完全依賴微信服務號，未曾搭建官方移動端。在線下連咖啡也未建立門店，而是以類前置倉咖啡站點代替門店。早期連咖啡線上線下都以輕資產(chǎn)形式落地，極大減少了門店的投入成本。
連咖啡早期的輕資產(chǎn)模式事事依附外力，盈利周期短，也算是小賺不賠。以至于到2018年之后，獲得B+輪融資的連咖啡準備開始加碼線下渠道建設，開啟規(guī)模擴張，但在這個時候由于資金不足、經(jīng)驗不足等原因，連咖啡的門店擴張計劃并不順利。反而在2019年初，陸續(xù)關閉了全國30%-40%的咖啡站點。
反觀瑞幸從一開始便走的是重資產(chǎn)、重運營的路子。打快速規(guī)?；频娜鹦业挂矅L到了不少甜頭，即在短時間內(nèi)瑞幸的門店遍布各個城市。但是重資產(chǎn)、重運營的模式，加上開拓市場需要燒錢補貼，瑞幸一直處于虧損狀態(tài)。根據(jù)招股書，2018年瑞幸凈收入8.4億元，凈虧損16.2億元；2019年第一季度，凈收入4.79億元，凈虧損達5.5億元。
不過，也有好消息，即瑞幸的虧損幅度在迅速下降。根據(jù)招股書，2019年第一季度，經(jīng)營性成本占凈營收的比重從2018年一季度的1066.2%下降到210.1%。這說明瑞幸一旦拿下所看好的規(guī)?；袌?，利潤的表現(xiàn)可能會進一步變好。
路子雖不同，連咖啡、瑞幸卻各有憂愁
顯然，在一開始連咖啡和瑞幸就是走了兩條不一樣的路。但是2018年之后，連咖啡開始向重資產(chǎn)模式靠攏。即便是在首次嘗試門店擴張不盡如人意之后，連咖啡仍然鍥而不舍。
連咖啡好像決意要慢慢去掉身上留下的外賣咖啡品牌烙印，強調(diào)全渠道定位。因為連咖啡知道光靠線上營銷是干不過線上線下雙管齊下的咖啡品牌的。換言之，單一純粹的營銷玩法不足以形成持續(xù)的競爭力。
所以，連咖啡是打定了主意，要在建立全渠道上戰(zhàn)斗到底。其實連咖啡在建立全渠道上的短板大概率還是資金。2019年初，連咖啡全國大量關店的消息被爆出后，業(yè)界更加堅信連咖啡資金短缺并不是捕風捉影。
而另一邊的瑞幸則不斷融資，并拿融資獲得的資金大部分用于門店擴張。根據(jù)瑞幸的招股書，瑞幸的經(jīng)營性成本各部分占比變化很大。2017年至2018年度，銷售、營銷支出占比最大。但是到了2019年一季度，門店租賃和其他經(jīng)營成本占經(jīng)營性總成本的比例最大，占比為28.1%；而材料支出費用占比27.4%，位居第二。
顯然，瑞幸很舍得在門店擴張上花錢。瑞幸擴張門店就是想用規(guī)?；拇蚍ㄕ碱I市場，培養(yǎng)中國人的咖啡消費習慣。瑞幸之所以這么做是因為中國是一個有巨大咖啡消費潛力的市場。 據(jù)統(tǒng)計，中國人均年均咖啡銷量才4杯，而相鄰的亞洲國家日本和韓國的杯量卻分別高達340杯和300杯，至于歐美國家的杯量更是驚人。
可是養(yǎng)成消費習慣的過程并不是那么容易，在前面一年多的發(fā)展時間里，瑞幸已經(jīng)燒掉了太多錢，雖然也造出了還算好看的杯量數(shù)據(jù)，但何時能停止燒錢瑞幸其實也不清楚。在這個前提下，瑞幸要不斷開店，不斷補貼，以此來培養(yǎng)市場的消費習慣。
連咖啡和瑞幸的持久戰(zhàn)：用戶爭奪是核心
不管連咖啡和瑞幸的發(fā)展路子如何，二者之間的戰(zhàn)爭核心無非是對用戶的爭奪。連咖啡和瑞幸究竟誰能勝出，最后其實看的是誰的咖啡更受消費者的喜愛。而對消費者而言，咖啡嘛，要么好喝，要么符合人們對某一種情懷的追求。所以連咖啡和瑞幸比的是誰先建立起品牌壁壘，誰能給消費者提供好喝的咖啡和有趣的情懷。
在咖啡方面，連咖啡和瑞幸比的是誰更精心鉆研，誰能推出更多不同品類的好咖啡。因為只有這樣才能在味道上籠絡住消費者的心。對于經(jīng)常喝咖啡的人而言，一杯咖啡的好壞輕輕品嘗一口就能衡量出標準。從香味上來看，如果是有明顯的煙味、焦糊味，則可以說明這杯咖啡烘焙失敗或者是萃取過度。
而從入口的感覺來說，真正好咖啡的酸度應該是非常柔順的果酸，而不是強烈刺激的醋酸?？Х仍谙阄逗涂诟猩隙挤浅Ｖv究，所以咖啡的烹煮過程就尤為重要。品牌們勢必要組建專門咖啡品類研究團隊，烹煮調(diào)制更多符合消費者口味的咖啡，并將烹煮的過程細節(jié)制成流程用于店員同一培訓。如此，才不會出現(xiàn)不同門店不同咖啡味道的尷尬。
在情懷方面，連咖啡和瑞幸比的是誰能提供更加豐富的場景和服務等附加價值。例如，締造一個像星巴克那樣的第三空間以供顧客享用咖啡。很多時候消費者之所以愿意花幾十塊錢喝一杯咖啡，不是因為咖啡本身有多吸引他們，而是咖啡消費能夠在優(yōu)雅的咖啡館中感受獨特的氛圍。這就是所謂的情懷。
也就是說，消費者愿意為情懷買單。所以品牌們就要營造一個能夠制造情懷的消費場景，并長此以往形成濃厚的文化底蘊。但是這種文化底蘊的形成可能需要花很長很長的時間。這就在考驗品牌們的耐心。
總的來說，連咖啡和瑞幸之間的戰(zhàn)爭就是爭奪用戶，比誰先建立起品牌壁壘，比誰更能抓住用戶的心。
文/劉曠公眾號，ID：liukuang110，本文首發(fā)曠創(chuàng)投網(wǎng)
申請創(chuàng)業(yè)報道，分享創(chuàng)業(yè)好點子。點擊此處，共同探討創(chuàng)業(yè)新機遇！
