當(dāng)幾乎所有的電商類目成為紅海后，生鮮電商成了炙手可熱且殘酷的戰(zhàn)場。
為啥這樣說？
神仙打架，小鬼遭殃。巨頭紛紛加入，讓中小品牌的競爭力變?nèi)?，再加上這是一個(gè)非常燒錢的行業(yè)，導(dǎo)致很多生鮮電商的資金鏈斷裂，戰(zhàn)況慘不忍睹。
但奇怪的是，沒有任何巨頭加持的叮咚買菜，奇跡般的「幸存」下來，且不斷地?cái)U(kuò)大。
2019年叮咚買菜的全年GMV超過50億元，單月營收突破7億元，年末日均訂單量超過50萬單，在全國6個(gè)城市開設(shè)了近550個(gè)前置倉。
那么，是什么原因讓它能夠與阿里旗下的盒馬鮮生，騰訊合作的每日優(yōu)鮮，成為生鮮領(lǐng)域的三大巨頭呢？
本文我們將借助增長思維，拆解叮咚買菜業(yè)務(wù)快速增長的秘密！
叮咚買菜的三大發(fā)展階段
隨著互聯(lián)網(wǎng)巨頭不斷入局生鮮電商，生鮮電商行業(yè)競爭日益激烈，可以說逐漸進(jìn)入行業(yè)混戰(zhàn)期。
而回顧叮咚買菜在整個(gè)行業(yè)中的崛起歷程，主要分為萌芽期、探索期和成長期三個(gè)階段，不同的階段我們做增長也分別需要關(guān)注不同的重點(diǎn)。
一般來講，一款產(chǎn)品/業(yè)務(wù)做大規(guī)模增長前，我們重點(diǎn)要思考：
我們要做一款什么產(chǎn)品？（解決了哪些目標(biāo)用戶在什么場景下的什么需求）
我們的商業(yè)模式是什么？如何獲客、激活、留存、變現(xiàn)？
我們是否創(chuàng)造了一個(gè)人們需要的產(chǎn)品？（產(chǎn)品是否找到了PMF）
在確定了我們所做的產(chǎn)品是用戶所需要的時(shí)候，我們重點(diǎn)需要思考：
如何找到杠桿點(diǎn)撬動(dòng)業(yè)務(wù)快速增長？
當(dāng)然，在整個(gè)產(chǎn)品/業(yè)務(wù)的發(fā)展過程中，我們就能逐漸探索自己業(yè)務(wù)增長的推進(jìn)模式，是AARRR，還是RARRA。（注：AARRR指的是獲客、激活、留存、收入、自傳播；RARRR指的是留存、激活、自傳播、收入、獲客）
萌芽期：2014年
在這個(gè)階段，叮咚的產(chǎn)品方向還不是買菜，而是聚焦社區(qū)O2O服務(wù)，不斷探索適應(yīng)社區(qū)這個(gè)生態(tài)下的玩法。
然而這個(gè)時(shí)期的產(chǎn)品忽略了社區(qū)本身的屬性，并且產(chǎn)品聚焦拉新獲客，無法保證用戶體驗(yàn)。
1、社區(qū)人員聚集，需求較雜，產(chǎn)品“貪大求全“無法聚焦?jié)M足用戶的特定需求。
2、產(chǎn)品激活成本較高，無法保證用戶快速達(dá)到 Aha 時(shí)刻，保證用戶的激活，就更不用說后續(xù)的留存了。
最后，叮咚創(chuàng)始人梁昌霖對這場3年的社區(qū)產(chǎn)品的失敗總結(jié)為核心兩點(diǎn)：
1、所有的到家服務(wù)必須達(dá)到臨界生成密度才能商業(yè)化，達(dá)不到臨界生成密度低頻的到家服務(wù)很難盈利；
2、任何用小區(qū)里面“閑散人員”的力量輔助進(jìn)行商業(yè)化的到家服務(wù)都是不靠譜的。“人”的成本雖然極低，但是也是最難控制的，很難規(guī)范化。這會(huì)使到家服務(wù)用戶體驗(yàn)差，失去其核心競爭力。"
筆者認(rèn)為，這兩點(diǎn)教訓(xùn)對于后續(xù)「叮咚買菜」產(chǎn)品的成功起到了巨大作用。
探索期：2017年-2018年
在這個(gè)階段，叮咚確定產(chǎn)品新的定位，完成了從獲客、激活、留存、變現(xiàn)的完整探索。
在此基礎(chǔ)上，叮咚在一年內(nèi)完成了6輪融資，快速占領(lǐng)上海大部分社區(qū)市場，驗(yàn)證了產(chǎn)品的核心價(jià)值。
一、產(chǎn)品定位清晰
好的定位對于產(chǎn)品來講，是讓產(chǎn)品有了明確的獲客目標(biāo)、愿景和能夠在市場上立足的基礎(chǔ)。
優(yōu)秀的產(chǎn)品更是能把產(chǎn)品特點(diǎn)和用戶需求緊密結(jié)合，幫助用戶不斷加深對產(chǎn)品的認(rèn)知，叮咚買菜就是這樣。
早在16年，我國生鮮市場細(xì)分領(lǐng)域的主推產(chǎn)品大部分都為水果，例如每日優(yōu)鮮、天天果園等，所以消費(fèi)者的認(rèn)知中，大家使用生鮮APP更多的是去購買水果，而不是蔬菜、肉蛋禽、水產(chǎn)。
而在吸取叮咚小區(qū)失敗的經(jīng)驗(yàn)后，創(chuàng)始人梁昌霖將社區(qū)用戶高頻且剛需的“買菜“定為切入點(diǎn)，以用戶的“廚房“作為核心場景，快速占領(lǐng)用戶心智。
二、低成本快速獲客+激活
在獲客方面，探索期的叮咚買菜主要借助廣告投放和營銷活動(dòng)兩個(gè)方面：
1、借助自身優(yōu)勢在其之前創(chuàng)立的“媽媽幫”上投放廣告精準(zhǔn)營銷，精準(zhǔn)獲取到大量年輕媽媽用戶群體。
2、采取拼團(tuán)、分享紅包的方式顧客獲取用戶，然后通過微信社群運(yùn)營，隨時(shí)獲取用戶反饋，保證忠實(shí)用戶的服務(wù)體驗(yàn)。
叮咚買菜剛上線4個(gè)月，但日單量已經(jīng)達(dá)到4000多，每天獲客500-1000人左右，人均獲客成本8元左右，每單毛利10元以上。
在引導(dǎo)激活方面，叮咚打出了0元配送，四張大額優(yōu)惠券，刺激用戶快速下單體驗(yàn)到產(chǎn)品的 Aha 時(shí)刻。
三、前置倉模式+大數(shù)據(jù)精準(zhǔn)預(yù)測
在商業(yè)模式上，叮咚買菜通過“移動(dòng)端下單+前置倉配貨+29分鐘內(nèi)即可即使配送到家”的模式提供生鮮到家服務(wù)，借助“每日優(yōu)鮮“已經(jīng)應(yīng)用成熟的前置倉模式保證生鮮品質(zhì)和配送速度。
前置倉，顧名思義就是圍繞著社區(qū)周圍的一系列小型倉儲(chǔ)中心。每個(gè)前置倉都是一個(gè)中小型的倉儲(chǔ)配送中心。
采購方面，每天會(huì)有專門的采購團(tuán)隊(duì)從從城市批發(fā)市場和品牌供應(yīng)商采購生鮮菜品，在初創(chuàng)期選取這樣的采購方式，相比于源頭直采，采購價(jià)格穩(wěn)定性更高，補(bǔ)貨容易，采購效率能夠得到保證。
采購后運(yùn)送到中心倉進(jìn)行統(tǒng)一的加工，冷鏈運(yùn)輸?shù)礁鱾€(gè)社區(qū)前置倉。叮咚采用這樣的分布式倉儲(chǔ)，從而保證高效的運(yùn)輸效率。
配送方面，叮咚買菜自主開發(fā)訂單系統(tǒng)、倉儲(chǔ)系統(tǒng)、配送系統(tǒng)，基于人工智能的預(yù)測系統(tǒng)，他們一方面將商品滯銷損耗降到只有1%，另一方面也可以根據(jù)用戶喜好和倉儲(chǔ)數(shù)據(jù)做智能推薦。
消費(fèi)者下單后，叮咚買菜根據(jù)自建物流體系智能調(diào)度和規(guī)劃最優(yōu)配送路徑，再由叮咚自己的配送團(tuán)隊(duì)在30分鐘內(nèi)送達(dá)，保證配送效率，且產(chǎn)品一旦存在質(zhì)量問題，可以直接上門換貨，極大地提升了用戶的體驗(yàn)。
后期，隨著數(shù)據(jù)量越來越大，大數(shù)據(jù)的預(yù)測模型的準(zhǔn)確率也會(huì)越來越高，從而不斷降低供應(yīng)鏈的各項(xiàng)成本。
成長期：2019年-至今
在這個(gè)階段，叮咚逐漸擴(kuò)大市場范圍，南下深圳，北至北京。
2019年8月，叮咚買菜進(jìn)軍深圳，開始了第一次跨區(qū)域的供應(yīng)鏈嘗試。
在上海產(chǎn)品探索的經(jīng)驗(yàn)基礎(chǔ)上，團(tuán)隊(duì)成員花費(fèi)46天便完成了前期用戶調(diào)研、供應(yīng)鏈后臺(tái)的搭建、總倉和前置倉的開設(shè)、一線人員配置等準(zhǔn)備工作。
前期在深圳開設(shè)了60多個(gè)前置倉，日均達(dá)到7萬單。
技術(shù)層面，在深圳開發(fā)了3.0版本的前置倉，相比2.0版本的前置倉，3.0前置倉面積250㎡左右，開辟了一塊專門的封閉冷柜區(qū)域，減少了冷柜開門關(guān)門的次數(shù)，制冷效果更好。
2020年4月，叮咚買菜在北京正式營業(yè)，并通過補(bǔ)貼、優(yōu)惠方式積極獲取新用戶。
如何找到杠桿點(diǎn)，撬動(dòng)業(yè)務(wù)快速增長？
回顧叮咚買菜的發(fā)展歷程，它是如何一步步找到杠桿點(diǎn)撬動(dòng)業(yè)務(wù)快速增長的？
叮咚的創(chuàng)始人兼CEO梁昌霖提到過營收的一個(gè)計(jì)算公式：V=（a+b+c+……）*d^n，V是營收，a+b+c是各類流量，d是復(fù)購率為主的增長因子，n是購買次數(shù)。
根據(jù)這個(gè)營收公式，可以看出我們想要收入高速的增長，關(guān)鍵的杠桿點(diǎn)就是找到業(yè)務(wù)指數(shù)級增長的增長因子。
叮咚在這里定位的是持續(xù)提高“復(fù)購率”，復(fù)購率持續(xù)提高——營收規(guī)模的擴(kuò)大——品牌影響力增強(qiáng)——更多的新用戶注冊——更多的用戶復(fù)購，從而找到企業(yè)的增長飛輪。
如何提高復(fù)購率呢？
叮咚內(nèi)部稱有三個(gè)確定，是他們保障用戶的服務(wù)體驗(yàn)的原則——品類確定、品質(zhì)確定、時(shí)間確定。
品類確定：聚焦2000+SKU生鮮菜品
叮咚買菜聚焦提供2000+SKU的生鮮菜品，涵蓋蔬菜、水產(chǎn)、肉蛋禽、水果、酒飲零食、廚房用品等16個(gè)品類，涵蓋了廚房一切所需物品，滿足用戶完成一站式購買的需求。
品質(zhì)確定：品控嚴(yán)格，保證口碑
叮咚買菜嚴(yán)格遵循“7+1品控流程”，“貨源品控、加工倉品控、加工過程品控、前置倉品控、巡檢品控、分揀品控、顧客品控、售后品控” 保證品質(zhì)。
從而保證良好的口碑，讓叮咚買菜27個(gè)月后的復(fù)購率達(dá)到40%-50%。
時(shí)間確定：不斷升級前置倉的技術(shù)，優(yōu)化大數(shù)據(jù)算法
截止2019年底，叮咚買菜已經(jīng)在全國6個(gè)城市開設(shè)了近550個(gè)前置倉，前置倉內(nèi)設(shè)置冷藏、冷凍、常溫等不同儲(chǔ)存冷柜區(qū)域，以及養(yǎng)殖活魚活蝦的水產(chǎn)區(qū)。
倉內(nèi)揀貨人員，手持PDA掃碼錄入商品信息。顧客端通過手機(jī)，能及時(shí)查閱商品分揀狀態(tài)，庫存實(shí)時(shí)更新，極大地提升了產(chǎn)品的運(yùn)營效率。
在盈利方面，截止2020年7月，叮咚買菜成立一年左右的前置倉，每天單量在1000單左右，單倉營收大概在2000萬元左右時(shí)，收入會(huì)高于成本。
并且隨著時(shí)間的增長，收入是超線性的，成本是亞線性的，說明叮咚選擇前置倉是個(gè)正確的模式。
總結(jié)
初創(chuàng)期，產(chǎn)品/業(yè)務(wù)的快速增長，首先需要找到明確的產(chǎn)品定位（解決了哪些目標(biāo)用戶在什么場景下的什么需求），選擇經(jīng)過驗(yàn)證相對成熟的商業(yè)模式，不斷優(yōu)化用戶體驗(yàn)路徑，完成用戶從激活、留存、變現(xiàn)的探索。
在產(chǎn)品經(jīng)過市場驗(yàn)證后，定位到業(yè)務(wù)增長的杠桿點(diǎn)則至關(guān)重要，決定著業(yè)務(wù)的增長模型。
回到叮咚買菜，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)它業(yè)務(wù)快速增長的秘密就在于此。
文章轉(zhuǎn)自公眾號：三節(jié)課(ID：sanjieke01)，作者：灑哥，原文鏈接：https://mp.weixin.qq.com/s/S25bIne9MnXxzLLGPmuAaw
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