文 | 曾響鈴

來源 | 科技向令說（xiangling0815）

如果以2012年為生鮮電商元年來算，經(jīng)過上演了“生死輪回”的9年探索之后，生鮮電商終于迎來了收獲期，可結(jié)果卻讓人大感意外。

美東時(shí)間2021年6月25日，每日優(yōu)鮮正式在納斯達(dá)克掛牌，但讓人想不到的是，截止當(dāng)日收盤，每日優(yōu)鮮股價(jià)9.66美元/ADS，較發(fā)行價(jià)下跌25.69%，總市值為22.74億美元。

每日優(yōu)鮮的遇冷，讓投資者對從公開招股書、遞交紅鯡魚就緊咬不放的叮咚買菜也心里“涼涼”，市場不樂觀、數(shù)據(jù)幾乎無亮點(diǎn)，這對于要入局的機(jī)構(gòu)和股民們，都無疑在下逐客令。

對于眾多的投資者而言，失去“生鮮電商第一股”僅僅是表面的虛榮，接下來叮咚買菜將迎接怎樣的資本冷遇、甚至能否如期上市都將是巨大的疑問。

而如果通過招股書細(xì)究叮咚買菜的發(fā)展現(xiàn)狀與未來規(guī)劃，更會發(fā)現(xiàn)其想走的路充滿了“理想主義色彩”，這也是叮咚買菜真正需要憂心的問題。

其實(shí)，叮咚買菜持續(xù)聚焦前置倉，再擴(kuò)充預(yù)制菜細(xì)分品類與執(zhí)行會員制，都是能將平臺做得更深，并增強(qiáng)用戶黏性的發(fā)展路徑。尤其是，預(yù)制菜與會員制都是眼下被十分看好的商業(yè)模式。

只是，對于叮咚買菜來說，這些風(fēng)口上的機(jī)會，也是其發(fā)展路上的困境。要真正抓住這些機(jī)會，怎么抓比快速抓更為重要。畢竟，只有切實(shí)解決了現(xiàn)實(shí)的發(fā)展困境，“理想主義者”才能“好風(fēng)憑借力”地闊步走在風(fēng)云詭譎的生意場。

前置倉的“明斯基時(shí)刻”

兼具了大型商超的豐富品類與便利店方便快捷，前置倉的存活邏輯已經(jīng)被叮咚買菜和每日優(yōu)鮮做了充分跑通的模式驗(yàn)證。

在未來，前置倉模式還有著更為廣闊的市場空間。根據(jù)安信證券研究，前置倉模式的市場規(guī)模，預(yù)計(jì)會從2020年的304億元，增加到2025年的3070億元。

這也是每日優(yōu)鮮、叮咚買菜能最終IPO的原因之一。

從叮咚買菜的招股書來看，上市募集資金總額的50%將用于市場拓展?jié)B透、30%用于精進(jìn)采購流程。這就意味著，叮咚買菜未來將會持續(xù)投資建設(shè)更多的前置倉，讓倉庫離消費(fèi)者更近一點(diǎn)，送達(dá)更快一點(diǎn)，體驗(yàn)更好一點(diǎn)，從而將前置倉模式做得更大更深更穩(wěn)。

值得肯定的是，前置倉模式一旦形成規(guī)模效應(yīng)，會帶來很大的增長潛力，為叮咚買菜創(chuàng)始人梁昌霖所說的“雙飛輪模式”提供最核心的支撐。

但要想最大程度地發(fā)揮前置倉的優(yōu)勢，就需要企業(yè)在其高額的經(jīng)營成本與盈利能力之間找到一個(gè)平衡，把握住過度冒險(xiǎn)擴(kuò)張帶來的“明斯基時(shí)刻”。

從叮咚買菜的現(xiàn)狀來看，超過950個(gè)前置倉，是叮咚買菜實(shí)現(xiàn)最快29分鐘的直達(dá)消費(fèi)者、助力GMV大幅增長的“武器”，也是其目前虧損難以收窄、盈利困難的“軟肋”。

從2018年到2020年三年時(shí)間，叮咚買菜的GMV總額由7.4億元瘋狂攀升至130億元。與之對應(yīng)的，是截至今年3月，叮咚買菜在全國29個(gè)一二線城市建立了超過950個(gè)前置倉，遙遙領(lǐng)先于每日優(yōu)鮮。

但叮咚買菜的前置倉，暫時(shí)卻還沒有為之帶來更好的經(jīng)營質(zhì)量。

一方面，叮咚買菜和每日優(yōu)鮮雖然都處于戰(zhàn)略性虧損階段，但每日優(yōu)鮮的虧損已經(jīng)在大幅收窄，叮咚買菜的虧損卻在持續(xù)增加。每日優(yōu)鮮2019年凈虧損27.8億元，2020年凈虧損16.5億元；但叮咚買菜2019年凈虧損18.7億元，2020年凈虧損31.8億元。

另一方面，叮咚買菜和每日優(yōu)鮮在前置倉模式上，走了完全不一樣的路，但叮咚買菜的規(guī)模“擴(kuò)張”，在毛利率上，并沒有拉開與“保守派”每日優(yōu)鮮的距離。2019年和2020年，叮咚買菜的毛利率分別為17.14%和19.68%，但每日優(yōu)鮮的毛利率也已經(jīng)從2019年的8.6%提升到2020年的19%左右，與叮咚買菜基本持平。

同時(shí)，高速擴(kuò)張、密集布局的前置倉，雖然為叮咚買菜帶來了用戶增長，但從其回落至54元的平均客單價(jià)與逐年擴(kuò)大的履約成本來看，重金投入的前置倉可能會淪為線下到線上的“引流工具”。

2021年Q1，叮咚買菜的平均月交易用戶從2020年同期的360萬進(jìn)一步增至690萬。但同期的客單價(jià)卻大幅跌落。2020年Q1，叮咚買菜的客單價(jià)達(dá)到過70元左右，2021年Q1卻已回落至54元。

與此同時(shí)，從2019年到2020年，叮咚買菜的履約費(fèi)用在運(yùn)營成本的占比也在逐年擴(kuò)大，分別為22.34和29.01%。

有明顯對比的是，每日優(yōu)鮮從2021年Q1的789萬用戶數(shù)，到穩(wěn)固在94.6元的平均客單價(jià)，都高于叮咚買菜。

也就是說，叮咚買菜高速擴(kuò)張、密集布局的前置倉帶來的便捷體驗(yàn)確實(shí)吸引到了更多的新用戶，但從降低的客單價(jià)來看，吸引到的并不算是“優(yōu)質(zhì)用戶”。但叮咚買菜依然要投入履約成本來保障用戶體驗(yàn)。

從這個(gè)角度來看，叮咚買菜的前置倉或許已經(jīng)到了“明斯基時(shí)刻”：前置倉擴(kuò)張帶來的GMV與用戶高速增長，使得叮咚買菜開始愿意繼續(xù)“冒險(xiǎn)”擴(kuò)張，一步一步地到達(dá)一個(gè)臨界點(diǎn)上。若后期繼續(xù)的投入不足以再帶來高速增長，嚴(yán)重的收支不平衡點(diǎn)則會帶來“資產(chǎn)崩潰”。

盯上預(yù)制菜，是遠(yuǎn)見也是難題

當(dāng)然，市場繁榮與衰退之間的“明斯基時(shí)刻”，叮咚買菜應(yīng)該是已經(jīng)有所警惕的。

在繼續(xù)做深前置倉這件事上，叮咚買菜的立場很堅(jiān)定。既然持續(xù)地高成本投入不可避免，那么，布局多元業(yè)務(wù)來尋求更多增長，也是能夠攤薄成本、創(chuàng)造利潤的。

風(fēng)口上的預(yù)制菜，就成了叮咚買菜的“第二增長曲線”。在招股書里，叮咚買菜表示，預(yù)制菜將是其2021年重點(diǎn)扶持的發(fā)展方向。

對與叮咚買菜來說，預(yù)制菜業(yè)務(wù)的布局，是非常合適的。畢竟，從賣食材到賣用餐解決方案，是順勢而為的業(yè)務(wù)進(jìn)階。而預(yù)制菜所針對的年輕用戶群體，與生鮮電商想要沉淀的“優(yōu)質(zhì)用戶”也高度重合。

但在預(yù)制菜這條路上，叮咚買菜卻選擇了一個(gè)比較難走通的模式。

叮咚買菜的快手菜負(fù)責(zé)人歐厚喜曾透露了一個(gè)12字的發(fā)展目標(biāo)：商品做精、品類做全、產(chǎn)品做透。與之對應(yīng)的業(yè)務(wù)，是其自有品牌“叮咚王牌菜”，通過與行業(yè)中各地區(qū)的餐飲品牌及供應(yīng)商合作，打造更具地方特色，更豐富的菜品品類。

矛盾在于，基于與餐飲行業(yè)擁有同樣的口味差異化問題，加上用戶端需求極其分散，預(yù)制菜很難通過全品類覆蓋形成規(guī)模效應(yīng)，來降低供應(yīng)鏈成本。反之，可能還會出現(xiàn)因?yàn)橐季重S富的SKU，但有難以跑出全國性高銷量的爆品，讓研發(fā)投入、運(yùn)營成本都被迫增高。

此前，為了解決口味差異化問題，叮咚買菜在生鮮類目上就已經(jīng)做過擴(kuò)充品類而失敗的嘗試了。2019年，叮咚買菜為了滿足所有家庭全生鮮菜品的一站式購物需求，大量低擴(kuò)充了SKU，但最后的結(jié)果是，利潤不足以覆蓋運(yùn)營、損耗等成本，叮咚買菜最終砍掉了不少SKU。

從現(xiàn)在叮咚買菜規(guī)劃的“叮咚王牌菜”來看，似乎走了一條沒有跑通的“老路”。

退一步說，即便叮咚買菜愿意承擔(dān)前期的投入成本，先打下用戶心智，后期再慢慢調(diào)整發(fā)展步伐，但盒馬、餐飲品牌等同樣盯上預(yù)制菜風(fēng)口的玩家，可能并不想給叮咚買菜時(shí)間與機(jī)會。

目前，不僅盒馬鮮生、永輝超市里都有了預(yù)制菜專區(qū)，海底撈、西貝也已經(jīng)推出了相關(guān)產(chǎn)品線，味知香、珍味小梅園、王家渡食品等B端企業(yè)也紛紛入局。

對于叮咚買菜來說，做自有品牌雖然能最大限度地保證品質(zhì)與利潤，但也意味著面臨更多的競爭者。預(yù)制菜的蛋糕雖大，想吃的人太多而，一時(shí)間也很難真正成為拓寬營收、拉動業(yè)績的“第二增長曲線”。

當(dāng)然，叮咚買菜在商品上下了功夫，也在用戶運(yùn)營商下了功夫。通過建立付費(fèi)會員制這種與用戶長期契約關(guān)系的模式，叮咚買菜做了用戶的精細(xì)化運(yùn)營，以此提高復(fù)購率與用戶黏性來穩(wěn)固自己的護(hù)城河。

從“沉沒成本”的角度來看，付費(fèi)會員是具有排他性的。一個(gè)人在一個(gè)平臺交了“門票錢”，那么他會認(rèn)為自己已經(jīng)付出了“沉沒成本”，此后，只要商品與服務(wù)更得上，他的購買行為可能都會沉淀在這個(gè)平臺。

也就是說，叮咚買菜擴(kuò)充預(yù)制菜細(xì)分品類，與其付費(fèi)會員制模式，在商業(yè)邏輯上是相輔相成的。

只是，在實(shí)際的執(zhí)行過程中，叮咚買菜卻用錯了轉(zhuǎn)化會員用戶的驅(qū)動力。

會員制本質(zhì)上以精細(xì)打磨的產(chǎn)品與服務(wù)，為特定的消費(fèi)群體提升決策效率與用戶體驗(yàn)，實(shí)現(xiàn)“用戶即會員，會員即顧客”的三位一體。

但目前，叮咚買菜的平均客單價(jià)是54元，其會員權(quán)益里，卻只要滿39元就能免費(fèi)領(lǐng)菜，且連續(xù)包年只要88元，還送半年的喜馬拉雅會員。

也就是說，叮咚買菜某種程度上是以滿足用戶“占便宜”心理換取的會員增長，而不是與產(chǎn)品為驅(qū)動力進(jìn)行用戶分層。即便招股書顯示截至2021年3月31日，叮咚買菜有48.8%的會員保有率，也很難說清究竟是留在平臺“薅羊毛”，還是真的沉淀了用戶黏性。

總結(jié)

叮咚買菜聚焦的前置倉、預(yù)制菜、會員制，全都是此前擁有良好發(fā)展前景的風(fēng)口業(yè)務(wù)，并且業(yè)務(wù)之間也是相輔相成、互為促進(jìn)的邏輯。只是，從叮咚買菜目前走出來的步伐來看，出現(xiàn)了理想與現(xiàn)實(shí)不同步的發(fā)展軌跡。

當(dāng)然，商業(yè)路徑的探索是需要不斷嘗試、試錯才最終找到合適的路。唯一的問題在于，在解決現(xiàn)實(shí)困境的過程中，“理想主義者”可能還是需要務(wù)實(shí)地算一算投產(chǎn)比，尤其是在當(dāng)下的市場認(rèn)知中，叮咚買菜的上市前景還能那么如意嗎？

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【完】

曾響鈴

1鈦媒體、品途、人人都是產(chǎn)品經(jīng)理等多家創(chuàng)投、科技網(wǎng)站年度十大作者；

2虎嘯獎評委；

3作家：【移動互聯(lián)網(wǎng)+ 新常態(tài)下的商業(yè)機(jī)會】等暢銷書作者；

4《中國經(jīng)營報(bào)》《商界》《商界評論》《銷售與市場》等近十家報(bào)刊、雜志特約評論員；

5鈦媒體、36kr、虎嗅、界面、澎湃新聞等近80家專欄作者；

6“腦藝人”（腦力手藝人）概念提出者，現(xiàn)演變?yōu)?ldquo;自媒體”，成為一個(gè)行業(yè)；

7騰訊全媒派榮譽(yù)導(dǎo)師、多家科技智能公司傳播顧問。