域名預(yù)訂/競(jìng)價(jià)，好“米”不錯(cuò)過(guò)

在對(duì)多種零售電商商業(yè)模式的研究過(guò)程中，成功的平臺(tái)總是將用戶需求放在第一位。

那么，通過(guò)什么關(guān)鍵數(shù)據(jù)指標(biāo)來(lái)明確用戶的需求并制定相應(yīng)的戰(zhàn)略和執(zhí)行方案呢?不同的商業(yè)模式存在著差別。

「莊帥零售電商頻道」根據(jù)長(zhǎng)期的研究將用戶需求的關(guān)鍵數(shù)據(jù)指標(biāo)分為四大類型，即：搜索需求、點(diǎn)擊需求、瀏覽需求和分享需求。

這四大用戶需求的關(guān)鍵數(shù)據(jù)指標(biāo)在幾乎所有零售電商平臺(tái)都是存在的，只是側(cè)重點(diǎn)和數(shù)據(jù)量不同。

本文要重點(diǎn)分析的即時(shí)零售模式的用戶需求關(guān)鍵數(shù)據(jù)指標(biāo)為：搜索需求。

這是因?yàn)橛脩粼诩磿r(shí)消費(fèi)這種目的性極強(qiáng)的需求產(chǎn)生時(shí)，通常會(huì)采用效率更高的“搜索行為”來(lái)“找貨”。

「莊帥零售電商頻道」和美團(tuán)閃購(gòu)的運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)深入交流后獲悉，用戶在美團(tuán)閃購(gòu)產(chǎn)生的“搜索需求”超出了平臺(tái)上的“供給”，出現(xiàn)了“供小于求”供需錯(cuò)配的情況，有40%的搜索需求未被滿足。

當(dāng)然，出現(xiàn)這種情況也與美團(tuán)的用戶規(guī)模和活躍度高有關(guān)系。財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)顯示，2021年全年美團(tuán)交易用戶數(shù)達(dá)到6.9億，每位用戶平均每年交易筆數(shù)達(dá)到35.8筆。

美團(tuán)高級(jí)副總裁、到家事業(yè)群總裁王莆中曾于2021年9月份預(yù)測(cè)，未來(lái)即時(shí)零售市場(chǎng)規(guī)模有望在5年后達(dá)到萬(wàn)億，交易用戶規(guī)模達(dá)到5億。

對(duì)于即時(shí)零售平臺(tái)來(lái)說(shuō)，這些數(shù)據(jù)意味著什么？

首先，“供小于求”的供需錯(cuò)配讓實(shí)體店在上線即時(shí)零售平臺(tái)后無(wú)須在獲客進(jìn)行高額投入，便可實(shí)現(xiàn)“即開(kāi)即賣”!

其次，即時(shí)零售已經(jīng)從即時(shí)性場(chǎng)景的“存量遷移”過(guò)度至即時(shí)性場(chǎng)景+普通購(gòu)買場(chǎng)景的“新增量”階段。未來(lái)很長(zhǎng)一段時(shí)間內(nèi)，“供小于求”的供需錯(cuò)配現(xiàn)象將愈發(fā)嚴(yán)重。

供需錯(cuò)配與即時(shí)零售的四大困境

多年前，「莊帥零售電商頻道」在研究傳統(tǒng)商超和便利店線上化失敗案例時(shí)發(fā)現(xiàn)，它們之所以做不好電商平臺(tái)，有兩大核心原因：一是獲客難度大、成本高；二是履約能力不足、成本高。

沒(méi)有一家傳統(tǒng)商超和便利店能夠突破這兩大核心原因的限制，更加沒(méi)辦法承擔(dān)大規(guī)模虧損帶來(lái)的增長(zhǎng);傳統(tǒng)B2C電商平臺(tái)由于遠(yuǎn)距離跨城的履約方式導(dǎo)致履約成本一直居高不下，同樣在虧損狀態(tài)下推動(dòng)生鮮和快消品類的線上增長(zhǎng)。

最終，傳統(tǒng)商超和便利店沒(méi)辦法大力投入建設(shè)即時(shí)的履約能力，而傳統(tǒng)B2C電商平臺(tái)試圖通過(guò)收購(gòu)擁有即時(shí)配送能力的外賣平臺(tái)(阿里收購(gòu)餓了么)和共享快遞平臺(tái)(京東收購(gòu)達(dá)達(dá)快遞)，然后構(gòu)建即時(shí)零售模式試圖突破限制。

從美團(tuán)多年前就開(kāi)始布局即時(shí)零售業(yè)務(wù)——美團(tuán)閃購(gòu)來(lái)看，無(wú)論是基于自身外賣能力的復(fù)用(截止2021年底，美團(tuán)外賣騎手達(dá)500萬(wàn)左右)，還是預(yù)見(jiàn)未來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)壓力，美團(tuán)閃購(gòu)為美團(tuán)贏得了不少主動(dòng)權(quán)。

疫情的反復(fù)也確實(shí)加速了中國(guó)消費(fèi)者對(duì)于“萬(wàn)物到家”的需求，據(jù)「莊帥零售電商頻道」了解到的情況，目前在日用百貨、酒水零食、藥品、品牌化妝品，以及數(shù)碼產(chǎn)品等各類，即時(shí)零售的需求均大幅增長(zhǎng)。

凱度消費(fèi)者指數(shù)數(shù)據(jù)指出，僅2022年一季度，北上廣深和省會(huì)城市的即時(shí)零售滲透率提升達(dá)7.7%。

據(jù)美團(tuán)CFO陳少暉在財(cái)報(bào)電話會(huì)上披露，閃購(gòu)業(yè)務(wù)受到疫情影響，遠(yuǎn)比外賣業(yè)務(wù)要小，一季度交易量和交易額分別有70%和超過(guò)80%的增長(zhǎng)，日均訂單量達(dá)390萬(wàn)。

即時(shí)零售模式一時(shí)間似乎成為了傳統(tǒng)商超和便利店的在疫情防控常態(tài)化下獲得新增長(zhǎng)的最佳選擇，可事實(shí)卻是殘酷的。

作為一直為了滿足線下消費(fèi)需求的實(shí)體店，只能將原有的商品結(jié)構(gòu)和庫(kù)存信息同步到即時(shí)零售平臺(tái)，雖然從關(guān)鍵數(shù)據(jù)指標(biāo)明顯得知即時(shí)零售平臺(tái)的用戶需求出現(xiàn)了“錯(cuò)配”，受限于實(shí)體店經(jīng)營(yíng)的組織和流程，卻無(wú)法進(jìn)行快速調(diào)整。

在實(shí)體店通過(guò)即時(shí)零售平臺(tái)實(shí)現(xiàn)“新增量”增長(zhǎng)的同時(shí)，即時(shí)零售的四大困境也愈發(fā)突顯：

困境一、單店“淺庫(kù)存”與商品結(jié)構(gòu)不穩(wěn)定

許多以線下實(shí)體店為主的品牌商大體都會(huì)經(jīng)歷“庫(kù)存之殤”，這是實(shí)體店數(shù)字化問(wèn)題，也是管理經(jīng)營(yíng)問(wèn)題，還有“氣候”的問(wèn)題。

所以幾乎所有業(yè)態(tài)的每個(gè)實(shí)體店都遵循“淺庫(kù)存”的策略，畢竟由于實(shí)體店的天然“去中心化”，“淺庫(kù)存”對(duì)消費(fèi)體驗(yàn)的影響并不大。沒(méi)貨了可以等，或者到同品牌的另外一家店去購(gòu)買，甚至購(gòu)買其它品牌的商品。

同樣的，超市的快消品、日百和零食品類，限于貨架數(shù)量和面積，也不可能像電商的倉(cāng)庫(kù)一樣，在單店擁有大量的存貨。實(shí)體店又不太可能為即時(shí)零售平臺(tái)在庫(kù)存上做更多的投入。

多年來(lái)，處于“跑馬圈店”的即時(shí)零售平臺(tái)來(lái)說(shuō)，這個(gè)矛盾一直是“無(wú)解”的狀態(tài)，用戶體驗(yàn)無(wú)法有效提升。

疫情推動(dòng)了實(shí)體店加速上線即時(shí)零售平臺(tái)，使得“精細(xì)化經(jīng)營(yíng)”提前到來(lái)，即時(shí)零售平臺(tái)們面對(duì)用戶需求的劇增和變化，這個(gè)矛盾愈加突出。

一方面是持續(xù)對(duì)實(shí)體店進(jìn)行數(shù)字化的提升，讓店內(nèi)的商品結(jié)構(gòu)和庫(kù)存優(yōu)化能同時(shí)滿足線下和線上“雙線運(yùn)營(yíng)”要求。

另一方面則需要尋求效率更高更具突破性的解決方案。

美團(tuán)閃購(gòu)希望通過(guò)“倉(cāng)+店”的模型來(lái)解決這個(gè)矛盾，也就是說(shuō)在即時(shí)零售平臺(tái)上，除了已有的實(shí)體店之外，通過(guò)開(kāi)放平臺(tái)讓更多傳統(tǒng)商超、便利店、批發(fā)商/經(jīng)銷商、品牌商都能夠通過(guò)開(kāi)設(shè)前置倉(cāng)，不斷增加更加匹配線上用戶需求的“商品”，并通過(guò)系統(tǒng)的方式靈活調(diào)配庫(kù)存，提升庫(kù)存的“深度”和保證其“穩(wěn)定性”。

「莊帥零售電商頻道」了解到的信息來(lái)看，商戶創(chuàng)建的前置倉(cāng)相比實(shí)體店和傳統(tǒng)前置倉(cāng)擁有五個(gè)方面的優(yōu)勢(shì)：

(1)單倉(cāng)平均面積在120平以上，且根據(jù)區(qū)域消費(fèi)情況選點(diǎn)設(shè)倉(cāng)，能結(jié)合周邊消費(fèi)需求，實(shí)現(xiàn)更豐富的SKU和匹配線上需求的穩(wěn)定庫(kù)存能力;

(2)由于倉(cāng)內(nèi)沒(méi)有顧客進(jìn)入，所以不用考慮陳列的美觀和動(dòng)線的設(shè)計(jì)，可以更好的利用倉(cāng)庫(kù)層高和更密集的貨架設(shè)置，即使是同等面積，也能比實(shí)體店實(shí)現(xiàn)更高坪效;

(3)對(duì)比線下實(shí)體店直接搬到線上，美團(tuán)閃電倉(cāng)只有線上渠道，能夠?qū)Ｗ⒂诰€上用戶的需求進(jìn)行商品結(jié)構(gòu)的優(yōu)化和庫(kù)存的快速調(diào)整;

(4)擁有專屬的百川系統(tǒng)，能夠讓商家更加便捷地管理前置倉(cāng)的進(jìn)銷存;

(5)可實(shí)現(xiàn)24小時(shí)營(yíng)業(yè)，滿足用戶在夜間的即時(shí)消費(fèi)需求。

困境二、實(shí)體店同質(zhì)化導(dǎo)致有限的品牌和商品。

在實(shí)物商品領(lǐng)域，實(shí)體店長(zhǎng)期存在著高度的“同質(zhì)化”現(xiàn)象，無(wú)論是超市、百貨商場(chǎng)、購(gòu)物中心還是便利店。

這是因?yàn)橐环矫嫦M(fèi)者的“品牌記憶容量”有限，另一方面實(shí)體店的面積和貨架有限，同質(zhì)化實(shí)際上是降低經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)和經(jīng)營(yíng)成本的結(jié)果。

雖然消費(fèi)者記不住更多的品牌，卻需要更多的品牌，這個(gè)矛盾在電商平臺(tái)被很好地解決，但實(shí)體店在很長(zhǎng)一段時(shí)期內(nèi)仍然無(wú)法很好地解決。

以實(shí)體店為主體的即時(shí)零售平臺(tái)面臨了實(shí)體店“同質(zhì)化”與線上用戶需求多樣化的矛盾。

如 果繼續(xù)采用美團(tuán)閃購(gòu)的“倉(cāng)+店”模型，將單倉(cāng)4000個(gè)SKU(單品)左右的前置 倉(cāng)密度加大，并且根據(jù)用戶需求的“搜索”關(guān)鍵數(shù)據(jù)進(jìn)行差異化經(jīng)營(yíng)，那么用戶對(duì)于即時(shí)零售平臺(tái)“品牌和商品過(guò)少”的印象是否能有所改觀?

在美團(tuán)閃電倉(cāng)的實(shí)踐過(guò)程中，答案似乎是肯定的。

這是由即時(shí)消費(fèi)的核心訴求：快和好，以及年輕客群決定的。美團(tuán)閃購(gòu)用戶調(diào)研數(shù)據(jù)顯示，其用戶中有60%是90后，80后以下占了85%。

“快和好”的核心訴求和年輕客群讓更多新品牌和新品類更容易在即時(shí)零售平臺(tái)被選擇和購(gòu)買，使得“美團(tuán)閃電倉(cāng)”進(jìn)行差異化的經(jīng)營(yíng)成為可能，線下實(shí)體店同質(zhì)化的問(wèn)題得以解決。

隨著前置倉(cāng)密度的不斷增加，用戶在更多品牌和商品的選擇就更多，除了滿足目的性的即時(shí)消費(fèi)需求之外，還能激發(fā)年輕用戶的更多的潛在需求，倉(cāng)與倉(cāng)之間形成“錯(cuò)位競(jìng)爭(zhēng)”而不是同質(zhì)化的“內(nèi)卷競(jìng)爭(zhēng)”。

這個(gè)過(guò)程也是即時(shí)零售平臺(tái)在“新增量”階段，需要持續(xù)做好的相應(yīng)的基礎(chǔ)設(shè)施的提升與覆蓋，包括低成本、高密度的履約和豐富的、差異化的供給。

困境三、實(shí)體店揀貨效率差與即時(shí)零售時(shí)效要求高的矛盾。

即時(shí)零售的需求非常即時(shí)，且依托場(chǎng)景，這對(duì)調(diào)度系統(tǒng)提出了非常高的要求。

訂單信息如何傳遞?如何同步?如何結(jié)算?

接單、派單、送貨、妥投等環(huán)節(jié)都需要一個(gè)復(fù)雜的調(diào)度系統(tǒng)。

再進(jìn)一步，如果某個(gè)消費(fèi)者下單了兩家店鋪的兩個(gè)商品，是并成一單派送，還是分開(kāi)派送?如果分開(kāi)，先去哪家揀貨?

如果消費(fèi)者在網(wǎng)上下單了，誰(shuí)來(lái)揀貨?怎么從復(fù)雜的商品貨架和商場(chǎng)里的實(shí)體店找出要送的商品?

…………

這些問(wèn)題不是假設(shè)，每個(gè)開(kāi)展線上業(yè)務(wù)的實(shí)體店都遇到過(guò)，并在內(nèi)部反復(fù)討論相應(yīng)的解決方案，但是在實(shí)體店的體制和組織、流程中，確實(shí)無(wú)法更好地解決這些問(wèn)題。

跳出實(shí)體店的思維框架，通過(guò)“美團(tuán)閃電倉(cāng)”的前置倉(cāng)模型，這個(gè)問(wèn)題馬上迎刃而解，畢竟倉(cāng)庫(kù)本身的職責(zé)之一就是不斷提升“揀貨效率”的。

而且前置倉(cāng)的揀貨員一方面僅需在約120平的倉(cāng)庫(kù)作業(yè)，沒(méi)有到店消費(fèi)者的干擾，揀貨距離縮短，揀貨效率比線下店高很多; 另一方面配合百川系統(tǒng)提供的庫(kù)位管理、揀貨路線設(shè)置等更好地提升揀貨效率。

在和配送的對(duì)接上，美團(tuán)給商家提供了兩種模式：接單后發(fā)配送的并行模式和商家揀貨后發(fā)配送的串行模式。商家可以針對(duì)不同的場(chǎng)景選擇不同的模式進(jìn)行處理，提高揀貨員與配送員的配合度，效率大為提升。

美團(tuán)閃購(gòu)專門以美團(tuán)閃電倉(cāng)為切入點(diǎn)研發(fā)推出了商家中臺(tái)系統(tǒng)——百川系統(tǒng)，從商品管理、履約管理、員工管理、財(cái)務(wù)管理、用戶管理、供應(yīng)鏈管理等倉(cāng)庫(kù)經(jīng)營(yíng) 環(huán)節(jié)入手，力圖架構(gòu)全鏈路、全場(chǎng)景的數(shù)字化中臺(tái)。

這套系統(tǒng)可以做到訂單分配每個(gè)員工身上，更高效地進(jìn)行人員管理，并對(duì)接三方配送平臺(tái)，將整個(gè)業(yè)務(wù)鏈路集成在這套中臺(tái)系統(tǒng)里。

據(jù)美團(tuán)閃購(gòu)相關(guān)人士稱，目前，百川系統(tǒng)已經(jīng)在約700個(gè)前置倉(cāng)部署應(yīng)用，根據(jù)一些應(yīng)用案例來(lái)看，成熟的前置倉(cāng)揀貨速度提升了50%以上，問(wèn)題訂單率降低約30%，GMV銷售提升約10%。

只不過(guò)，需要進(jìn)一步思考的是：“美團(tuán)閃電倉(cāng)”是從更快地滿足平臺(tái)自身用戶需求出發(fā)提出的方案，線下實(shí)體店的這些問(wèn)題仍然存在。

或許美團(tuán)閃購(gòu)的“倉(cāng)+店”模型是即時(shí)零售的終極型態(tài)，而“倉(cāng)”的數(shù)量要遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于“店”的數(shù)量。

困境四、無(wú)法很好地進(jìn)行精準(zhǔn)的銷售預(yù)測(cè)。

即時(shí)零售的消費(fèi)呈現(xiàn)出比傳統(tǒng)零售和電商平臺(tái)更為多元和屬地化的特點(diǎn)，且由于消費(fèi)認(rèn)知和習(xí)慣在培養(yǎng)階段，一個(gè)城市的用戶規(guī)模還很有限。

如果用傳統(tǒng)電商的銷售預(yù)測(cè)模型，沒(méi)有規(guī)模化的“數(shù)字化用戶”，精準(zhǔn)的“銷售預(yù)測(cè)”在即時(shí)零售平臺(tái)就更難了。

即時(shí)零售平臺(tái)的銷售預(yù)測(cè)提升要么是需要一套新的模型，要么就是先解決“供小于求”的供需錯(cuò)配，先通過(guò)“美團(tuán)閃電倉(cāng)”的“倉(cāng)+店”模型實(shí)現(xiàn)更多的品牌、更多的商品和更穩(wěn)定的庫(kù)存，不斷豐富即時(shí)零售平臺(tái)的供給和生態(tài)，讓更多的用戶在即時(shí)零售平臺(tái)獲得滿足的消費(fèi)體驗(yàn)，規(guī)模不斷增長(zhǎng)之后，或許精準(zhǔn)的“銷售預(yù)測(cè)”就能夠得已實(shí)現(xiàn)。

即時(shí)零售的競(jìng)爭(zhēng)格局與趨勢(shì)

從即時(shí)零售在履約能力和成本來(lái)看，配送隊(duì)伍的規(guī)模和訂單規(guī)模成為影響競(jìng)爭(zhēng)格局的關(guān)鍵因素。

目前來(lái)看，從騎手規(guī)模和用戶規(guī)模來(lái)看，即時(shí)零售平臺(tái)到2022年似乎已經(jīng)形成了美團(tuán)閃購(gòu)、京東到家/小時(shí)購(gòu)、餓了么到家“三足鼎立”的競(jìng)爭(zhēng)格局，抖音電商、快手電商和微信視頻號(hào)的附近頻道將成為即時(shí)零售平臺(tái)的第二梯隊(duì)。

從即時(shí)零售平臺(tái)出現(xiàn)的“供小于求”供需錯(cuò)配和四大困境的矛盾來(lái)看，美團(tuán)閃購(gòu)?fù)ㄟ^(guò)布局“美團(tuán)閃電倉(cāng)”形成“倉(cāng)+店”有可能成為未來(lái)五年即時(shí)零售發(fā)展的主流模式。

截至2022年6月，作為開(kāi)放平臺(tái)模式的“美團(tuán)閃電倉(cāng)”已在全國(guó)覆蓋了100多個(gè)城市，合作商家超過(guò)500家，建倉(cāng)1000多個(gè)。

對(duì)于實(shí)體店來(lái)說(shuō)，在這樣的趨勢(shì)下，可以考慮做好以下三方面的轉(zhuǎn)型和升級(jí)：

一方面是選擇加入共同開(kāi)設(shè)線上門店，以更低的成本和效率實(shí)現(xiàn)更多區(qū)域的覆蓋，在即時(shí)零售平臺(tái)的紅利期與美團(tuán)閃購(gòu)一起獲得高速增長(zhǎng)。

畢竟除了新手期提供流量爬坡扶持，美團(tuán)閃購(gòu)團(tuán)隊(duì)還會(huì)對(duì)商家全生命周期給予輔導(dǎo)，通過(guò)選址、用戶運(yùn)營(yíng)等方式，幫助商家找到最合適的倉(cāng)店位置，并結(jié)合倉(cāng)庫(kù)形狀輔助設(shè)計(jì)倉(cāng)內(nèi)布局。

熊本便利店從開(kāi)設(shè)第一家前置倉(cāng)開(kāi)始，不僅店鋪訂單量能穩(wěn)定在日均400單左右，而且還迅速?gòu)囊患业?，拓展?現(xiàn)在的16家。

成立于2019年末的成都海豚購(gòu)已經(jīng)在全國(guó)開(kāi)設(shè)了30多家前置倉(cāng)，分布在成都、北京、杭州。

在海豚購(gòu)創(chuàng)始人程成看來(lái)，相較于傳統(tǒng)便利店，從選址、品類結(jié)構(gòu)規(guī)劃和了解目標(biāo)人群的需求，都能夠依據(jù)美團(tuán)閃購(gòu)平臺(tái)提供的百川系統(tǒng)和數(shù)據(jù)來(lái)經(jīng)營(yíng)，標(biāo)準(zhǔn)化程度大為提升，使得開(kāi)倉(cāng)速度和銷售增長(zhǎng)速度均遠(yuǎn)高于傳統(tǒng)便利店。

“我們建的第一個(gè)倉(cāng)面積是60平，主要賣快消品，當(dāng)時(shí)整個(gè)美團(tuán)閃購(gòu)在2019年大部分銷量在快消品，2021年耐用品品類發(fā)生了變化……即時(shí)零售的競(jìng)爭(zhēng)是以‘天’為維度，要有明確的流量思維和數(shù)據(jù)思維，在線上進(jìn)行數(shù)字化的精細(xì)運(yùn)營(yíng);不斷迭代和洞察用戶需求，進(jìn)行商品結(jié)構(gòu)的快速調(diào)整。”

相較于傳統(tǒng)的便利店，在同樣的面積下，“美團(tuán)閃電倉(cāng)”商家能夠陳列的商品品類更加豐富，家居用品、旅游用品等長(zhǎng)尾商品也可以買到。

猩仔寵物運(yùn)營(yíng)總經(jīng)理盧旭從2010年開(kāi)始一直做電商，2016年進(jìn)入寵物領(lǐng)域，銷售額一個(gè)多億，產(chǎn)品SKU有2000多種，擁有自建工廠。

“對(duì)于客單價(jià)80～100元的寵物產(chǎn)品來(lái)說(shuō)，這個(gè)轉(zhuǎn)化率非常高，利潤(rùn)率也高;而且回頭客比例很高，最高可以達(dá)到60%以上，有些開(kāi)倉(cāng)時(shí)間比較長(zhǎng)的能達(dá)到60%-80%，這些數(shù)據(jù)跟電商5%～10%的轉(zhuǎn)化率相比是非常優(yōu)秀的!這是我們?nèi)硇耐度氤掷m(xù)開(kāi)設(shè)前置倉(cāng)的主要原因。”

目前 猩 仔寵物在五個(gè)城市開(kāi)設(shè)了十多家前置倉(cāng)，經(jīng)營(yíng)各種寵物用品、寵物主糧和零食等產(chǎn)品。

通過(guò)美團(tuán)閃購(gòu)的數(shù)據(jù)不斷了解每個(gè)城市的用戶需求和消費(fèi)習(xí)慣，結(jié)合自身的產(chǎn)品和供應(yīng)鏈情況，為下一步全國(guó)開(kāi)店做好準(zhǔn)備。

據(jù)「莊帥零售電商頻道」的了解，像熊本便利店、海豚購(gòu)和猩仔寵物這樣專注純線上模式經(jīng)營(yíng)，看中“美團(tuán)閃電倉(cāng)”這種即時(shí)零售新模式的實(shí)體零售商家不在少數(shù)。

另一方面可以考慮嘗試“倉(cāng)店一體”的新型實(shí)體店，但該模式從盒馬鮮生的實(shí)踐來(lái)看，還處于成本過(guò)高、效率太低的探索階段，并且對(duì)傳統(tǒng)零售商在數(shù)字化能力和組織、資金等要求過(guò)高，需要慎重。

最后，則是根據(jù)線上線下的不同用戶需求、消費(fèi)習(xí)慣對(duì)原有實(shí)體店和新開(kāi)實(shí)體店的管理方式、業(yè)務(wù)流程、組織架構(gòu)、品類和商品結(jié)構(gòu)等快速地進(jìn)行優(yōu)化和適配，構(gòu)建適合線下和即時(shí)零售平臺(tái)的“雙線經(jīng)營(yíng)”新型實(shí)體店。

而對(duì)于商戶基于美團(tuán)閃電倉(cāng)模式創(chuàng)建的前置倉(cāng)來(lái)說(shuō)，由于無(wú)需服務(wù)線下用戶，“無(wú)人化”也將逐漸成為趨勢(shì)。

這樣一來(lái)會(huì)持續(xù)降低前置倉(cāng)的經(jīng)營(yíng)成本和提升效率，使得美團(tuán)閃購(gòu)的“倉(cāng)+店”密度不斷加強(qiáng)，滿足用戶多樣化的即時(shí)需求，吸引更多品類、品牌嘗試即時(shí)零售模式，最終形成正向的“增長(zhǎng)飛輪效應(yīng)”，有望進(jìn)一步提升美團(tuán)閃購(gòu)平臺(tái)的市占率。

隨著即時(shí)零售到2025年成為一個(gè)萬(wàn)億規(guī)模的大市場(chǎng)，京東到家/小時(shí)購(gòu)和餓了么到家已經(jīng)開(kāi)始加大投入和創(chuàng)新力度，即時(shí)零售的競(jìng)爭(zhēng)進(jìn)入了新階段。

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