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4月1日凡客“一封情書”的新品發(fā)布會(huì)又把大家的目光拉向了陳年的凡客。

已有八個(gè)年頭的凡客，從2007年創(chuàng)辦到2010年的“凡客體”走紅，讓成立三年的凡客銷售額達(dá)到了20億元，是前一年的五倍，當(dāng)時(shí)的凡客員工過(guò)萬(wàn)，B2C市場(chǎng)占有率達(dá)5.2%，凡客累計(jì)融資6.2億美金，巔峰時(shí)估值30億美金。這讓陳年自信心十足，決定乘勝追擊，把原定的2011年的目標(biāo)從40億元、60億元改為了最終的100億元。“凡客體”成功的掩蓋了產(chǎn)品本身的問(wèn)題，讓他錯(cuò)失了看清凡客風(fēng)光背后的產(chǎn)品問(wèn)題。

有營(yíng)銷無(wú)產(chǎn)品

凡客能在2010年取得20億元銷售額的成績(jī)主要是高額的明星廣告和“凡客體”走紅維持的，并不是產(chǎn)品的口碑好，而且還從類上增加了鞋、服裝，后來(lái)擴(kuò)展到家居。定位屬于年輕人的產(chǎn)品，而不了解年輕人，從消費(fèi)者反饋來(lái)看，產(chǎn)品質(zhì)量太差，面料、做工、款式，都難與品牌對(duì)應(yīng)。然后陳年好像并沒(méi)有看到產(chǎn)品問(wèn)題的嚴(yán)重性，有營(yíng)銷無(wú)產(chǎn)品，這才是凡客最本質(zhì)的問(wèn)題

從陳年定下了100億元的銷售額開始，讓2011年的凡客開始了接下來(lái)四年的巨大轉(zhuǎn)變。接到了銷售目標(biāo)的管理層，比陳年更有激情，更興奮，更有信心，立刻擴(kuò)招人力、擴(kuò)大倉(cāng)庫(kù)、供應(yīng)鏈，力爭(zhēng)完成百億的目標(biāo)，新招人員得到重用，放手去簽上千萬(wàn)的合同，為了完成指標(biāo)，尋找新的制造商，對(duì)質(zhì)量把控不嚴(yán)格等等問(wèn)題開始暴露出來(lái)，2011年底，擴(kuò)張了一年后的凡客銷售額只有38億元，不僅沒(méi)有完成100億元的銷售目標(biāo)，庫(kù)存量還達(dá)到了14.45億元，總虧損近6億元。2012年和2013年，凡客基本上都在忙于消化庫(kù)存和裁員。

人員的管理不善

本來(lái)用戶對(duì)品牌的認(rèn)同感就不穩(wěn)定，凡客又無(wú)法保證產(chǎn)品質(zhì)量和用戶體驗(yàn)，再加上盲目擴(kuò)張，危機(jī)也就出現(xiàn)了。凡客是一家賣襯衫的公司，突然開始賣拖把了，而且?guī)旆恐羞€有大量的存貨，陳年居然都不知道，真是一件神奇的事情。人員的管理不善導(dǎo)致的高庫(kù)存無(wú)疑也是這次危機(jī)的爆發(fā)點(diǎn)。

從2007年創(chuàng)立時(shí)定位的互聯(lián)網(wǎng)襯衫品牌，到互聯(lián)網(wǎng)服裝品牌，再到超越京東的電商大平臺(tái)，凡客始終在定位上搖擺不定。直到2014年，陳年在公眾面前做了一次反思，宣布轉(zhuǎn)型，專注做襯衫， 將凡客的迷失歸結(jié)為“不夠?qū)Ｗ?rdquo;，陳年開始學(xué)習(xí)雷軍的小米模式，然而結(jié)果卻是陳年在發(fā)布會(huì)上將所有的設(shè)計(jì)細(xì)節(jié)展現(xiàn)出來(lái)并沒(méi)有得到消費(fèi)者的目光，必竟服裝跟電子產(chǎn)品不同，現(xiàn)在的年輕人對(duì)面料和設(shè)計(jì)并不是重視，而是對(duì)款式、品牌、性價(jià)比更在意。

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