時間入股回溯至七年前，在紐交所敲鐘的姚勁波絕對想不到在經(jīng)過"七年之癢"后58同城會以私有化的方式退市。

一個月前，根據(jù)58同城發(fā)布的公告，58私有化議案在特別股東大會審議通過，這筆約87億美元的私有化交易，也創(chuàng)造了新的歷史——中概股最大資金規(guī)模的私有化交易。

與此同時，58同城的到家業(yè)務宣布分拆，并改名"天鵝到家"。

一方私有化退市，一方通過分拆獨立、改頭換面力求抹去58的痕跡，此消彼長之間難免讓人有一絲時過境遷的感慨：本地生活屬于58同城的時代已經(jīng)成為過去。

本地生活品牌的"成王敗寇"：成也"58"敗也"58"

對于58同城來說，14年獲得騰訊的7億美元的投資，是其與趕集網(wǎng)競爭的轉折點，在資本市場上贏得先機的58先后并購了趕集網(wǎng)、安居客、中華英才網(wǎng)等競爭對手。16年58投資瓜子、今年又以1億美元收購優(yōu)信拍，58同城的業(yè)務已經(jīng)觸達招聘、房產(chǎn)、家政、二手車等數(shù)個領域。

在這冗長的業(yè)務線中，姚勁波始終寄希望于58到家，他也毫不避諱的公開表示："58到家和轉轉任何一個做成功，58都能跨越到數(shù)百億乃至千億美元的市值。"

實際上，姚勁波的這樣一番話，其實也指出了多年發(fā)展以來58必須解決的一個核心的問題：做交易平臺對于58來說， 一直以來似乎都是一個遙不可及的夢想。

不可否認的是，做信息分類平臺，58同城做到了極致，從營收增速上來看，2015年到2019年間，58同城的營收增速分別為169.8%、69.54%、32.62%、30.48%和18.56%。增速雖然逐年下降，但整體上仍然是增長的。至于增速下降，根本原因在于本地生活分類信息的價值天花板見頂了。

這也是這些年姚勁波一直想要真正做交易平臺的原因：在雙邊甚至多邊的平臺經(jīng)濟商業(yè)中，平臺參與交易鏈條的程度越深，其價值天花板也就越高。

從估值的角度來看，為什么電商平臺的估值要遠遠高于單純的信息發(fā)布平臺?

互聯(lián)網(wǎng)江湖(VIPIT1)認為，一方面是平臺離人和貨的距離更近，直接參與到交易的全流程中去，另外一方面，平臺本身的價值不單單是引流的流量價值，而是深度參與到供應鏈中的基礎設施，比如交易雙方的信任擔保，再比如物流等基礎設施的提供者(比如京東物流、阿里菜鳥網(wǎng)絡)。

一句話，深入到交易環(huán)節(jié)，平臺能夠直接參與人貨流通的價值分配。

那么，為什么58沒能夠參與到這樣的價值分配中去，一方面是因為58涉足的多為ToC的非標行業(yè)，比如二手車二手物品市場、人才招聘市場，再比如家政服務市場。

一是，非標意味著很難建立一個服務、貨物實際價值與需求端付出的價格對等的交易體系，所以平臺很難去深入交易環(huán)節(jié)，深挖價值分配中的利潤。

二是，在這些非標的行業(yè)，互聯(lián)網(wǎng)技術除了解決信息透明度的問題，并不能真正地去改變原有行業(yè)的成本結構。

滴滴是一個很好的例子，為什么資本市場那么看好滴滴，那是因為現(xiàn)在的滴滴解決了運力分配的效率問題，一定程度上改變了傳統(tǒng)出租車行業(yè)的成本結構——有效降低空車率，降低燃料成本，而滴滴未來的價值也在于，當AI駕駛代替人力之時，可能顛覆出租車行業(yè)的成本結構。

二手車平臺為什么那么難做?雖然一定程度上解決了信息不透明的問題，但本質(zhì)上并沒有改變行業(yè)的成本結構，傳統(tǒng)渠道該有的成本非但沒減少，反而又增加了品牌廣告投放成本、流量運營成本等。

換句話來說，作為一個信息平臺，58同城本質(zhì)上不是一個信任中介，不能為服務貨物的質(zhì)量做擔保，但如果服務、貨物的價值大大低于C端的心理預期，這種情緒便會成為58自身品牌的公信力成本。買東西的消費者才不管平臺有沒有擔保責任，只要是體驗不好，消費者一定會認為是平臺的責任。

這樣一來，無論是信息、服務或是貨物，整個交易生態(tài)必然會陷入一個劣幣驅(qū)逐良幣的惡性循環(huán)。由此也就不難理解為什么58到家業(yè)務分拆之后，要改命"天鵝到家"極力避免與58在發(fā)生任何品牌上的聯(lián)想。

成也"58"敗也"58"?？陀^地來看，在商業(yè)上很難說過去的58同城是失敗的，但作為600億市值的行業(yè)"巨頭"如今只能私有化退市，難免讓人唏噓。在品牌上，58同城卻很難讓人認可，而作為一個同城信息分類行業(yè)的代名詞，從"一個神奇的網(wǎng)站"到網(wǎng)友口中的"騙子網(wǎng)站"，58同城確實應該反思。

從人找信息到服務找人，供給側變革下的"新本地生活商業(yè)"

58到家CEO陳小華表示，58到家要從一家線上服務線下的公司，變革為線下服務線上的平臺。換句話來說58到家更名"天鵝到家"背后，不僅僅是要徹底擺脫58同城的品牌"魔咒"，而是要扎根本地生活領域。

那么，換個"馬甲"之后，"天鵝到家"在本地生活領域還有機會嗎?

可能機會渺茫，一方面，美團阿里本地生活領域競爭愈演愈烈，已經(jīng)從局部競爭升級為行業(yè)競爭，另一方面，抖音、快手摩拳擦掌，也準備下場。此時58到家更名入場，熱度是有了，但面臨的市場環(huán)境造就不可同日而語。

雖然58集團家底豐厚，但一方面流量劣質(zhì)化，流量屬性與本地生活不符，另一方面，做到家，實際上做的線上+線下的融合，既要形成流量閉環(huán)，又要在現(xiàn)實中有完整商品、服務供應能力，也需要完整的評價體系，在美團與阿里的夾縫中想從0到1的做起來，幾乎沒有可能。

互聯(lián)網(wǎng)江湖(VIPIT1)認為，近幾年的互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)的爆發(fā)，實際上都基于兩個互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)的基本要素，一個是流量，另外一個是供應鏈，典型的比如說當下火熱的直播帶貨，再比如，美團。

美團為什么能夠做到本地生活的頭部，兩個核心;一是具有自我造血能力的流量生態(tài)，二是基于現(xiàn)實的完善服務供應體系(比如配送能力)。

實際上，天鵝到家要想深入做本地生活服務，一方面，產(chǎn)品的工具屬性下形成流量生態(tài)必不可少，另一方面在現(xiàn)實的世界中搭建一個基礎設施體系，形成一個高效供給端的供應鏈體系。

從這兩點上來看，天鵝到家似乎都沒有特別明顯的優(yōu)勢。

在流量方面，不同于美團形成的流量生態(tài)，58同城的流量紛繁龐雜，很難給天鵝到家足夠的協(xié)同，這意味新品牌建立之后，難免要增加流量采購、品牌宣發(fā)等預算，獲客成本可能會是一個新的問題。

在供應端，就像陳小華說的那樣，天鵝到家通過互聯(lián)網(wǎng)方式去賦能阿姨，幫助阿姨完善服務，協(xié)助服務管理，但本質(zhì)上這并沒有改變家政行業(yè)的成本結構，做的實際上還是傳統(tǒng)家政服務的生意。

本地生活2.0時代，58同城實際上失去了在本地生活領域的話語權，這是因為賽道變了，在互聯(lián)網(wǎng)信息與服務衍生的商業(yè)不斷細化之后，本地生活供給端的主流不在是信息，而是能夠滿足各種各樣需求的服務。

目前，本地生活服務領域正在發(fā)生著一場3.0時代的變革——從人找服務到服務找人。對于剛剛準備夸人2.0時代的天鵝到家來說，這可能意味著其將要面臨"出師未捷，模式先死"的尷尬境地。

本地生活的1.0時代，本質(zhì)上是人找信息的時代，但隨著本地生活服務賽道愈發(fā)擁擠，市場供需失衡，本地或服務逐漸從"滿足信息"演化至"滿足需求"的2.0時代，美團、餓了么在建立起龐大的同城配送體系之后，迅速崛起。

如今本地生活2.0時代，供給側又發(fā)生的新的變革，基于大數(shù)據(jù)、云計算等技術，美團、餓了么等平臺在形成自有流量生態(tài)、實現(xiàn)流量造血能力之后，也在不斷深入洞察C端需求，以算法推薦和流量廣域觸達，正在把"滿足需求"變?yōu)?發(fā)現(xiàn)需求"。

換句話來說，美團等本地生活平臺，正在強化本地生活服務的入口價值，不僅是流量入口，可以說也是一個本地生活服務的需求入口、本地生活商業(yè)的入口。未來，隨著本地生活行業(yè)競爭的持續(xù)，這樣的入口價值也將進一步顯現(xiàn)，最終形成平臺最核心的壁壘。

對于58同城來說，視為突破口的家政服務業(yè)務員，可能58到現(xiàn)在都還沒做明白。比如，《新周刊》就曾撰文報道，今年9月份有消費者在58同城預約疏通馬桶服務，疏通費用竟然高達4800元?？纯葱侣勔脖戏Q，該家政公司沒有工商注冊信息，卻可以在58同城營業(yè)。

也許，品牌分拆之后，天鵝到家可能會做得更好，但另外一個隨之而來的問題是，做家政是切入本地生活賽道的一個好的選擇嗎?

從本地生活的價值象限上來看，在高頻高價、低頻高價、高頻低價、低頻低價幾個區(qū)間內(nèi)，除了月嫂這需求較為剛性的細分服務，大多數(shù)家政服務需求頻次和客單價都不是特別高。這可能也是為什么美團和阿里本地生活雖然競爭烈度一再升級，但"戰(zhàn)火"始終都沒有燒到家政服務領域。

那么，對于美團阿里在寸土必爭態(tài)勢下都默契的"退避三舍"的領域，58到家改名天鵝到家究竟能夠挖掘出多少商業(yè)價值，可能是頗為值得姚勁波深思的問題。

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