阿里在近期（2021年12月6日）進行了六年來（2015年）最大的一次組織架構調整： 張勇在郵件中提到了阿里全新的組織戰(zhàn)略，從2015年的中臺戰(zhàn)略升級為“多元化治理”。
此次調整涉及到阿里巴巴兩位關鍵人物——戴珊和蔣凡。
張勇宣布，將整合包括淘寶、天貓、阿里媽媽在內的大淘寶業(yè)務，B2C零售事業(yè)群，淘菜菜，淘特和1688等業(yè)務，共同形成“中國數字商業(yè)板塊”，由戴珊分管。
同時整合全球速賣通和國際貿易（ICBU）兩個海外業(yè)務，以及Lazada等面向海外市場的多家子公司，形成“海外數字商業(yè)板塊”，由蔣凡分管。
首先，對于阿里此次組織調整，我有三個核心判斷：
一是將原來分散的、各自為政的零售業(yè)務進行整合，以應對日益激烈的外部競爭。
二是打通阿里系的供應鏈體系，提升供應鏈整合的效率，同時降低成本。
三是長期來看還會進行組織的優(yōu)化和精簡，提升決策效率。
其次，通過分析阿里的組織架構調整，我嘗試分析零售電商行業(yè)的“集權制”和“分權制”的優(yōu)劣勢以及對企業(yè)和競爭的影響。
“集權制”和“分權制”的優(yōu)劣勢
當我2006年底抱著學習零售業(yè)先進經驗的態(tài)度，進入沃爾瑪（中國）深圳總部市場部的時候，一直在留意這家多年雄居世界500強之首的零售巨頭在組織管理方面的一些先進理念和做法。
隨后了解到，在零售業(yè)中長期存在分歧和矛盾的兩大管理理念：集權制和分權制。 （這也是世界上所有企業(yè)和國家的兩大管理模式）
這兩大管理理念對應當時兩家零售巨頭，分別是沃爾瑪和家樂福。其中沃爾瑪是集權制，家樂福是分權制。
從字面上很容易理解這兩種管理理念的核心差異： 集權制屬于總部權力很大，多數決策均由總部進行，而每個實體店（或分區(qū)）的權力較小；分權制正好相反，總部更多的是給實體店提供相應的服務，決策權更多在實體店（或分區(qū)）。
所以沃爾瑪總部的員工幾乎都是管理層（只是級別不同），多多少少都具有一定的決策權。
集權制的優(yōu)勢非常明顯：執(zhí)行力特別強、效率高、轉型也非?？?，這是因為實體店習慣“聽命行事”；劣勢同樣明顯，每個實體店的靈活性和自主性不足，在實體零售這種區(qū)域競爭非常明顯的狀態(tài)下，集權制在區(qū)域常常處于下風。
分權制正好相反，實體店主觀能動性非常強，最終結果導致總部形同虛設，無法很好地行使總部的管理權力，導致各個實體店逐漸出現各自為政的局面，并出現經營風險。
隨著兩家零售巨頭在中國開設的實體店越來越多，這兩種管理模式均不同程度地制約著沃爾瑪和家樂福的快速發(fā)展，出現的矛盾和沖突日益增長，也暴露出越來越多的管理問題。
于是，在2008年兩家公司不約而同地進行了中國區(qū)總裁的調整，并進行大刀闊斧的組織架構、人事和管理制度調整。
沃爾瑪開始不斷放權至實體店，家樂福正好相反，逐漸強化總部的管理職權。
阿里的集權和分權
以互聯網技術為依托的電商平臺由于沒有分布在全國（全球）各地的實體店，表面上看來應該是“集權制”。
但在過去的十年，阿里的組織架構卻經歷了“集中-分散-集中-再次分散”的演變。
2012年7月，阿里提出了“One Company（一個公司）”的目標，并首次設立七大事業(yè)群，這是非常明顯的“集權制”管理模式。
可是提出“One Company（一個公司）”目標的三個月后，這個管理模式顯然不適合阿里，畢竟當時阿里的公司不止一個，而是有淘寶、阿里媽媽、天貓、支付寶、阿里云、菜鳥網絡等等。
截止2019年底，被稱為阿里動物園的圖標增至26個（現在好像有29個），也就是說阿里已經有超過29家子公司，分別在中國數字商業(yè)、云與科技、生活服務和海外數字商業(yè)四大板塊中！
當然，這四大板塊也是剛剛才明確下來。在此之前，近20位事業(yè)群總裁分管著這些子公司或子集團。
這樣的組織結構讓人不禁產生疑惑：阿里到底是“集權制”還是“分權制”？
如果是集權制的話，那么誰是“總部”？
根據公開信息顯示：阿里一直以來采用的是“合伙人+委員會”式的治理結構——合伙人以馬云、蔡崇信為首，共37名；
經濟體發(fā)展執(zhí)行委員會以阿里巴巴集團CEO張勇為首、螞蟻金服董事長兼CEO井賢棟為其副手，共13人，下設五委四辦。
經濟體發(fā)展執(zhí)行委員會成立于2019年，是原來阿里組織的最高機構，除核心業(yè)務之外，經濟體還包含了螞蟻金服、盒馬、菜鳥等，經濟體的力量全部聚集統(tǒng)一，最終實現：統(tǒng)一指揮、統(tǒng)一發(fā)展、統(tǒng)一對敵。
從這些信息來看，阿里的“集權制”很明顯。
但是從這幾年的競爭和業(yè)務目標、財報數據來看，這樣的組織架構并未取得預期的結果。
阿里財報數據顯示，2021年三季度總營收為2006.9億元，同比增長29%，低于市場預估的2061.7億元。若不考慮合并高鑫零售的影響，其總營收為1804.38億元，同比僅增16%。
根據財報，阿里巴巴三季度各項業(yè)務中，增長倒數第一的是阿里大文娛，收入同比幾乎沒有增長。倒數第二名則是“商業(yè)”分部（前稱“核心商業(yè)”分部）“中國零售商業(yè)”板塊下的“客戶管理”收入，同比僅增3%，而上一季度的增速為14%。
“客戶管理”收入主要來自淘寶天貓的廣告費和傭金，雖然近幾個季度這項收入占總營收的比例有所下降，但仍是阿里巴巴最重要的收入來源。
每次的增長下滑，阿里都會進行組織上的大變革。
只不過在2015年，阿里提出構建更創(chuàng)新靈活的“大中臺、小前臺”組織機制和業(yè)務機制， 并組建中臺事業(yè)群， 進行組織架構大變革時，這個創(chuàng)新靈活的機制并沒有讓阿里“更創(chuàng)新靈活地”應對越來越多的競爭，反而出現了“豎著的桿子越來越多，出現了大量的重復建設和浪費”的窘境，讓內容電商、關系電商、拼團電商、社區(qū)團購、前置倉生鮮電商等創(chuàng)新模式趁勢崛起，快速發(fā)展，導致收入進一步下降，增長乏力。
那么，這次組織大變革到底是再次“集權”還是“分權”，能否通過這次大變革讓阿里重回快速增長的軌道，真正變得“更創(chuàng)新靈活”，實現“多元化治理”？
首先，在我的分析看來，阿里此次變革之后， 在決策層面上應該算是“分權” ，也就是說以CEO張勇為首，共有13人的經濟體發(fā)展執(zhí)行委員會（公開信息顯示，該委員會在2020年已經停止運作）開始下放更多權力到四個總裁：
戴珊、張建鋒、俞永福和蔣凡，分別負責中國數字商業(yè)、云與科技、生活服務和海外數字商業(yè)四大板塊。
但是 從業(yè)務層面來看，應該算是“集權” ，將原來各自為政的業(yè)務進行整合，由業(yè)務負責人一個人進行決策。
例如從C端到B端的“中國數字商業(yè)”由戴珊負責，按照“運營負責制”進行決策，這個版塊包含的淘寶、天貓、阿里媽媽在內的大淘寶業(yè)務，B2C零售事業(yè)群，淘菜菜，淘特和1688等幾十家公司，它們均由戴珊及其管理團隊說了算。
其次，阿里的此次大調整，出現決策“分權”和業(yè)務“集權”的管理模式，這個模式能否讓阿里面對越來越多強大的競爭對手時實現更多創(chuàng)新，并重振業(yè)績增長？仍然有待驗證！
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