域名預(yù)訂/競(jìng)價(jià)，好“米”不錯(cuò)過

家樂福于1月23日發(fā)公告宣布騰訊與永輝將對(duì)家樂福進(jìn)行潛在投資，并且已與騰訊達(dá)成在華戰(zhàn)略合作協(xié)議。至此，市場(chǎng)占有率前四的零售巨頭，除了央字號(hào)零售企業(yè)華潤(rùn)萬(wàn)家之外，大潤(rùn)發(fā)、沃爾瑪、家樂福均選擇與互聯(lián)網(wǎng)巨頭攜手并進(jìn)。

騰訊、永輝攜手下注家樂福：優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)

家樂福將退出中國(guó)、出售中國(guó)事業(yè)部的消息早已不脛而走，雖有傳言家樂福更傾向于“*”阿里，雙方也曾有過合作商談，但最終沒有談攏。從賣場(chǎng)一直積極鼓勵(lì)消費(fèi)者使用支付寶付款來(lái)看或許家樂福確實(shí)傾心阿里，不管前情如何如何，最后家樂福選擇了騰訊。對(duì)騰訊和永輝來(lái)說，吸收家樂福有幾點(diǎn)益處。

其一，新零售本質(zhì)是場(chǎng)景的下沉和融合。騰訊的新零售戰(zhàn)略是去中心化，只提供技術(shù)和戰(zhàn)略輔助，但不參與主體運(yùn)營(yíng)，此前為了融合多個(gè)場(chǎng)景，已經(jīng)相繼投資了唯品會(huì)、永輝超市等實(shí)力戰(zhàn)將。

線下業(yè)態(tài)中，商超是非常重要的消費(fèi)場(chǎng)景，騰訊雖然已經(jīng)有了永輝超市，但永輝與家樂福的消費(fèi)群體并不重合，家樂福對(duì)騰訊來(lái)說也是布局新零售不可多得的商超資源，其作為上市公司運(yùn)營(yíng)相對(duì)規(guī)范，符合騰訊的發(fā)展戰(zhàn)略方向，騰訊投資家樂福也能獲得家樂福的全球零售專業(yè)經(jīng)驗(yàn)。

其二，永輝崛起靠走與家樂福、沃爾瑪?shù)染惩饩揞^不同的發(fā)展路線，生鮮營(yíng)收占比較高，零售商品卻相對(duì)弱勢(shì)。投資家樂福，永輝或許能彌補(bǔ)零售商品的弱勢(shì)，并借家樂福加固供應(yīng)鏈，加大生鮮采購(gòu)，提高生鮮的凈利潤(rùn)，實(shí)現(xiàn)利益最大化。同時(shí)，永輝有海外擴(kuò)展的訴求，早已開始投重金打造國(guó)際供應(yīng)鏈，借助家樂福的全球供應(yīng)鏈優(yōu)勢(shì)，或許可加大海外市場(chǎng)的布局。

而永輝的重點(diǎn)項(xiàng)目“超級(jí)物種”定位是高端超市+高端餐飲+永輝生活的綜合體，這一業(yè)態(tài)看重點(diǎn)位，目標(biāo)用戶群體是中產(chǎn)人群，而家樂福作為商超具有天然流量入口優(yōu)勢(shì)，這塊招牌也深受中產(chǎn)人群信賴，其線下門店資源相對(duì)優(yōu)質(zhì)。

家樂福雖然和永輝的用戶群體不重合，卻符合超級(jí)物種的用戶定位，家樂福計(jì)劃未來(lái)三年內(nèi)發(fā)展購(gòu)物中心式項(xiàng)目，其中65%的租賃面積為體驗(yàn)型行業(yè)，可以想象超級(jí)物種也許會(huì)開到家樂福之中。

其三，強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合已成各電商布局新零售的戰(zhàn)略之一，京東與阿里分別與沃爾瑪和大潤(rùn)發(fā)兩大零售品牌合作在前，騰訊此時(shí)投資家樂福也能獲得家樂福的全球零售專業(yè)經(jīng)驗(yàn)。對(duì)于追求效益增長(zhǎng)的投資人來(lái)說，在零售艱難維生時(shí)期依然保持增長(zhǎng)的大潤(rùn)發(fā)無(wú)疑是最好的選擇，但騰訊目前需要的不僅僅是增益，還需覆蓋更多的線下場(chǎng)景，需要有能力有經(jīng)驗(yàn)的零售同伴成為其機(jī)器中的齒輪。

家樂福雖然處于虧損之下，其零售專知依然是不可多得的優(yōu)勢(shì)。俗話說餓死的駱駝比馬大、百足之蟲死而不僵，何況家樂福未死，是衰落了的龐然大物。新零售是場(chǎng)景之爭(zhēng)，誰(shuí)覆蓋的場(chǎng)景最多，誰(shuí)的獲勝砝碼便更多一些。阿里入股高鑫零售，在新零售上與阿里對(duì)標(biāo)的騰訊也必須有所作為，再加上市場(chǎng)占有率前四的其他兩位已名花有主，此時(shí)與其將資源拱手相讓，不如歸為己用。

家樂福站隊(duì)騰訊：或許柳暗花明又一村

電商下凡塵對(duì)傳統(tǒng)零售巨頭來(lái)說其實(shí)壓力也很大，傳統(tǒng)商超的上升空間已經(jīng)很小，必須尋找新的出路，與互聯(lián)網(wǎng)巨頭強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合是最好的選擇。優(yōu)衣庫(kù)等零售企業(yè)線下無(wú)增長(zhǎng)，但線上增長(zhǎng)迅速的遭遇也表明了這一問題。

家樂福和沃爾瑪雖然在進(jìn)入中國(guó)之后的很長(zhǎng)時(shí)間里都風(fēng)光耀眼，但此一時(shí)彼一時(shí)，沃爾瑪緊跟中國(guó)的發(fā)展趨勢(shì)積極轉(zhuǎn)型，家樂福卻固步不前，從優(yōu)等生一路掉隊(duì)，被高鑫零售的商超品牌大潤(rùn)發(fā)超越，落后到了第四名。變成中等生的家樂福想要尋求突破，投奔騰訊等互聯(lián)網(wǎng)巨頭是唯一出路。

首先，家樂福等傳統(tǒng)零售巨頭雖然熟悉線下運(yùn)營(yíng)，但面對(duì)線上運(yùn)營(yíng)一課卻只能算差生，大潤(rùn)發(fā)等商超線上化有起色，但家樂福反應(yīng)慢人幾拍，其線上業(yè)務(wù)遠(yuǎn)落于人后。新零售注重線上線下融合，缺少線上優(yōu)勢(shì)的傳統(tǒng)零售企業(yè)選擇與互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)合作是便捷而雙贏的選擇。

其次，線下零售數(shù)字化需要數(shù)據(jù)的深度和廣度來(lái)支撐，傳統(tǒng)零售巨頭不僅線上化能力相對(duì)較低，也缺少技術(shù)優(yōu)勢(shì)，若選擇自研，成本高花費(fèi)時(shí)間長(zhǎng)，競(jìng)爭(zhēng)力無(wú)法與有技術(shù)優(yōu)勢(shì)的巨頭相提并論。與騰訊達(dá)成戰(zhàn)略合作，家樂福能借助騰訊的技術(shù)和創(chuàng)新能力。

再次，前面也提到家樂福面臨虧損，長(zhǎng)租約也即將到期，再加上人力成本上漲，家樂福陷入了困境，但其必然不希望將多年努力打下的江山全部拱手相讓，畢竟中國(guó)是目前零售外企想要開發(fā)的新市場(chǎng)，一旦退出中國(guó)市場(chǎng)，再回來(lái)局面必然比當(dāng)下更為艱難。進(jìn)退兩難之下，又見其他兩位同行已牽手互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，找一個(gè)靠山也是家樂福的需求。

最后，京東、永輝崛起以及阿里現(xiàn)如今積極布局物流，都說明完善供應(yīng)鏈對(duì)一個(gè)企業(yè)持之以恒地保持壁壘優(yōu)勢(shì)何等重要。但家樂福鼎盛時(shí)期沒有打造自己的供應(yīng)鏈，較晚才意識(shí)到供應(yīng)鏈的重要性，雖自建了倉(cāng)儲(chǔ)，卻選擇與第三方物流合作，又非常依賴上游供應(yīng)商，與有供應(yīng)鏈優(yōu)勢(shì)的永輝超市、盒馬生鮮、大潤(rùn)發(fā)等實(shí)力懸殊。

永輝的生鮮供應(yīng)鏈?zhǔn)潜娏闶劬揞^苦尋而不得的壁壘優(yōu)勢(shì)，家樂福與騰訊、永輝達(dá)成合作，一方面可以借助永輝的優(yōu)勢(shì)，解決生鮮供應(yīng)鏈這一巨大難題;另一方面，借助騰訊的微信和QQ兩大社交平臺(tái)，能提高家樂福的曝光度;利用微信支付，也能打通家樂福的會(huì)員和支付體系，實(shí)現(xiàn)無(wú)界零售，幫助落后的家樂福再次追趕上沃爾瑪和大潤(rùn)發(fā)等。

但，縱使騰訊與永輝的投資敲定，家樂福自身也須適時(shí)調(diào)整。

一方面，家樂福需建立自己的供應(yīng)鏈，永輝超市雖有生鮮的供應(yīng)鏈優(yōu)勢(shì)，但零售商品供應(yīng)鏈也是弱勢(shì)，家樂福需要自我彌補(bǔ)這一弱點(diǎn)。與第三方物流合作雖然能節(jié)省成本，但較難保證物流效率，這是眾包物流的缺陷，而家樂福的消費(fèi)者卻是追求服務(wù)升級(jí)的中產(chǎn)群體，不優(yōu)化這一點(diǎn)，將影響消費(fèi)體驗(yàn)。

另一方面，除了線上化落于人后，成果較小之外，管理上的問題也是導(dǎo)致家樂福落后的原因之一。騰訊的去中心化戰(zhàn)略并不能幫家樂福管理零售事業(yè)，在獲得騰訊這一堅(jiān)強(qiáng)后盾之后，家樂?？峙逻€需針對(duì)管理問題對(duì)癥下藥，以保證未來(lái)新零售事業(yè)的穩(wěn)步發(fā)展，不然，未來(lái)恐怕又將引發(fā)新的危機(jī)。

新零售如五子棋局，騰訊與阿里誰(shuí)能先完成棋局?

騰訊與永輝對(duì)家樂福投資一事還沒有落錘定音，但騰訊最近幾個(gè)大手筆的合作卻已敲定：340億入股萬(wàn)達(dá)、25億入股海瀾之家、與步步高達(dá)成戰(zhàn)略合作。此前永輝已入股紅旗連鎖，如今步步高做出選擇，也意味著又有兩個(gè)市場(chǎng)占有率前十的零售企業(yè)歸入了騰訊陣營(yíng)。

除華潤(rùn)萬(wàn)家不可能站隊(duì)之外，市場(chǎng)占有率最多的幾大零售企業(yè)均有歸屬，如此一來(lái)，AT的線上線下優(yōu)勢(shì)再次增加，并將其他對(duì)手遠(yuǎn)遠(yuǎn)拋在后頭，新零售的格局已逐漸明朗，兩超格局顯露。

雖然各自的戰(zhàn)略不同，但騰訊和阿里目前的發(fā)展重心均是做連線題，如同下五子棋一般，看誰(shuí)最后能先連成獲勝的一線。兩者的目的都是想通過鏈接多個(gè)企業(yè)，將更多消費(fèi)場(chǎng)景進(jìn)行融合，業(yè)內(nèi)人士將騰訊的方式比喻為安卓系統(tǒng)，而阿里則像蘋果系統(tǒng)。

騰訊快馬加鞭投資了幾個(gè)零售企業(yè)，或許是想彌補(bǔ)零售經(jīng)驗(yàn)缺失這一天然不足，但目前圈地戰(zhàn)還無(wú)法分出勝負(fù)。不過，阿里相比騰訊有芝麻信用這一優(yōu)勢(shì)，前幾日騰訊信用落地受阻，或許會(huì)成為騰訊未來(lái)布局的一大掣肘之處。

當(dāng)然，新零售這一棋局并不是只有兩個(gè)參賽選手，雖不如阿里和騰訊般大刀闊斧，但其他企業(yè)也都在想方設(shè)法覆蓋更多消費(fèi)場(chǎng)景。或許在阿里和騰訊兩個(gè)生態(tài)圈之外，小米等企業(yè)將會(huì)形成小規(guī)模的生態(tài)圈，而京東和蘇寧等則可能在生態(tài)圈中形成各自的“小業(yè)態(tài)”。

曾有業(yè)內(nèi)人士將阿里和騰訊分別比作明教和武當(dāng)，新零售之爭(zhēng)也是阿里和騰訊的武林盟主之爭(zhēng)，但雙方仍然處在“招兵買馬”階段，勝負(fù)尚未揭曉。在未來(lái)的一段時(shí)間內(nèi)，不僅是阿里和騰訊，包括京東、小米在內(nèi)的互聯(lián)網(wǎng)大腕們依然是圍繞著場(chǎng)景下沉、融合，爭(zhēng)奪傳統(tǒng)零售企業(yè)。

而傳統(tǒng)零售巨頭家樂福在這次力挽狂瀾之后，縱使能得到永輝的供應(yīng)鏈優(yōu)勢(shì)和騰訊的技術(shù)、戰(zhàn)略輔助作為后盾，但自身發(fā)展過程中留下的隱患不少，未來(lái)發(fā)展需要祛除自身的沉疴舊病。

劉曠，以禪道參悟互聯(lián)網(wǎng)、微信公眾號(hào)：liukuang110

申請(qǐng)創(chuàng)業(yè)報(bào)道，分享創(chuàng)業(yè)好點(diǎn)子。點(diǎn)擊此處，共同探討創(chuàng)業(yè)新機(jī)遇！