前幾天，一位讀者找到我說，他們?yōu)榱藫屨际袌?，想著照顧各類人群的各種需求，直接做了幾十款產(chǎn)品推向市場。
沒想到事與愿違，所有產(chǎn)品的銷售平平，沒有一款拿得出手的。庫存堆得滿滿的，還消耗了近一年的預(yù)算，人心也快散了。
2013年，我從騰訊出來后，投身于中國民營企業(yè)的咨詢中，接觸過各行各業(yè)，發(fā)現(xiàn)這并不是一個偶然現(xiàn)象。
今天，我們一起探討這個問題，我也用【艾永亮超級產(chǎn)品】的理論方法為你提供一些建議，希望對你有所幫助。
01
一視同仁的產(chǎn)品等同于平平無奇
不同人群有不同的需求，需要不同的產(chǎn)品。
于是，我們列舉出所有的人群，分析出各式各樣的需求，針對這些需求做出一個個產(chǎn)品。
作為企業(yè)家的我們并不知道哪個產(chǎn)品會火，時間也不等人。
在能力范圍內(nèi)，我們做了盡可能多的產(chǎn)品，希望覆蓋到盡可能多的人群。不求全部能大賣，只要一款能賣得好，今年就能過個好年。
當(dāng)產(chǎn)品一個個放到貨架上、上架到網(wǎng)店時，銷售員卻犯難了。
產(chǎn)品太多，需要記的東西也多，并且需要分辨各個產(chǎn)品之前的區(qū)別。
培訓(xùn)時間巨長，我們最怕的也是銷售員突然離職。
當(dāng)消費者走到貨架前、點開網(wǎng)店時，也陷入了沉思。
每個產(chǎn)品不論包裝，還是名字都極其相似，根本不知道該怎么選。
如果沒有銷售員或者客服及時出現(xiàn)，只能自己一個個對比。
決策的成本太高了，還是找別家吧。
這跟我們的預(yù)期的完全不一樣，問題到底出在哪里？
三個月前，我到學(xué)員的企業(yè)走訪，米總興致勃勃地跟我介紹她的得意之作——76款燕窩，覆蓋了不同性別、不同年齡段的不同需求，號稱沒有一個人能空手走出她的店，任何人都能找到一款滿意的燕窩。
備注：燕窩按雜質(zhì)多少可分為特輕、輕毛、中毛和重毛。按顏色可分為白燕、黃燕、金線燕和血燕。按形狀可以分為燕盞、燕條、燕角、燕網(wǎng)、燕碎、燕餅等。加工成飲品后可按照飲料的做法為不同需求添加不同的營養(yǎng)劑，組成不同的產(chǎn)品。
當(dāng)問及哪一款是最好時，她卻犯了難。每一款的銷量都差不多，不算極好，也不算差，想要業(yè)績增長一直是一件很難很難的事情。
我?guī)е卓偟膱F(tuán)隊一起梳理現(xiàn)有的產(chǎn)品，發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品力最強、用戶滿意度、回購率最高的集中在3款產(chǎn)品，并建議米總把企業(yè)大部分的精力和資源都投入到這三款產(chǎn)品中。
月初的時候，米總高興地跟我反饋了成績。
很多企業(yè)對自己所有的產(chǎn)品都一視同仁，均勻使力。
因為沒有產(chǎn)品側(cè)重的機制，不知道哪個產(chǎn)品應(yīng)該著力培養(yǎng)，應(yīng)該投入更多的資源，導(dǎo)致大部分的產(chǎn)品的銷量平平。
企業(yè)每年都是例行推出新產(chǎn)品，簡單機械地工作，就像流水線一樣，沒有足夠的心思去思考產(chǎn)品戰(zhàn)略。
我的建議是：不要對所有的產(chǎn)品一視同仁，要建立自己的產(chǎn)品側(cè)重機制，讓資源投入到最好的產(chǎn)品上，才能發(fā)揮百分百的效益。
02
沒有產(chǎn)品淘汰機制
讓資源白白消耗
米總的情況并不是個案，大部分的企業(yè)都經(jīng)歷著。
當(dāng)我們在大量的產(chǎn)品中挑選出幾款產(chǎn)品，集中精力研發(fā)、迭代、推廣、營銷。那剩下的大量的產(chǎn)品該怎么辦？
越大的企業(yè)，產(chǎn)品就越多。我們極度關(guān)注熱銷的產(chǎn)品，它能帶給企業(yè)業(yè)績的增長，銷量不好的產(chǎn)品就做促銷，換個地方試，換個時間試。
心想著總有需要它的地方，只是需要時間等待。
我在和米總的團(tuán)隊一起梳理現(xiàn)有產(chǎn)品的時候，也發(fā)現(xiàn)了有14款幾乎是可有可無的，這白白消耗了企業(yè)18%的資源。
國慶的時候，看著倉庫里堆積如山的窗簾而發(fā)愁的李總也是一樣的情況，而且產(chǎn)品更多。
每次統(tǒng)計都極其困難，銷售表看到的都是賣得好的，那些銷量不好的產(chǎn)品都堆積在倉庫的最深處。
無人購買，滿足不了用戶的需求。
從理性的角度看，這些產(chǎn)品都是需要砍掉的。
對于老板來說，每個產(chǎn)品都像自己的孩子一樣，每個產(chǎn)品都付出極大的精力和心思，根本舍不得。
就算知道有些產(chǎn)品嚴(yán)重消耗企業(yè)的資源，消費者也根本不需要，沒有市場，可是我們又該怎么做呢？
標(biāo)準(zhǔn)流程是什么？
我們一向只有產(chǎn)品的研發(fā)流程，并沒有產(chǎn)品的下架流程。
用什么來評估一個產(chǎn)品應(yīng)該下架，評估一個產(chǎn)品還有救的可能？
該用多長的時間來檢驗一款產(chǎn)品，什么時機來把控？
到底誰來負(fù)責(zé)？
倉管發(fā)現(xiàn)一個產(chǎn)品已經(jīng)堆在倉庫太久了，而且沒有怎么動過。
財務(wù)發(fā)現(xiàn)利潤率降低，查到某些產(chǎn)品銷量過低，庫存堆積。
以往這是一件偶然發(fā)現(xiàn)的事情，沒有專職的人來負(fù)責(zé)。
但是，該由老板親自負(fù)責(zé)，還是市場部負(fù)責(zé)人，還是產(chǎn)品負(fù)責(zé)人，還是倉管或者財務(wù)負(fù)責(zé)。
沒有標(biāo)準(zhǔn)，沒有時機，沒有專人負(fù)責(zé)，結(jié)果就是舍不得，白白浪費公司的資源。
我的建議是：建立產(chǎn)品淘汰的標(biāo)準(zhǔn)，讓專人來負(fù)責(zé)這件事情。
03
沒有超級產(chǎn)品孵化機制
讓有潛力的產(chǎn)品變成平庸
當(dāng)我們對產(chǎn)品有所側(cè)重，把資源投入到幾款明星產(chǎn)品上，及時淘汰產(chǎn)品，避免資源的浪費，是否能解決“做了幾十款產(chǎn)品，為什么沒一款能火？”的問題？
還不能，這兩件事情都是從企業(yè)的角度出發(fā)，讓資源效益最大化。
因為產(chǎn)品是為用戶服務(wù)的，解決用戶需求的，只有滿足用戶需求的前提下，才能讓產(chǎn)品“火”起來。
我們以往是把大量的產(chǎn)品投放到市場中，讓市場篩選出明星產(chǎn)品。
李總的76款燕窩就是用了8年的時間進(jìn)行市場的篩選，最后挑出僅有的3款，成功率為3.9%。
上個月，一位做餐飲的線下大課學(xué)員張總也有同樣的經(jīng)歷。歷經(jīng)千辛萬苦終于買到了一份五十年的配料方，味道確實極好。
他嘗試著加到各種菜式里，最后靜等顧客反饋，看哪個菜式最適合，銷量最好。
跟我聊的時候已經(jīng)試驗了三個月，目前每個菜式銷量都差不多，這個“珍貴”的配方并沒有發(fā)揮該有的價值。
這原本可以做出幾個不錯的產(chǎn)品，但是因為沒有孵化產(chǎn)品的機制，只是按照常規(guī)的做法，全部加上配方就一起進(jìn)行推廣。
這是一個市場篩選的過程。就像一個小孩子推測著老師的愛好，絞盡腦汁終于寫完了作文，靜靜站在一角，等待老師的批卷。
就像碰大運，經(jīng)驗很難應(yīng)用。
我常說：“正確的，通常都是反直覺的”。
我們需要的并不是市場篩選的過程。費盡心思做了幾十款，可能沒一款被篩選下來，成功率低得讓人懷疑人生。
很多有潛力成為超級產(chǎn)品的產(chǎn)品，并沒有得到足夠的關(guān)注，也沒有產(chǎn)品的迭代升級機制，最后變成眾多平庸產(chǎn)品中的一個。
我的建議是：建立一套完整且科學(xué)的超級產(chǎn)品孵化機制，把有潛力的平庸產(chǎn)品變成超級產(chǎn)品。
這套機制需要包括五個方面的內(nèi)容。
做什么？——從核心用戶的核心需求出發(fā)，充分釋放企業(yè)核心能力，以產(chǎn)品為支點制定全盤戰(zhàn)略，聚焦全公司力量打造至少一款超級產(chǎn)品
怎么做？——基于用戶反饋極速迭代產(chǎn)品，打造超級產(chǎn)品力
怎么賣？——依靠用戶自增長為主，營銷渠道輔助
怎么賺？——建立覆蓋用戶生命周期的立體贏利系統(tǒng)
誰來做？——建立以產(chǎn)品為單位獨立卻協(xié)同的創(chuàng)新組織
04
行動建議
回到開頭的話題。
做了幾十款產(chǎn)品，為什么沒有一款能火？
以往的做法是增加產(chǎn)品種類，投放到市場進(jìn)行篩選，加大銷售力度，這種腳疼醫(yī)腳、頭疼醫(yī)頭的做法往往杯水車薪。
我用這篇文章與你分析過往做法的誤區(qū)以及缺失，并給你一些建議：
你要用最快速度建立你的超級產(chǎn)品孵化機制，讓平庸產(chǎn)品變成超級產(chǎn)品。
還需要有創(chuàng)新產(chǎn)品的PK機制，對產(chǎn)品有所側(cè)重。
最后還需要有篩選和淘汰產(chǎn)品的機制，并設(shè)定專人負(fù)責(zé)。
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