前幾天，一個鄭州朋友來長沙旅游，問她有沒有打卡超級文和友，她說前面排隊2千桌都懵了：“根本進不去，從下午一直排到晚上，連個門都沒看到。”
這一現(xiàn)象在其他門店同樣出現(xiàn)，四月初，文和友登陸深圳。開業(yè)半天排號破5萬，快閃店茶顏悅色排隊3萬。在隨后的五一黃金周，長沙、深圳的文和友更是火到?jīng)_上熱搜......
近日有消息透露，文和友從去年開始就在籌備上市的相關(guān)事宜，預計最快2024年將在香港上市。
從一家“路邊攤”，成長為一家融合餐飲文化、地域文化、市井文化的商業(yè)綜合體，文和友用了十年時間。在如今新式餐飲的上市浪潮中，火爆的文和友會不會也趁著這股東風，走向資本市場奮力搏擊?
從路邊攤到文化宮 文和友歷經(jīng)10年
文和友的故事，還要從2010年說起，那時文和友的創(chuàng)始人文賓還只是一名普通的汽車4S店銷售，并沒有從事餐飲工作，但感情上的挫折，成為了文賓的事業(yè)助推劑。
22歲的文賓辭掉年薪20萬的工作，走上長沙街頭炸串路邊攤，同時成了楊干軍三百多個客戶之一，可就是楊干軍生意的火熱，讓文賓注意到了路邊攤的潛力。楊干軍用兩個月宵夜成功“俘獲”了文賓，兩個人決定合伙干餐飲。
僅過去一年的時間，文賓就不再滿足于做一個路邊攤，2011年，文賓租賃了一個10平方米的小店，名字叫做“文和友老長沙油炸社”，內(nèi)里的擺設(shè)也很符合老長沙的風格，文和友這個品牌也就是從此時誕生。
時間來到2012年，文賓的野心越來越大，第一家只有10張餐桌的“文和友老長沙龍蝦館”開業(yè)，將文和友的品牌知名度推的越來越高。
此后，文和友經(jīng)歷了發(fā)展多品牌、積累初創(chuàng)資金，除了四大老長沙特色小吃系列，文和友還孵化出MāMāCHÁ、文和友老長沙外賣、六點左右手打吐司、拙藝面點品牌，收購湘春酒家……
2015年，創(chuàng)業(yè)四年，這個真實版的食神，文和友第一次完成了全年營收1個億，毛利40%，日均翻臺率達到8.5，如果你不知道8.5是怎樣的概念，以海底撈為例，當時的海底撈翻臺率4.2，這也意味著文和友相當于兩個海底撈的存在。
2018年5月，跨7層樓、近5000平米的文和友超級龍蝦館在長沙海信廣場開業(yè)。開業(yè)當天，連萬科董事長郁亮也特意跑來參觀學習。
2019年，海信廣場店擴建至20000平方米，升級為“超級文和友”，一年能賣掉3000噸小龍蝦;同年10月，開業(yè)不足半年的長沙超級文和友，日翻臺率最高達到12次。
長沙文和友成功之后，文賓開始走上擴張之路。2020年進軍廣州，在天河區(qū)最為繁華的太古匯坐落了廣州文和友;今年4月，深圳羅湖店開幕，超過5萬人排隊。
如今，去吃文和友，既是青年男女的日常，也成為外地游客的打卡打卡地。文和友不再是一個餐飲公司，而是一家文化公司。
緊貼年輕消費用戶 打起“情懷”致勝牌
細看文和友的身份，你會發(fā)現(xiàn)除了餐飲之外，更像是在扮演“文化搬運工”，一個集聚餐飲、文化于一體的商業(yè)綜合體。賣小龍蝦時，文賓就說過：“我賣的不是小龍蝦，賣的是文化。”文賓認為，“好吃”是一種情緒，不僅僅在于味覺，還在于由五感打動心，才能組成情緒。
長沙超級文和友的誕生，也遵循了文賓所一直提倡的品牌文化價值，場景布置將80年代老長沙的街景悉數(shù)搬了進來，80、90后兒時的場景悉數(shù)還原，許多老物件也從民間搜集而來。
有市場數(shù)據(jù)顯示，在文和友的消費用戶的意向中，有超過80%的消費意向是來自文化情懷以及市井文化帶來的消費，這也成為了文和友發(fā)展的重要手段。
翻看文和友的消費群體，你會發(fā)現(xiàn)大都為80、90后的年輕群體，文和友在餐飲口味的選取，到整個營銷方式，都緊貼年輕用戶這個新消費群體。
根據(jù)《生活消費趨勢報告》顯示，在年輕消費群體中，涼食以及速炸食品成為年輕用戶的喜愛，這也很符合文和友的餐飲經(jīng)營范圍，以去年開業(yè)的廣州文和友劉福記云吞面為例，其就靠著一碟炸云吞，營業(yè)額就增長了30%。
年輕人聚集的微信、微博、抖音，也成為文和友最主要的營銷陣地。文和友抓住“打卡拍照”這個簡單易行、傳播度又極廣的網(wǎng)紅類別，迅速在互聯(lián)網(wǎng)中走紅，根據(jù)媒體數(shù)據(jù)，2020年，長沙超級文和友在“兩微一抖自媒體”的曝光量，累計超過了60億次。
靠著長沙超級文和友的成功，文和友也獲得了資本市場的青睞，2018年，獲得了來自唐人神集團的7000萬戰(zhàn)略投資，此后，文和友先后獲得B輪、C輪融資，投資數(shù)額都在億元以上，紅杉中國資本等知名機構(gòu)多次融資。據(jù)接近文和友的消息人士透露，B輪、C輪融資過后，文和友估值超過100億元。
與想要登陸港股市場的綠茶餐廳等品牌相比，文和友的實體店數(shù)量雖為3家，但其中已有門店開始盈利。據(jù)文和友方面消息，長沙海信廣場店原本預計2年盈利，但較預期提前了7個月，已經(jīng)實現(xiàn)盈利，這也為文和友后續(xù)的發(fā)展增添了幾分底氣。
看上去，文和友似乎在喧囂的餐飲界贏得了片刻寂靜。那么，對于其他玩家而言，這樣的模式又能夠有怎樣的啟示?
IP+文化，會否是張“長虹牌”？
文和友的火爆能成功，很大一部分因素源于其自身商業(yè)模式的創(chuàng)新，學會利用本地文化和餐飲相融合，將自身的品牌影響力不斷延展。
文和友聯(lián)合創(chuàng)始人楊干軍說，文和友就是要把自身IP與當?shù)靥厣幕嘟Y(jié)合，成為城市文化的一份子，并且在高管以及人才引進上，文和友規(guī)定必須50%以上是本地人。
在廣州文和友邀請了廣州美院的團隊參與場景設(shè)計，舉辦了“講什么——廣州語言觀察展”，引進了廣州當?shù)氐奶厣朗?深圳融入科技元素和“時間就是金錢,效率就是生命”的深圳精神口號，主打菜品也選擇了有上千年歷史的深圳“沙井蠔”。
另一方面，文和友在很早的時候，就已經(jīng)明確了自身不只是要做餐飲，而是將自己定位于一家文化公司，文和友創(chuàng)始人文賓曾說道：“我們的愿景是做中國美食界的迪士尼”，將顧客的用餐體驗作為文和友的核心價值觀。
習得這一商業(yè)邏輯的文和友，在全國各地被不同程度地模仿。不過，從事這一邏輯的并非只有文和友，火鍋巨頭海底撈在商業(yè)模式上，也有遵循這一軌跡。
盡管海底撈在二級市場上的表現(xiàn)并不良好，在2020年，海底撈依舊完成逆勢增長，2020年海底撈新開門店544家，全球門店總數(shù)達到1298家，海底撈的成功也是擁有自己的商業(yè)模式，以顧客體驗為核心的商業(yè)核心完美的體現(xiàn)在海底撈的整套流程體系當中，這也是海底撈的關(guān)鍵所在。
火爆浪潮的過后，文和友的問題也逐漸凸顯出現(xiàn)，如今面臨的一個重要問題在于，如何維持消費者對場景的新鮮度，這個是比較困難的。“類似文和友這樣的場景體驗式餐飲模式要想走得長遠，餐飲的品質(zhì)仍然是關(guān)鍵，消費者打卡歸打卡，最終還是要回歸到食品的本質(zhì)上來。
回歸到美食行業(yè)也是如此，美食行業(yè)的發(fā)展邏輯非常簡單，形成自己的核心模式，卻是持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵所在,文和友的出圈還是值得餐飲行業(yè)所借鑒。
目前，餐飲行業(yè)大部分模式都是完全復刻，從一家門店復制到另一家門店，產(chǎn)品、食品甚至連裝修都一模一樣，這也大大降低了消費者的就餐體驗，不僅如此，不同地域，消費者的飲食習慣大有不同，但餐飲行業(yè)多數(shù)玩家并沒有因此做出改變，廣州文和友的失敗，似乎就是一個鮮明的教訓。
就餐飲行業(yè)而言，僅僅復刻自身還是不夠的，融合當?shù)乇就廖幕约帮嬍沉晳T，勾起本土消費者情懷的味蕾和情景，才能長久的發(fā)展。
在過去，餐飲行業(yè)著力于食物的口味，對用餐環(huán)境的氛圍感并沒有很高的要求，餐飲行業(yè)缺少系統(tǒng)性的主題場景體驗，這也是流量匱乏的原因。
但有了“文和友”之后，幾乎變成了商家必爭的加分項。如今，“吃”已經(jīng)不是消費者的唯一目的，如何在滿足基本的飲食需求上，還能獲得精神上得到滿足，那一定是消費者同商家都喜聞樂見的雙贏局面。對于餐飲行業(yè)的玩家而言，如何聚焦于“主題場景體驗”式的商業(yè)模式，或成為讓流量的捷徑所在。
總的來看，文和友的上市，還需要一段時間的等待，受到資本市場的青睞，也源于其自身核心模式的凸顯，但快速擴張之后，文和友自身問題也暴露出來，定位不夠清晰，存在于餐飲、文化之間，畢竟，想要蛻變成“餐飲界的迪士尼”，僅靠翻臺率是遠遠不夠的。還有許多問題，需要去尋找答案。
文章來源：IPO捕手，轉(zhuǎn)載請注明出處
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