誰(shuí)才是初創(chuàng)團(tuán)隊(duì)員工執(zhí)行力差的幕后黑手

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許多團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人將員工執(zhí)行力的高低歸結(jié)為員工本身素質(zhì)。在過(guò)去兩年中，筆者與不少創(chuàng)業(yè)者談?wù)摰絾T工執(zhí)行力的問(wèn)題，大部分人在抱怨員工能力低下的同時(shí)，也不忘特別強(qiáng)調(diào)下伯樂(lè)相馬的重要性。沒(méi)錯(cuò)，對(duì)于業(yè)務(wù)能力實(shí)在低下的員工，我們只能說(shuō) : “開(kāi)人時(shí)流的淚其實(shí)都是招人時(shí)腦子里進(jìn)的水”，但這遠(yuǎn)不足以成為團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人乃至公司高層逃避責(zé)任的理由。許多公司往往有這樣的怪相：?jiǎn)T工知識(shí)技術(shù)能力雖不說(shuō)一流，但也足以處理公司當(dāng)前業(yè)務(wù)，公司里幾乎每個(gè)人都忙不過(guò)來(lái)，可就是工作效率低下。對(duì)于這種情況，團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人早就該從自身及組織角度反思問(wèn)題了。

1. 團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人的問(wèn)題

(1). 缺乏堅(jiān)韌性. 對(duì)于員工而言，他們?cè)诠纠镒钅芤兄氐耐皇抢习澹皇峭?，更不是送外賣(mài)的，而是他們的直接上司。有西方兵圣之稱(chēng)的克勞塞維茨在其著作《戰(zhàn)爭(zhēng)論》一書(shū)中寫(xiě)到“要在茫茫的黑暗中，發(fā)出微光，帶領(lǐng)隊(duì)伍走向勝利”。尤其是當(dāng)前對(duì)于2B2C生態(tài)圈而言，由于產(chǎn)品的激烈競(jìng)爭(zhēng)以及研發(fā)進(jìn)度的緊迫性，團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人在任務(wù)進(jìn)程中所扮演的正是這種黑暗中的微光，而負(fù)責(zé)人堅(jiān)韌性的缺失所引發(fā)的后果也將是災(zāi)難性的。在史玉柱近來(lái)大談狼兔說(shuō)之前，華為總裁任正毫無(wú)疑問(wèn)是中國(guó)企業(yè)“狼性文化”的倡導(dǎo)者，而在這種狼性文化的背后也正是對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者堅(jiān)韌性的思考，從1987年退役創(chuàng)業(yè)到今天的華為帝國(guó)，任總在一片蠻荒之中，以其特有堅(jiān)強(qiáng)意志力帶領(lǐng)華為不斷突破。而反觀(guān)現(xiàn)今的創(chuàng)業(yè)者里面充斥著太多的悲觀(guān)主義者，僅因?yàn)橐淮物L(fēng)投沒(méi)拿到便輕易放棄項(xiàng)目的人比比皆是，這些人毫無(wú)資格去自稱(chēng)創(chuàng)業(yè)者，缺乏意志使他們輕言放棄，最多只能被視為跟大潮的投機(jī)者。初創(chuàng)團(tuán)隊(duì)的負(fù)責(zé)人需要意識(shí)到團(tuán)隊(duì)前進(jìn)過(guò)程中不可避免地會(huì)遇到“攔路虎”，需要一次次咬牙堅(jiān)持，不斷自我激勵(lì)與調(diào)整才能度過(guò)。

(2). 習(xí)以為常的空口承諾. 好的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者，說(shuō)到就要言出必行，做不到的就不要承諾，要是明知做不到卻還去開(kāi)空頭支票，過(guò)不了多久，下屬也將會(huì)把這一招數(shù)用在你身上。在廣受創(chuàng)業(yè)者推崇的《成為領(lǐng)導(dǎo)者》一書(shū)中，其作者沃倫·本尼斯 (Warren Bennis)列舉了領(lǐng)導(dǎo)者維持信任的四大要素：1. 始終如一 2.言行一致 3. 可信賴(lài)性 4. 誠(chéng)信正直。作為團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人不可能什么都會(huì)，什么都對(duì)，坦白地與大家溝通，有一說(shuō)一，有二說(shuō)二，不能實(shí)現(xiàn)的永遠(yuǎn)不要承諾給員工，否則在員工心里，你將什么都不是。管理學(xué)家彼得德魯克說(shuō)的好，“領(lǐng)導(dǎo)的首要目標(biāo)是建立一個(gè)為了共同的目標(biāo)靠工作關(guān)系團(tuán)結(jié)在一起的人類(lèi)社群，價(jià)值觀(guān)、承諾、信念甚至熱情才是所有組織的基本要素，那么既然領(lǐng)導(dǎo)者要與人打交道，沒(méi)有價(jià)值觀(guān)、承諾和信念的領(lǐng)導(dǎo)就只能是不人道的、有害的”。

(3). 缺乏及時(shí)有效的溝通反饋. 著名人力資源教授同時(shí)也是MGC公司創(chuàng)始人的Gary.N Mclean(其子Larid Mclean也是美國(guó)人力資源界大牛，父子雙雄)指出在工作流程中一線(xiàn)經(jīng)理(line manager)能否及時(shí)充分地為員工績(jī)效提供 反饋(feedback)對(duì)推動(dòng)員工發(fā)展，提高組織績(jī)效有重要作用。盡管許多人堅(jiān)信“要與員工保持適當(dāng)距離”或者說(shuō)“領(lǐng)導(dǎo)人要有領(lǐng)導(dǎo)人的架子”，但在人才競(jìng)爭(zhēng)慘烈的工業(yè)4.0時(shí)代，所謂的“領(lǐng)導(dǎo)者架子”最多只能在過(guò)年回老家時(shí)撐撐臉面，卻留不住優(yōu)秀的人才。好的團(tuán)對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者要足夠平和，多和大家溝通，讓大家覺(jué)得你是個(gè)值得交心的朋友。團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人的首要任務(wù)是確保團(tuán)隊(duì)的持續(xù)前進(jìn)，確保任務(wù)順利高效的完成，這就需要對(duì)團(tuán)隊(duì)乃至每一個(gè)員工的績(jī)效予以持續(xù)跟進(jìn)，還要及時(shí)地為每一個(gè)團(tuán)隊(duì)成員提供相應(yīng)的反饋以確保每一個(gè)環(huán)節(jié)緊緊相扣。當(dāng)然，領(lǐng)導(dǎo)者也不是什么都懂，有道是術(shù)業(yè)有專(zhuān)攻，又不需要你和下屬比技術(shù)，所以敞開(kāi)心扉的溝通是必要的。溝通與反饋的缺失使團(tuán)隊(duì)效率更低下，同時(shí)也會(huì)讓他們覺(jué)得，你真的好裝逼。

(4). 小氣的領(lǐng)導(dǎo)最可惡。對(duì)于員工而言，領(lǐng)導(dǎo)需要足夠大方，隨不說(shuō)天天請(qǐng)吃飯，但絕不能處處去占小便宜，懂得吃虧的領(lǐng)導(dǎo)才是好領(lǐng)導(dǎo)，這樣員工才會(huì)覺(jué)得在公司里待下去可以得到應(yīng)得的回報(bào)，至少不會(huì)上演兔死狗烹的悲劇。2015年KelloggInsight上有一篇 Why Bad Bosses Sabotage Their Teams (為什么壞領(lǐng)導(dǎo)會(huì)損害團(tuán)隊(duì)) 激起了筆者朋友圈的大討論，文章引用管理學(xué)者John Maner 和Charleen R的研究調(diào)查，結(jié)果顯示在被研究的不同工作團(tuán)隊(duì)中，絕大多數(shù)員工對(duì)于那些急功近利、貪圖權(quán)勢(shì)的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者表示出了極大的厭惡，有趣的是，許多Bad Bosses對(duì)員工的抱怨不以為然 (調(diào)查顯示大部分團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者低估了團(tuán)隊(duì)成員的能力)。

2. 組織層面的問(wèn)題

(1). 制度不公，賞罰不明。沒(méi)了制度的組織就好像一夜之間回到了封建時(shí)代，領(lǐng)導(dǎo)成了皇帝，好壞全憑那一張嘴。這個(gè)問(wèn)題當(dāng)前嚴(yán)重存在在老牌國(guó)企與初創(chuàng)企業(yè)中，前者是天天集中精力搞辦公室政治，后者則主要處于創(chuàng)業(yè)早期，能省就省的考慮，而忽視了企業(yè)內(nèi)部制度的制定。沒(méi)有規(guī)矩不成方圓，當(dāng)然，初創(chuàng)企業(yè)確實(shí)沒(méi)有必要像大企業(yè)一樣搞一套復(fù)雜的內(nèi)部規(guī)章制度，這種全面而復(fù)雜的規(guī)章制度的形成需要以企業(yè)的運(yùn)行機(jī)制為前提，但是，即便初創(chuàng)團(tuán)隊(duì)的員工需要身兼數(shù)職，全面開(kāi)掛，團(tuán)隊(duì)內(nèi)部還是要按 “規(guī)矩”辦事，好的規(guī)矩肯定不是領(lǐng)導(dǎo)說(shuō)了算，需要大家的支持，這種團(tuán)隊(duì)規(guī)矩可以由大家在頭腦風(fēng)暴后，投票得出。公眾的認(rèn)同能夠確立制度的公信力，大伙自然也會(huì)去按規(guī)矩辦事

(2). 員工職業(yè)規(guī)劃缺失。美國(guó)學(xué)者Cappelli在其早先發(fā)布的《工作的新方式》(The New Deal of Work)一文中闡述了他對(duì)于職業(yè)發(fā)展的觀(guān)點(diǎn) “也許我們不能長(zhǎng)期確保你的工作，但可以確保讓你學(xué)到新的能力與知識(shí)，使你能找到更好的工作”。既然加入了這個(gè)團(tuán)隊(duì)，那團(tuán)隊(duì)就要為個(gè)人負(fù)責(zé)，即使最后敗了，大家也學(xué)到了很多，所謂久病成良醫(yī)便是如此。對(duì)于85后90后員工來(lái)說(shuō)，進(jìn)入公司更多地是考慮個(gè)人今后的發(fā)展，團(tuán)隊(duì)成功了，公司成功了，他們自然也會(huì)非常成功。相反，員工離開(kāi)公司的重要原因之一是不知道自己可以得到什么，沒(méi)有目標(biāo)自然也不會(huì)有什么動(dòng)力。因此公司需要為每一個(gè)員工在入職早期(半年到1年內(nèi))便要準(zhǔn)備好職業(yè)規(guī)劃。

(3). 目標(biāo)管理缺失。科學(xué)細(xì)致的目標(biāo)是高執(zhí)行力的前提，首先目標(biāo)必須被大家一致認(rèn)可，團(tuán)隊(duì)成員要與負(fù)責(zé)人就目標(biāo)達(dá)成共識(shí)，即便是有分歧，也要盡可能通過(guò)折中方案將分歧最小化。以App前端開(kāi)發(fā)為例，什么時(shí)間之前做到哪一步，每一步調(diào)試期間需要多少，都要被明確下來(lái)。其次盡可能采用可量化的績(jī)效目標(biāo)，我們需要在那一天發(fā)布某一產(chǎn)品或某一方案，這些具體日期便是量化目標(biāo)的一種。此外，目標(biāo)還要注重實(shí)際性，不能與團(tuán)隊(duì)以及每一位成員的切實(shí)能力不符，不然員工和投資人就又要抱怨你開(kāi)的空頭支票了

加州KPCB的創(chuàng)投家，同時(shí)也是前Google資深顧問(wèn)的John Doerr表示“企業(yè)是否能夠成功很大程度上取決于其執(zhí)行能力”。團(tuán)隊(duì)成員的執(zhí)行力直接關(guān)系到企業(yè)能否快速并及時(shí)地應(yīng)對(duì)市場(chǎng)需求的變化，從而有效調(diào)整相應(yīng)的布局。

3. 下面給大家分享幾條可以簡(jiǎn)單快速提升員工執(zhí)行力的干貨

(1).小目標(biāo)更靠譜。與其在辦公桌前糾結(jié)什么時(shí)候才能完成某項(xiàng)大任務(wù)，不如嘗試著將該項(xiàng)任務(wù)按流程劃分成若干小塊，把大任務(wù)分解成小任務(wù)，各個(gè)擊破。而對(duì)于員工而言，完成某項(xiàng)小任務(wù)所產(chǎn)生的成就感有助于提高執(zhí)行效率

(2).及時(shí)總結(jié)每周工作。周五工作總結(jié)無(wú)疑是無(wú)數(shù)員工的吐槽點(diǎn)之一，的確，過(guò)于流程化的形式，和生搬硬套的內(nèi)容要求早已將工作總結(jié)的意義淡化。其實(shí)工作總結(jié)不是給你老板看，而是鼓勵(lì)員工主動(dòng)回顧本周內(nèi)所取得的工作進(jìn)度以便其總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，因此團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人要主動(dòng)與員工達(dá)成工在工作總結(jié)方面的共識(shí)，包括內(nèi)容，格式，交納時(shí)間等。推薦的做法是讓員工根據(jù)自己的習(xí)慣制定內(nèi)容結(jié)構(gòu)和撰寫(xiě)格式，并在每次個(gè)人績(jī)效面談前，讓員工提交過(guò)去一段時(shí)間的工作總結(jié)，以便作為團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人績(jī)效反饋的參考依據(jù)。

(3). 鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)成員多運(yùn)動(dòng)。眾多研究報(bào)告顯示運(yùn)動(dòng)促使大腦血液流動(dòng)，增加大腦神經(jīng)元，神經(jīng)元愈多，思考力越強(qiáng)。同時(shí)運(yùn)動(dòng)還可以促進(jìn)大腦分泌腦源性神經(jīng)營(yíng)養(yǎng)因子(BDNF)從而增進(jìn)大腦的可塑性，使大腦更有效率?？煽诳蓸?lè)在上個(gè)世紀(jì)末發(fā)現(xiàn)：有參與公司健身計(jì)劃的員工，醫(yī)療費(fèi)用的申報(bào)額比其他員工少了500美元，法國(guó)有19家大型公司從去年六月起，鼓勵(lì)超過(guò)10000名員工騎車(chē)上班?，F(xiàn)在很多初創(chuàng)企業(yè)都流行搞健身設(shè)施，但實(shí)際上，最有效的方法則是鼓勵(lì)員工進(jìn)行戶(hù)外運(yùn)動(dòng)，因此在員工福利中也可以增加一到兩天的運(yùn)動(dòng)假期，鼓勵(lì)員工在自然中放松身心。

(4). 別讓員工把工作帶回家。Life-work balance(生活工作平衡)是無(wú)數(shù)研究者反復(fù)提及的話(huà)題，但現(xiàn)在團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人需要真正的把它重視起來(lái)。85后員工已年近30, 而90后員工也已部分生兒育女，在生活節(jié)奏如此快速的年代，誰(shuí)也不想在回家后還有打不完的電話(huà)和處理不完的文件。此外，對(duì)于連外賣(mài)都不愿意幫老板定的新一代員工，你難道還會(huì)指望他們回家后主動(dòng)思考公司戰(zhàn)略?別再讓員工把業(yè)務(wù)帶回家了，相反，團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者要對(duì)員工強(qiáng)調(diào)家庭生活重要性，這不僅僅告訴員工你是一個(gè)好老板，同時(shí)也是鼓勵(lì)員工在真實(shí)生活中尋找解決問(wèn)題的靈感，去盡可能多地發(fā)現(xiàn)美好的事物。

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