創(chuàng)業(yè)公司牽手行業(yè)巨頭 談判桌兩邊有何不同視角？（上）

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編者按：2017年1月7日，一家社交數(shù)據(jù)提供商的聯(lián)合創(chuàng)始人在一篇博客中揭秘了自己在創(chuàng)業(yè)之初如何拿下與推特的數(shù)據(jù)戰(zhàn)略合作，相信與巨頭打過交道的創(chuàng)業(yè)者能夠明白文章之中的曲折，并學(xué)習(xí)到難得的經(jīng)驗(yàn)，譬如投資人的角色;更難得的是，推特當(dāng)時負(fù)責(zé)該項(xiàng)目的高管在該博客后跟帖發(fā)表了同樣篇幅的評論，從巨頭的角度分享了該戰(zhàn)略合作的另外一面的故事。因篇幅原因，簡法幫分上下兩篇刊載這兩個視角的故事，讀者可以在讀完這上下兩篇文章后反饋1+1=?

Jud Valeski是社交數(shù)據(jù)創(chuàng)業(yè)公司 Gnip的聯(lián)合創(chuàng)始人，他在2017年1月7日的這篇博客中闡述了與推特達(dá)成合作的曲折經(jīng)歷和艱難抉擇，其中還專門講到VC投資人的角色，具有代表性的現(xiàn)實(shí)意義。2014年04月16日，推特宣布已收購這家創(chuàng)業(yè)公司，當(dāng)然這是后話，是達(dá)成合作之后才水到渠成的事情，文中也會提到，請繼續(xù)閱讀原作者第一人稱的分享：

2017年1月7日，星期六

原標(biāo)題：Gnip當(dāng)初如何拿下了與推特的合作?

這個問題我被問過無數(shù)遍，所以我希望這次回答能夠一石多鳥，讓我以后不再需要回答同樣的問題。這個問題出現(xiàn)的形式通常是“嘿，能給我三十分鐘時間讓我了解你的頭腦里怎么想的嗎?”，結(jié)果通常就是電子郵件的來回交換之后最終由我完成以下信息的傳達(dá)，所以，也該寫篇博客文章了，我本來以為這個問題到當(dāng)前為止早該被人遺忘了。

概述

Gnip通過構(gòu)建我們客戶所需的功能，并在三年內(nèi)向推特有效地證明了我們合理規(guī)模的業(yè)務(wù)成果，從而獲得了獨(dú)家的推特公開原始內(nèi)容再(聚合)推廣協(xié)議。

當(dāng)時我們已經(jīng)向推特證明，世界上有成百上千(甚至成千上萬，取決于你如何定義產(chǎn)品)的商業(yè)客戶渴求對推特?cái)?shù)據(jù)的公共數(shù)據(jù)管道(firehose)進(jìn)行全保真的利用，卻無法得到滿足。最終，當(dāng)他們面臨內(nèi)部重心調(diào)整(得到的指示是：“所有精力必須花在面向消費(fèi)者的產(chǎn)品上，停止商業(yè)許可交易”，當(dāng)然這是我對推特調(diào)整的解讀，可能并不完全準(zhǔn)確)的時候，他們面臨著選擇是：要么放棄商業(yè)再利用的所有收入;要么與已經(jīng)證明其業(yè)績記錄的公司(高客戶滿意率、可靠、誠實(shí)、容易合作等等)合作，那就是Gnip。

重要的是，我們已經(jīng)有了既定的客戶群和業(yè)務(wù)。但是，我們并沒有向他們兜售我們現(xiàn)有的客戶群或業(yè)務(wù)。我們的口號是“當(dāng)前的業(yè)務(wù)模式非常不錯，如果我們真的合作起來，業(yè)務(wù)只會變得更好”。如果你兜售0(你)+ 1(期望的合作伙伴)= 1，合作的談判只會更難。我們(如果合作)至少能達(dá)到1 + 1 = 2，最終1 + 1的結(jié)果應(yīng)該會比2大得多。

對于合作后的預(yù)測，我們強(qiáng)調(diào)的是，如果Gnip拿到這種排他使用權(quán)利，業(yè)務(wù)和產(chǎn)品會是什么樣子。像所有預(yù)測一樣，這些都是扯淡(當(dāng)然不是故意為之，只是猜測和對未來市場的試探)，但是“巨大”的規(guī)模和范圍是最重要的，也是商談的核心。

我們針對收入分成比例爭吵了很長一段時間，這對我來說也是一個成長的過程。當(dāng)然，我們想要一個更大的分成比例(我們預(yù)期的比例是推特分80%，我們Gnip拿20%)，但我們幾乎沒有什么談判籌碼，分成談判讓我接近崩潰。我簡直不敢相信推特的傲慢，但是，我缺乏籌碼，我也不能從沙發(fā)墊子下變出來任何魔法棒。我的朋友也是公司的領(lǐng)投方Brad Feld給了我這樣的真知灼見：“別惦記分成，就假定他們拿走100%!你需要把注意力放在建立一個獨(dú)立于這項(xiàng)收入的業(yè)務(wù)和產(chǎn)品上。什么鬼東西?即便假設(shè)分成比例倒過來，你拿80%，我仍然建議你其實(shí)應(yīng)該忽略這項(xiàng)收入，并專注于您的核心IP和產(chǎn)品供給上。”我掙扎了很長時間，想讓腦筋轉(zhuǎn)過彎來需要時間，但是，我最終做到了，這完全改變了我如何面對收入問題的態(tài)度。

當(dāng)然，如果可以通過收入分成得到意外之財(cái)，肯定很好，但是如果你沒有這個機(jī)會，你必須將你的槍瞄準(zhǔn)你能做的事情和能影響的目標(biāo)上。對于Gnip來說，當(dāng)時就是核心產(chǎn)品和功能。我們的產(chǎn)品和公司最終比以前好了100倍，因?yàn)槲覀儾坏貌粸橹畩^斗，為每一塊錢收入奮斗。偶爾回想起當(dāng)時那一刻，我意識到它是多么關(guān)鍵。我完全有可能投降放棄，決定創(chuàng)業(yè)失敗。 我完全有可能沖動地喊出“對調(diào)收入分成比例，否則我們就不跟你合作!”幸運(yùn)的是，我接受了投資人Brad的建議。

漫長而又艱辛的道路

建立關(guān)系可能非常困難，尤其是當(dāng)你是一個初創(chuàng)公司，與其他上千只蒼蠅一樣的小公司從各個角度“嗡嗡地”圍在一個更大的實(shí)體周圍的時候。推特今天仍然是這樣的公司，幾乎這個領(lǐng)域的每一家初創(chuàng)公司都想叮上一口。

實(shí)際上，我們早前就已經(jīng)斷斷續(xù)續(xù)使用了一年多左右時間的XMPP推特?cái)?shù)據(jù)管道。 推特當(dāng)時正在琢磨如何確定他們的API和數(shù)據(jù)管道戰(zhàn)略，所以他們就開放了一段時間。我還記得當(dāng)時的峰值速率……每秒8條推文。上次我看到相關(guān)數(shù)據(jù)的時候，這個峰值速率每秒超過65000條推文(我相信現(xiàn)在還要大更多)，這是驚人的成長。不管怎么樣，Gnip的使命始終是為更大范圍的發(fā)布商領(lǐng)域提供服務(wù)。我們想為我們的客戶提供發(fā)布商聚合。我們希望他們不再掙扎于推特、Facebook還是Plurk(簡法幫注：中文名稱為噗浪，是一個類似于推特的微博服務(wù)社交網(wǎng)站)，而是專注于底層的用戶操作(帖子、圖片帖子、視頻帖子及點(diǎn)贊等等)。從這種意義上來說，我們實(shí)際上是活動流(有時也稱為生活日志)的早期貢獻(xiàn)者。所有這一切也就是說，推特只是我們的發(fā)布商之一，只是我們的軟件基礎(chǔ)設(shè)施;我們并不是在玩厚此薄彼的模式，因?yàn)槲覀儚睦砟钌戏磳ι鷳B(tài)系統(tǒng)中出現(xiàn)具有支配地位的發(fā)布商。

我永遠(yuǎn)記得與我們的領(lǐng)頭開發(fā)人員在這個主題上的友好沖突。我正在為一個“發(fā)布商不可知論”的生態(tài)系統(tǒng)而努力，而他卻堅(jiān)定地認(rèn)為市場總會淪落到一兩個玩家(例如微軟和蘋果、……、Facebook和推特)。目前看來他是對的，但我認(rèn)為長期來看我是對的。我們在社交領(lǐng)域的早期階段，這個(雙)寡頭的體制不會一直持續(xù)下去。

即使我們追求“發(fā)布商不可知論”，我們也不是傻瓜。我們在與發(fā)布商的關(guān)系上投入了大量的時間和精力。其中一些關(guān)系很強(qiáng)，有些關(guān)系很弱。我們與推特的關(guān)系開始呈中性，消極一會兒，然后再次呈現(xiàn)互惠互利的局面。這個曲線的重要部分是我們總是首先代表客戶利益，“一起合作，我們可以提供客戶真正想要的。”確保對話總是以此為主旋律，讓我們能夠控制負(fù)面的雜音，只是雜音而已。任何負(fù)面的聲音都能控制在后臺背景里(至少大部分情況是這樣)。

盡管有點(diǎn)跑題，我還是想說，我們相信我們可以接觸到任何我們想見的人，無論哪家公司，這是我們的投資人起到的一項(xiàng)作用。我們最終敲定的投資人包括Foundry Group，F(xiàn)irst Round Capital和Softtech VC，我們認(rèn)為憑借這樣的投資人陣容能夠獲得行業(yè)中任何人的引薦。如果我們在另一家公司有需要，而且原本不認(rèn)識這家公司的人，我們總可以得到投資人的引薦。這說明了公司投資人陣容的威力。這一點(diǎn)有些微妙，但非常奏效。十有八九的情況，投資者僅僅需要刷臉提供前期引薦，當(dāng)然臟活累活你需要自己去做，但這對創(chuàng)業(yè)公司來說已經(jīng)是一種不可估量的價值了。

合作的脆弱性

當(dāng)涉及公共社交數(shù)據(jù)收集時，許多發(fā)布商提供一般的具有速率限制的API訪問。他們希望開發(fā)者生態(tài)系統(tǒng)能夠探索和實(shí)驗(yàn)，但他們現(xiàn)在意識到他們不想在不小心的情況下瀉露了秘密。他們不想失去對系統(tǒng)的統(tǒng)計(jì)、使用、可靠性和完整性的控制。所以，他們會制止任何可以扭曲這些維度損害他們利益的事情。這樣，一些開發(fā)者與他們試圖合作的發(fā)布商就會出現(xiàn)沖突。他們攻擊(有時平緩攻擊，有時不是)發(fā)布商的基礎(chǔ)設(shè)施，從系統(tǒng)獲取他們或他們的客戶需要的數(shù)據(jù)，接著第二天又去通過某種形式的合作伙伴關(guān)系要求更大的訪問權(quán)限。你可以想象，這就導(dǎo)致二者之間脆弱的關(guān)系。

Gnip始終堅(jiān)持特定發(fā)布商的API服務(wù)或使用條款。我們的業(yè)務(wù)沒有利用灰色或違規(guī)的方式來獲取盡可能多的數(shù)據(jù)。我們遵守游戲規(guī)則，最終有助于讓推特接受了我們講的故事。我們能夠清楚地證明有限訪問所產(chǎn)生的市場抑制，并且預(yù)測了如果放開(當(dāng)然，在沒有過于繁瑣約束使用的條件下)市場看起來可能會是什么樣子。

您的產(chǎn)品和發(fā)布商之間的這種沖突是真實(shí)的，這種沖突可能成就你的項(xiàng)目，也可能毀掉你的項(xiàng)目。一方面，你想要收入，如果你打破或扭曲規(guī)則，你可以得到更多收入。然而，這樣做導(dǎo)致你與發(fā)布商(可以說是你的面包和黃油提供者)產(chǎn)生沖突。這是你需要做出選擇的時候。我們選擇了遵守游戲規(guī)則，并最終突破障礙獲得了一個成功的合作伙伴關(guān)系和結(jié)果。我們堅(jiān)信，打破或扭曲規(guī)則會產(chǎn)生更多少量的收入，但從來不會讓業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)最大的成功潛力。以這種方式思考：黑市存在，而且總是存在，但他們從來沒有像公開市場那么大。追求公開的市場，肯定更難，但回報(bào)也更大。如果你業(yè)務(wù)成功的唯一方式是違反規(guī)則(簡法幫注：這里說的是合作規(guī)則而不是法律或監(jiān)管規(guī)則)，別做這樣的項(xiàng)目，嘗試一些別的事情;那樣歸根到底是有問題的;可以嘗試跟你的孩子解釋聽聽。

結(jié)語

我們達(dá)成了交易，因?yàn)槲覀儽韧铺馗玫刂廊绾畏?wù)于我們雙方都想服務(wù)的市場。我們專注于客戶的需求，我們公開透明合法地做事。我們花了多年的時間培養(yǎng)與推特的關(guān)系，從CEO(在我們的努力過程中換了幾撥)、中層、到開發(fā)人員和BD等等上下各層。如果我們在參加公開會議時發(fā)現(xiàn)那里有推特的人，我們會不顧一起搶到前邊去跟他們搭話傳遞信息。如果推特組織會議，我們(必定)參加。當(dāng)推特不接電話，因?yàn)槲覀兪且蝗荷n蠅中最煩人的一只，我們會先停止電話攻勢，直到我們準(zhǔn)備出來重要的東西(一個新的功能、一個新的業(yè)務(wù)里程碑)呈現(xiàn)在他們面前。在合作伙伴關(guān)系的談判過程中，表達(dá)您對其他合作伙伴的需求與證明您的獨(dú)立能力之間的界限非常微妙。

顯然，我們的合作關(guān)系使得Gnip和推特之間的互動和相互了解達(dá)到了新的水平。我們真的是在一起了，在我們的官方合作開始幾年后，一來二去，推特收購了我們?？偠灾?，我們花了三年時間拿下合作，花了幾乎六年走到收購。

我們開始并沒有計(jì)劃開創(chuàng)一個將被推特收購的公司，我們的計(jì)劃是開拓一個強(qiáng)大獨(dú)立的業(yè)務(wù)。我們從來沒有談過讓人收購，直到收購的前景呈現(xiàn)在我們面前。

原文出處：

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