對(duì)話智米CEO蘇峻：孤獨(dú)是創(chuàng)業(yè)者的宿命

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今年年初，阿里合伙人彭蕾的一個(gè)演講刷屏了。這個(gè)低調(diào)的女性創(chuàng)業(yè)者說了一個(gè)不低調(diào)的話題：

「CEO如何對(duì)抗孤獨(dú)感」。

里面具體講什么已經(jīng)記不清了，只記得最高評(píng)論是一個(gè)創(chuàng)業(yè)者說：「所謂孤獨(dú)，就是看完文章覺得很對(duì)，但也只能分享給自己」。

帶著這個(gè)話題，我們和小米空氣凈化器負(fù)責(zé)人、智米科技的創(chuàng)始人蘇峻博士做了次深聊，他和我們強(qiáng)調(diào)最多的一句話是：

企業(yè)家沒有最孤獨(dú)的時(shí)候，因?yàn)槊繒r(shí)每刻都孤獨(dú)。

當(dāng)然，除了孤獨(dú)，那晚我們聊得，還有很多……

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沒有十全十美的起步

創(chuàng)業(yè)就是在起飛過程中組裝飛機(jī)

2014年，智米科技成立；

2015年，智米估值超過10億美元，成為小米生態(tài)鏈企業(yè)四大「獨(dú)角獸」之一；

2016年，小米空氣凈化器售出200萬臺(tái)，是當(dāng)之無愧的爆品。

這個(gè)發(fā)展速度，快的讓人不敢相信，簡直就是一架風(fēng)口上的飛機(jī)。

這架飛機(jī)是怎么造出來的呢？

是在起飛過程中組裝起來的。

公司剛成立時(shí)，只有我一個(gè)人。我們的干法是從第一天、從第一個(gè)人，就開始這個(gè)項(xiàng)目。公司就像搭積木一樣，在跑的過程中就把整個(gè)團(tuán)隊(duì)搭起來了。

比如我第一天就去看供應(yīng)鏈，同時(shí)開始找人做ID。ID設(shè)計(jì)可能需要兩三周，過兩三周做結(jié)構(gòu)的人找到了，再過幾周做研發(fā)的人也到位了，同時(shí)生產(chǎn)管理的人也就位了，這樣整個(gè)生產(chǎn)流程就接上了。

小組型的創(chuàng)業(yè)方式在現(xiàn)在這個(gè)時(shí)代是最合適的。

當(dāng)2014年12月空氣凈化器產(chǎn)品出爐時(shí)，團(tuán)隊(duì)才17個(gè)人。當(dāng)出貨量超過100萬只時(shí)，團(tuán)隊(duì)才34個(gè)人。做到30億營收的時(shí)候，我們才180個(gè)人。我們是整個(gè)生態(tài)鏈公司大營收里人數(shù)最少的，凡是在我們這個(gè)營收體量的公司，現(xiàn)在都在四五百人。

這是我們有意控制的。

這有一個(gè)好處，就是極其高效，而且在實(shí)戰(zhàn)中培養(yǎng)人、訓(xùn)練人、選拔人，按照這種方式發(fā)展成的公司也不會(huì)變臃腫。

- 02 -

從物流箱上找代工廠

被忽視的小細(xì)節(jié)恰恰是大機(jī)會(huì)

做硬件，供應(yīng)鏈很重要，但好的代工廠都在水下面，那怎么找？

真理都藏在細(xì)節(jié)里。

比如我們找代工廠時(shí)，在公開信息里根本搜不到，最后是在某一個(gè)物流箱上看到了這個(gè)企業(yè)名字才找到，要不是行業(yè)專家，要不是注重細(xì)節(jié)，誰能想到在物流箱上找信息？

我們當(dāng)時(shí)鉚住了就找這一家，我們看重的是它在這個(gè)領(lǐng)域里的核心能力，別人不是不能做，而是我們找了別人做，很可能讓項(xiàng)目延期，但是這個(gè)工廠做，大概率能一次成功，能保證我們?cè)诋?dāng)年上市，在當(dāng)年上市和第二年上市發(fā)展格局就完全不一樣了。

這個(gè)時(shí)代，速度真的是最重要的維度。

當(dāng)時(shí)我們?nèi)フ掖S老板，老板不理，保安也攔著，最后我們?cè)陂T口蹲守，等老板從門口過的時(shí)候叫住他，然后跟他聊，聊得很投契，這個(gè)事就成了。

除了洞察細(xì)節(jié)之外，還要知道什么是最核心的環(huán)節(jié)，也就是聚焦。

我們是把所有的精力投入到一款產(chǎn)品上，把這一款產(chǎn)品打爆。這樣，代工廠不用為了一百款產(chǎn)品準(zhǔn)備那么多物料，不用頻繁地切換產(chǎn)線，不用不斷地調(diào)整生產(chǎn)計(jì)劃，它就像一臺(tái)穩(wěn)定而持續(xù)的印刷廠或者印鈔機(jī)，在這樣的模式下，效率最高、成本最低。

同時(shí)還一定要找對(duì)等的資源，要知道，越大的體系，越難跟小體量的初創(chuàng)公司合作。

- 03 -

讓創(chuàng)新像水一樣不可或缺

又像空氣一樣稀松平常

爆品不是產(chǎn)品，而是一種創(chuàng)新的商業(yè)模式。

需求和技術(shù)確定后，聚焦才能產(chǎn)生爆品。

一款100分的產(chǎn)品大于100款80分的產(chǎn)品。

很多人問我，我們的核心優(yōu)勢(shì)在哪兒，后來我想，真正的核心優(yōu)勢(shì)是人才體系。

100 個(gè) 80 分的設(shè)計(jì)師，也很難干過一個(gè) 100 分的設(shè)計(jì)師。

對(duì)于爆品而言，如果說 100 分的設(shè)計(jì)師是 1，那么 80 分的設(shè)計(jì)師就是 0。

設(shè)計(jì)師只有層級(jí)的區(qū)分，沒有量的區(qū)分。

你都難以想象，有些大型傳統(tǒng)家電企業(yè)有好幾百人，蘋果做出那么多優(yōu)秀的設(shè)計(jì)，設(shè)計(jì)師才22個(gè)人，這就是它的人才機(jī)制的能效——方向清晰，能力聚焦。

好像一個(gè)針尖一樣扎進(jìn)去一個(gè)領(lǐng)域，就會(huì)在這個(gè)領(lǐng)域成為專家。

清晰的研發(fā)思路使人的培養(yǎng)和訓(xùn)練能力都是聚焦的，最終這個(gè)團(tuán)隊(duì)就變成了一個(gè)非常小而非常強(qiáng)悍的團(tuán)隊(duì)。

為什么其他企業(yè)會(huì)發(fā)散？

因?yàn)閱T工進(jìn)去不知道干啥，領(lǐng)導(dǎo)們不知道讓他干啥，比如領(lǐng)導(dǎo)發(fā)的指令可能是「今年給我做30款空調(diào)」，一下子做30個(gè)，能做好嗎？能做聚焦嗎？這根本就不是精品意識(shí)，這個(gè)產(chǎn)品拿到市場(chǎng)上去也不會(huì)有特別好的反饋，再回來方向還是不清楚，明年要做的改進(jìn)也不清楚，怎么辦？那就明年再試一波。這個(gè)過程就不斷地發(fā)散、迷茫。

一套健康的體系一定是人越做越好，越做越精。

其他企業(yè)是發(fā)散、迷茫、負(fù)反饋，然后再迷茫、再發(fā)散。我們公司是聚焦、正反饋、再聚焦、再正反饋。五年下去，人的能力將會(huì)天差地別。

很多傳統(tǒng)企業(yè)，幾百人做出來的東西還沒有初創(chuàng)公司幾十個(gè)人做出來的東西好，為什么？就是因?yàn)檎麄€(gè)系統(tǒng)不夠聚焦。

如果聚焦錯(cuò)了呢？

這是風(fēng)險(xiǎn)，但是聚焦產(chǎn)生的成功是有爆發(fā)力的。

很多企業(yè)，是不敢冒這樣的風(fēng)險(xiǎn)的。

蘋果之前，沒有企業(yè)敢在做產(chǎn)品的時(shí)候，只做一個(gè)方案，沿著一個(gè)既定的思路只出一個(gè)產(chǎn)品。

我們的設(shè)計(jì)方法非常簡單，就是學(xué)習(xí)蘋果。

我們希望達(dá)到的狀態(tài)是，讓創(chuàng)新像水一樣不可或缺，又像空氣一樣稀松平常。

這是一個(gè)公司厲害的地方，我們就在逐漸培養(yǎng)這樣的狀態(tài)，假以時(shí)日，我們的員工就會(huì)發(fā)展到這樣的狀態(tài)，我們的系統(tǒng)就會(huì)發(fā)展到這樣的狀態(tài)。

- 04 -

頂層判斷力

決定創(chuàng)新天花板

一個(gè)企業(yè)能不能做出爆品，一定是由最頂層的人確定的。

最頂層的人包括：最高水平的設(shè)計(jì)師以及這個(gè)企業(yè)的最高管理者。

其實(shí)，做一款產(chǎn)品在上市之后到底爆不爆，在前期研發(fā)的時(shí)候就可以做出判斷。它背后是有一套邏輯和打法的。

比如，迭代——在明確的方向上，做「減法」。

典型例子就是空調(diào)的搖控器，之前的按鍵都是 42 個(gè)密密麻麻寫滿了字的鍵，整個(gè)交互比較繁冗，但這就是日本人的文化特點(diǎn)。美國人誰看說明書？你給我看說明書，你不是給我制造麻煩嘛。中國人現(xiàn)在也是這個(gè)心態(tài)。

好的設(shè)計(jì)應(yīng)該做到極致簡單，最好「一鍵操作」，讓老人、小孩都能很容易操控。

蘋果做了11鍵遙控器，小米后來也做了11鍵搖控器，這就是體驗(yàn)創(chuàng)新。

我們做的空調(diào)搖控器以圖形化的方式保留最核心的功能按鍵，二級(jí)功能被折疊到遙控器屏幕菜單中，類似于手機(jī)設(shè)置界面，條理清晰、使用方便。

【 智米空調(diào)遙控器 】

再比如我們的空調(diào)和其他品牌的空調(diào)拆機(jī)之后的對(duì)比，我們的布線是非常整齊的，他們是非常雜亂的，這是一目了然的差距。

這種改進(jìn)和技術(shù)有關(guān)嗎？它就和判斷力有關(guān)。

企業(yè)家的判斷力，決定了產(chǎn)品所能達(dá)到的高度。

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最舒適的時(shí)候

恰恰是危機(jī)來臨的前夕

智米的愿景是做智能環(huán)境整體解決方案，做這個(gè)領(lǐng)域肯定要找一個(gè)機(jī)會(huì)點(diǎn)，空氣凈化器就是一個(gè)機(jī)會(huì)點(diǎn)——市場(chǎng)高度分散、利潤很高、沒有強(qiáng)手，這種市場(chǎng)用德哥（劉德：小米集團(tuán)聯(lián)合創(chuàng)始人）的話叫螞蟻市場(chǎng)，一開始從這樣的市場(chǎng)入手是最好的。

但單產(chǎn)品是有風(fēng)險(xiǎn)的，去年空氣凈化器行業(yè)波動(dòng)，庫存最高時(shí)超過100萬臺(tái)。整個(gè)供應(yīng)鏈都有很大的壓力，當(dāng)時(shí)我們實(shí)際上的產(chǎn)能已經(jīng)拉升到年產(chǎn)量400萬臺(tái)。庫存那么多，生產(chǎn)那么多，還有那么多的備料，銷售量還下滑，你看看這是多大的困難。

好在我們提前布局了其他的產(chǎn)品，一代空氣凈化器剛剛發(fā)布沒多久，我們就啟動(dòng)了空調(diào)項(xiàng)目。目前產(chǎn)品對(duì)氣流循環(huán)、凈化、溫濕度調(diào)節(jié)的系統(tǒng)搭建已經(jīng)初步完成。

空調(diào)、電暖、新風(fēng)、風(fēng)扇等產(chǎn)品在供應(yīng)鏈的能力釋放和營收增長上出了大力，2018年我們的營收還是增長得很好，把空氣凈化器的損失對(duì)沖掉了。

應(yīng)對(duì)單產(chǎn)品風(fēng)險(xiǎn)要及早布局商品組合，最起碼要提前兩年，才可能有緩沖。

未雨綢繆是必須的，企業(yè)就是要居安思危，而且一般情況下，最舒適的時(shí)候恰恰就是危機(jī)來臨的前夕。

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收起低調(diào)心態(tài)

員工需要你的強(qiáng)勢(shì)管理

剛創(chuàng)業(yè)時(shí)我是產(chǎn)品思維，認(rèn)為產(chǎn)品是取勝的關(guān)鍵。

現(xiàn)在我越來越意識(shí)到激發(fā)員工的激情和能力，才是最高明的管理。

原來我是當(dāng)老師的，我喜歡低調(diào)，但是在管理企業(yè)、管理員工的時(shí)候，你必須要承擔(dān)領(lǐng)導(dǎo)、引領(lǐng)的作用，這時(shí)候低調(diào)的心態(tài)就要適度收斂。

我原來以為，道理大家都懂，大家可以自覺的管理，后來發(fā)現(xiàn)有些時(shí)候，人需要去跟隨一個(gè)能服眾的人，才有一個(gè)篤定的方向。這是人的本性，不是你強(qiáng)迫的。

在企業(yè)需要強(qiáng)勢(shì)管理的時(shí)候，作為企業(yè)家，你必須要站出來，你沒有選擇。

大家有共同的認(rèn)知才能有一致的步調(diào)，才能有特別強(qiáng)的競爭力。

但是共同認(rèn)知是怎么產(chǎn)生的？

共同認(rèn)知一定要說出來、總結(jié)出來、細(xì)化出來、不斷強(qiáng)調(diào)，讓最普通的掃地阿姨都能聽懂。

比如「解放全人類」、「打土豪分田地」，誰都能聽懂，而且和高遠(yuǎn)的目標(biāo)結(jié)合在了一起。

公司的愿景是什么？這個(gè)就需要公司領(lǐng)導(dǎo)提出來，然后不斷地去強(qiáng)化。

比如馬云提出阿里巴巴的愿景是「讓天下沒有難做的生意」，在阿里巴巴內(nèi)部，愿景、使命、價(jià)值觀都用文字梳理地極其簡潔清晰，企業(yè)內(nèi)部有專門的人去強(qiáng)力灌宣，那就意味著什么？

意味著每個(gè)人都能聽懂、都能知道，都能理解，都能執(zhí)行，大家步調(diào)一致就形成了一個(gè)戰(zhàn)斗軍團(tuán)。

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并不是從頭到尾重新做一遍

才叫產(chǎn)品創(chuàng)新

只有重新發(fā)明壓縮機(jī)才叫空調(diào)創(chuàng)新？

只有改變屏幕發(fā)光技術(shù)才叫電視創(chuàng)新？

只有自研處理器才叫PC創(chuàng)新？

并不是把產(chǎn)品從頭到尾重新做一遍，才叫產(chǎn)品創(chuàng)新。

「產(chǎn)品創(chuàng)新」絕不等同于「技術(shù)創(chuàng)新」，而是整合多種創(chuàng)新方式，將這些方式充分融于一款產(chǎn)品，最終實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品體驗(yàn)的質(zhì)變。

創(chuàng)新最大的核心就是組合，即資源的再組合、再配置。

比如倪瑞峰（長虹集團(tuán)董事長）當(dāng)年在CRT電視里加了一個(gè)照片瀏覽功能，就是可以插一個(gè)U盤播放照片，這個(gè)電視可以比別的電視多賣一千塊錢，而且非常受歡迎。

這跟當(dāng)年索尼做Walkman（隨身聽）的概念是一樣的，Walkman（隨身聽）就是把磁帶機(jī)和耳機(jī)做了一個(gè)組合，它不是一個(gè)高技術(shù)產(chǎn)品，但是它是一個(gè)解決消費(fèi)者體驗(yàn)和生活方式的好產(chǎn)品。

很多人對(duì)于原創(chuàng)和核心技術(shù)有一個(gè)誤解，就是從頭到尾什么都是我的才叫創(chuàng)新。

絕不是說我這個(gè)企業(yè)有十萬人，所有的東西都是我自己干，這不叫核心技術(shù)。有些低端技術(shù)和業(yè)務(wù)甚至是歷史包袱，企業(yè)還想甩掉呢。

就是在你的「能力圈」里面做事，做好你最擅長的事。

「能力圈」是以巴菲特為代表的價(jià)值投資者堅(jiān)守的最重要原則之一，巴菲特在「致股東的信」里，是這么解釋的：「你不需要成為每家公司的專家，甚至不需要很多。你只需要能夠評(píng)估你能力范圍內(nèi)的公司……能力圈的大小不是關(guān)鍵，而了解它的邊界則至關(guān)重要?！?/p>

不懂不會(huì)讓你輸。

沒有意識(shí)到「有些知識(shí)超出了你的能力邊界」才是真正的風(fēng)險(xiǎn)。

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為什么成功的人

都在學(xué)哲學(xué)

一個(gè)優(yōu)秀的企業(yè)家，一個(gè)好的領(lǐng)導(dǎo)者，在一定意義上也應(yīng)該是哲學(xué)家。

真正獲得長期成功的人，沒有一個(gè)對(duì)哲學(xué)不感興趣，因?yàn)樗撬袑W(xué)科之母，更是打通其它學(xué)科的核心「連接器」。

什么是哲學(xué)的素質(zhì)呢？就是能夠跳出局部看全局，能夠透過現(xiàn)象看本質(zhì)，思考根本問題，領(lǐng)悟大道真理。哲學(xué)就是讓你去想那些根本問題，想大道理，然后用大道理來管小道理。

我讀博士的時(shí)候精讀了一百多本哲學(xué)書，這對(duì)我的人生產(chǎn)生了巨大的改變，我忽然發(fā)現(xiàn)，平時(shí)很在意的或者是想不清楚的事情，其實(shí)很簡單，因?yàn)檎軐W(xué)已經(jīng)告訴你了。

比如「后現(xiàn)代理論」?；ヂ?lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)就是「后現(xiàn)代理論」的現(xiàn)實(shí)映射，就是一個(gè)多元結(jié)構(gòu)不斷去中心化的過程。

以前的管理方法論是把整個(gè)企業(yè)變成一個(gè)巨大的機(jī)構(gòu)，它由各個(gè)齒輪來精密驅(qū)動(dòng)，這就是「機(jī)械論」和「現(xiàn)代論」的典型映射，而現(xiàn)代企業(yè)是混沌的、群落性的、涌現(xiàn)的狀態(tài)。

當(dāng)把哲學(xué)理論應(yīng)用到現(xiàn)代企業(yè)管理，就會(huì)努力的把自己的公司培養(yǎng)成一個(gè)叢林生態(tài)，就讓它自然生長就行了。

而不適應(yīng)的人就會(huì)產(chǎn)生一種巨大的痛苦，因?yàn)樗σ压臼崂砬宄?，希望公司變成一個(gè)嚴(yán)格可控的齒輪化、結(jié)構(gòu)化的東西，這在現(xiàn)在的互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下是不太現(xiàn)實(shí)的。

哲學(xué)里有一句話，叫「哲學(xué)就是哲學(xué)史」。

學(xué)哲學(xué)實(shí)際上就是學(xué)哲學(xué)史，因?yàn)槿魏握軐W(xué)的一支都是看待世界的一種方式，假設(shè)說你只學(xué)會(huì)一個(gè)哲學(xué)，那你看待世界只會(huì)有一種方式，這時(shí)候你就會(huì)產(chǎn)生沖突。

我們要更好的了解這個(gè)世界，了解人性。做企業(yè)是這樣，做產(chǎn)品更是這樣，因?yàn)槲覀円氐侥莻€(gè)原點(diǎn)：

好的產(chǎn)品源于人性、并最終歸于人性。

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