打雞血的社區(qū)零售“瘋口”：到底是真硬核還是“紙牌屋”？

在裁員、裁部門、資本寒冬等壞消息充斥的當下，社區(qū)零售似乎顯示出一種“格格不入”的火熱，大公司、投資人和創(chuàng)業(yè)團隊都顯得異常躁動。自新零售推出以來，近半年多的時間，打著“新零售”旗號的社區(qū)零售就像一個沒有天敵的新物種，不斷地生根、發(fā)芽、生長、繁衍、裂變。然而，當一個生意越做越大，越來越熱，但行業(yè)幾乎沒什么人賺錢時，就需要停下來靜下心，去思考一下行業(yè)的泡沫、本質以及未來。

玩法殊途，但體驗同歸：流血的社區(qū)零售還能狂奔多久？

線上紅利殆盡，增長乏力，倒逼著整個社會零售業(yè)態(tài)的進一步升級。根據(jù)國家統(tǒng)計局給出的報告顯示，中國2018年的社會消費品零售總額是38萬億。而線上零售總額為9億（包括7萬億實物商品和2萬億非實物商品），入侵線下也成為順理成章的事，于是乎，新零售概念滋養(yǎng)下，渠道下沉、最后一公里爭奪等新理念逐漸深入人心。

社區(qū)零售按照商品劃分可以分為一般的便利店、家電3C店、社區(qū)生鮮等實物類別以及家政服務等非實物類別。其中便利店、家電3C以阿里、京東、蘇寧等電商巨頭為代表。而社區(qū)生鮮是社區(qū)零售細分領域中最火爆的賽道，在電商的刺激下已然成為重要的社區(qū)消費品類，玩家涉及零售巨頭、巨頭“代理人”、傳統(tǒng)零售企業(yè)、創(chuàng)業(yè)公司。

先說巨頭們專屬戰(zhàn)場，雖然它們并不能代表全部，但卻是一股充滿增長爆發(fā)力和發(fā)展前景的一股勢力。阿里有無人便利、盒馬鮮生、天貓小店等“最后一公里”或者“最后三公里”（盒馬鮮生）的布局；京東和蘇寧涉及的領域類似，京東方面有7FRESH、京東無人超市、京東社區(qū)店以及涉及家政的京東幫智慧社區(qū)店等；而蘇寧與多個房地產公司的合作緊密，孵化的有蘇寧小店、蘇寧紅孩子和蘇鮮生等項目。除此之外，永輝、順豐等零售巨頭以及快遞巨頭也紛紛跑馬圈地。

就目前的行業(yè)發(fā)展情況來看，我們可以有以下發(fā)現(xiàn)：

*“集團軍”的姿態(tài)，進軍社區(qū)這個毛細血管的終端市場，甚至有些都屬于自己的業(yè)務也存在競爭關系。從這里不難推測出有兩點原因：1.投資的“怕錯過”心理，寧愿投錯、布局錯也不能放過。2.新零售是個新概念，未來誰也說不準，因此巨頭的社區(qū)大戰(zhàn)在具體形式上會盡可能的都覆蓋，這樣總有一個能成功的，保證自己不會因為參與形式的原因而錯過新零售的競爭優(yōu)勢。

*擴張快、虧損多，規(guī)模不經濟：零售本身就是一個低毛利的行業(yè)，再加上玩慣了低價、燒錢競爭模式的互聯(lián)網公司加入。“流血”擴張成為自然而然的事。例如蘇寧小店。線下是蘇寧的主戰(zhàn)場，但據(jù)蘇寧易購去年公布的數(shù)據(jù)，一方面，以日開約7家的速度開店，步伐邁得確實夠快。但另一方面，截止2018年7月31日，蘇寧小店凈資產為-3.1億元，2018年前7個月凈虧損2.96億元，債務高達6.53億元。阿里、京東等其它玩家大概率也都類似，尤其是阿里的盒馬鮮生，其實到現(xiàn)在關于盒馬鮮生的爭議依舊存在，會不會到最后花這么多錢的盒馬鮮生只是一個前置倉？

*“自營+外包”結合：如果開店，采購，銷售，配送等全鏈條都選擇自營，構建縱向的全供應鏈、全數(shù)據(jù)鏈、全客流鏈。這種“亞馬遜式”重模式形成的壁壘自然不用多說，但不得不說的是這也給自己快速復制擴張挖了一個大坑。毫無疑問，搶占社區(qū)經濟需要快速擴張，打“閃電戰(zhàn)”，這是戰(zhàn)略需求，太重的商業(yè)模式絕對不適合進行快速擴張，因而“走捷徑”是必然的選擇。不少企業(yè)選擇采取合作經營、部分外包或者雇傭原先社區(qū)夫妻店的店主等方式。但門店開得起，但不敢保證能管好。很多純自營的線下社區(qū)店也都暴露出管理、服務跟不上擴張速度的問題，更別提外包的部分了。

*體驗的高度同質化：擴張方式有相同點也有符合企業(yè)調性優(yōu)勢的個性化特征。但最終的結果卻類似，產業(yè)同質化問題的體現(xiàn)其實就是體驗同質化，這樣會促使“大亂斗”的局面長期存在。

巨頭親自動手的領域尚且如此，那么廝殺更加慘烈的社區(qū)生鮮市場呢？答案可想而知。

討論社區(qū)生鮮，盒馬鮮生和超級物種這兩個大家伙也該算上，因為它們的定義是周邊三公里。以寧波為例，目前已經有兩家盒馬鮮生，四家超級物種，據(jù)傳馬上要再開兩家超級物種，投放密度由此可見一斑。

至于剩余其的模式應該更像是我們意識中社區(qū)生鮮店的樣子。例如阿里的喵生鮮，京東的京東到家，蘇寧的蘇鮮生、美團和餓了么的“前置倉+即時配送”，而“代理人”或創(chuàng)業(yè)公司有叮咚買菜、有我廚、U掌柜、每日優(yōu)鮮、易果生鮮、蘇鮮生、一心生活、天天果園、美萊網等。

再具體模式上主要有生鮮O2O、前置倉、社區(qū)團購等。

先說生鮮O2O，以生鮮門店獲取流量，具備到家和到店兩種優(yōu)勢，這種模式多在等級較高的城市。主要成本涵蓋配送、門店運營、產品本身、租金等。尤其是配送方面的要求非常高。而低毛利絕對是中國式便利店的主要特征。如何覆蓋成本，如何下沉到低線城市，這些問題都需要考慮。

單一前置倉的問題很明顯，成本是低了，但線下場景的缺失這或許是對其未來想象力的一種傷害。

社區(qū)團購利用了社交的關系鏈進行引流，主打“預售”的形態(tài)其實也在一定程度上降低了損耗。但也不可避免遇上生鮮O2O同樣的房租、配送等成本問題。不少企業(yè)也試著去探尋出路，例如一心生活，利用閑置阿姨配送來降本增效，不過阿姨們與專業(yè)培訓的配送員相比，可能在可控性、服務水平上存在差距。

總的來看，社區(qū)生鮮玩家們派系很多，玩法各異，都有自己的優(yōu)勢特點，也都有自己難念的經。但與此同時，各派也都在改進、學習和模仿，彼此也越來越像，這就造成了出發(fā)點不同的企業(yè)們，造成了同質化的用戶體驗。

暢銷書《精益創(chuàng)業(yè)》的受歡迎之處在于揭示了產業(yè)發(fā)展的底層邏輯，其核心就是開發(fā)、測量和認知。

而在這一方面，互聯(lián)網江湖(VIPIT1)團隊的理解是企業(yè)戰(zhàn)略逐步試錯的過程中，相互之間的交集也會越來越多。也因為如此，幾乎所有產業(yè)發(fā)展到一定階段，都會出現(xiàn)產品同質化現(xiàn)象，因為隨著市場的深入化，這是商業(yè)發(fā)展的底層規(guī)律，是不容更改和背離的。同質對于競爭來說是壞事，但從行業(yè)發(fā)展的角度來看這是行業(yè)逐步走向成熟的表現(xiàn)。因為只有成熟的企業(yè)才會對行業(yè)邊界、戰(zhàn)略執(zhí)行、對手要素有相對靈活的理解和應對，從而導致不同選擇的的企業(yè)最終走向競爭的趨同。

數(shù)據(jù)不會騙人，正如開頭所說的那樣，社區(qū)零售有著極大的空間亟待挖掘。社區(qū)零售的概念沒有錯，具備未來生態(tài)價值而非概念性的紙牌屋。這時期的血戰(zhàn)、燒錢、淘汰、廝殺、同質，這些都是商業(yè)戰(zhàn)場不可避免的，如何找準殺出重圍的G點才是關鍵。

同質化商業(yè)的破局法則：挖掘用戶體驗的【稀缺】原動力

正所謂物以稀為貴，真正稀缺的體驗往往最難得。

經濟學的常識告訴我們，稀缺是商業(yè)和的原動力。其實經濟學理論雖然五花八門，但統(tǒng)統(tǒng)建立在一個問題上：如何提高效率。而社區(qū)零售如何提高配送效率、服務質量這個問題的成立，本質就是在于“稀缺”二字。如果沒有稀缺，就無需效率了。好的、稀少的才是最吸引人的，也是最能留住人。

就社區(qū)零售的稀缺價值構建而言，互聯(lián)網江湖(VIPIT1)團隊有兩點思考，一點是單純的針對社區(qū)生鮮這條紅海賽道，一條是針對整個社區(qū)零售生態(tài)。

1.由“最后一公里”到“最初一公里”的模式重化

整個生鮮農產品采購的產業(yè)鏈過于長。從個體農戶開始，有的需要經過生產合作社，再經過多級的批發(fā)市場，然后轉到社區(qū)農貿市場，緊接著超市、便利店或者個人。每一個節(jié)點都有自己的運作空間和利益空間，這造成的不僅僅是價格的上漲，還有品控的不好把控，需要的環(huán)節(jié)越多，生鮮們損耗也會越大。

整個生鮮產業(yè)大致可分為種植端、流通端、分銷段，但社區(qū)生鮮玩家呢？最多的只處于分銷端的終端，好點的譬如一些布局農村電商的巨頭觸手伸到了流通端。而種植段依舊原生態(tài)。改造農產品銷售行業(yè)不僅僅是提供“最后一公里”的爽點，還要真正解決“最初一公里”的痛點才行?？刂屏朔N植端才能降低生鮮“中間商”的影響，才有能力去革中間商們的命。

除此之外，近段時間，水果、蔬菜價格上漲帶來的輿論反映非常大。天氣等因素確實有影響，但如果社區(qū)生鮮玩家如果能控制種植端，那在價格上會有獨有的稀缺性優(yōu)勢，從社會意義的角度來看，有利于控制價格上漲。但就目前看來，互聯(lián)網公司在配送方式、冷鏈、前置倉等方面加大模式創(chuàng)新和技術創(chuàng)新，只是農產品銷售產業(yè)的渠道創(chuàng)新，供給側改革方面卻幾乎沒什么大的建樹。

事實上，過去零售巨頭們的成功邏輯也詮釋了供給側的重要性。中國式零售的形態(tài)是什么？它們一面針對供應商一面針對用戶。過去阿里、京東、蘇寧這些巨頭們憑借自己的市場覆蓋率可以有足夠的議價權，也可以先銷售后結算，通過現(xiàn)金流、賬期金融得利。

社區(qū)零售的成熟形態(tài)也應該如此，提高自己對上游的話語權和控制力。

不過由于我國農業(yè)特殊性緣由，種植端滲透難度大，這不是一個玩家能吃的下的，需要多方參與，小步快盤，逐步試錯，尋找一條接地氣的種植端打通方案。而且這樣一來，各路晚集的供應鏈可以相互開放賦能，提高效率，降低成本。

2.由單一零售到“零售+醫(yī)藥”的物種組合

商業(yè)的本質在于創(chuàng)造價值，突破同質化的關鍵在于提供別人提供不了的稀缺性價值。從多個維度來看，在各行各業(yè)邊界愈發(fā)模糊的今天，基礎醫(yī)療其實是個不錯的稀缺價值點。

*市場可觀：如果哪個產業(yè)能夠跟零售產業(yè)的規(guī)模相比，那一定是基礎醫(yī)療。剛需、頻次高sku多，而且毛利比一般零售產品要高。而且從某種程度上講，夏天常備健胃消食、治拉肚的藥物，冬天常備感冒發(fā)燒藥，定期體檢，涉及預防保健、管理健康、診斷疾病等多個維度，這些讓醫(yī)療服務有了一些快消品的屬性。而且從去年至今，互聯(lián)網醫(yī)療一直都在高速發(fā)展。政府部門、醫(yī)療衛(wèi)生機構和一大批醫(yī)療科技企業(yè)都在探索，社區(qū)基礎醫(yī)療已經成為一個新的風口。

*市場待改造且壓力較?。横t(yī)療產業(yè)其實一直都是互聯(lián)網巨頭們垂涎的肥肉，馬云就認為未來打敗阿里的一定是大健康產業(yè)。但如果做大型醫(yī)療機構競爭壓力會很大，與公立醫(yī)院產生正面競爭，從信任度、醫(yī)療實力來看毫無勝算。況且對于社區(qū)零售玩家而言，它們要的是流量，基礎醫(yī)療服務就可以了。

*提高行業(yè)準進門檻：社區(qū)零售為何會呈現(xiàn)一副大亂斗般的競爭景觀？因為門檻太低。如果基礎醫(yī)療成為未來社區(qū)零售的一部分那勢必會造成一些實力不足的玩家就會被淘汰出去。因為醫(yī)療不同于零售，說句難聽的，零售可能會賣假貨、次貨，但醫(yī)療敢造假嗎？而且做基礎醫(yī)療一定是要有相關資格認證的，受管控也比較嚴，基礎醫(yī)療就是一種真正稀缺的價值。

*場景的扶持價值：從理論上講，具備商品零售+基礎醫(yī)療這兩個大的流量場景，那么就有可能形成相互導流、相互扶持的場景價值。那么實際上二者的協(xié)同價值如何呢？在此我們不妨類比一下之前智能冰箱崛起的原因。

冰箱作為廚房電器，與生鮮存在天然的強關聯(lián)屬性，通過智能冰箱購物，可以將屬性匹配的高濃度流量更好的發(fā)揮出來，比如智能冰箱可以為用戶推薦菜譜、健康飲食、營銷搭配。

但智能冰箱只是“理想國”，況且即便推薦了不采納的可能性也極高，但基礎醫(yī)療服務給用戶飲食方面的建議卻是實實在在的，用戶也會比較重視。譬如檢查后體質偏酸性，建議多食用一些海帶、紫菜等偏堿性的蔬菜，喝蘇打水等。

人對健康都是重視的，通過健康方面的數(shù)據(jù)，對飲食等多個方面進行洞察分析，然后進行相關推送也更容易提高交易率。

總的來看，布局基礎醫(yī)療其實是個不錯的選擇。

事實上，從零售產業(yè)發(fā)展的眼光去看待這個問題時會更有信服力。因為藥店、基礎醫(yī)療似乎是零售巨頭們品類升維的最后一片藍海。生鮮、日常用品、快消品、家電3C、服裝鞋帽、文具、保險、金融服務等方面都有所涉及，由簡單到復雜逐漸滲透，而醫(yī)藥、醫(yī)療服務因為其特殊性放在最后這很正常，但不碰就不正常的。

據(jù)了解，美國在線服裝服務商Giant以及Publix超市、Wegman’s等，幾年前就在主營業(yè)務以外，為有處方的患者免費提供各種抗生素通用版本，這種“燒錢式推廣”的玩法本身就很有國內互聯(lián)網創(chuàng)業(yè)的味道，這也證明了進軍醫(yī)藥產業(yè)在一定范圍內已經達成共識。

當然了，進軍醫(yī)療健康領域本身不是那么容易，不過對于社區(qū)零售玩家而言，在大的戰(zhàn)略性選擇以外還可以通過一些細節(jié)來提高自己的服務稀缺性，畢竟社區(qū)零售的鏈條和細節(jié)有很多，稀缺性的創(chuàng)意可能來自于任何一個被遺忘的角落。

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